Мотивация как важнейший фактор управления персоналом библиотеки. Стимулирование инновационной активности библиотечного персонала

В условиях изменчивости окружающей среды библиотекам для того, чтобы сохранить и укрепить свои позиции на библиотечно-информационном рынке, необходимо уметь прогнозировать изменения, отслеживать российские и мировые тенденции, внедрять новые технологии и совершенствовать предлагаемые услуги/продукцию для удовлетворения текущих и перспективных потребностей пользователей. При этом огромное значение для библиотеки имеет человеческий капитал, поскольку именно сотрудники определяют успех его деятельности. Каждой библиотеке для достижения ее стратегических целей требуется персонал, обладающий определенными характеристиками, позволяющими ей качественно выполнять свои функции. Для эффективного управления библиотекой руководству необходимо знать возможности персонала, уделять особое внимание его изучению, а именно, выявлять имеющиеся человеческие компетенции сотрудников. Это позволит обеспечить соответствие стратегических целей библиотеки и компетенций сотрудников.

Человеческий фактор - системный объект, имеющий сложную струк-туру, в которой различаются: профессиональные группы, непосредственно обеспечивающие функционирование библиотек всех типов и видов (работ-ники библиотек); социальные группы, осуществляющие воспроизводство библиотечных кадров (преподаватели и учащиеся высших и средних учебных заведений); группа библиотековедов, состоящая из библиотекарей-исследо-вателей и педагогов высшей школы, призванных творчески развивать биб-лиотечное дело.

Согласованная деятельность перечисленных групп необходима для жизне-способности библиотеки как социального института, вклю-чающего практику, образование и науку. Чтобы человеческий фактор успеш-но функционировал на уровне практической деятельности, он должен быть соответствующим образом обучен и воспитан, должен владеть результатами, полученными библиотековедением.

В современный период в управлении персоналом происходят кардинальные изменения. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами. В соответствии с этой теорией персонал представляет один из ресурсов, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Персонал - наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественного фактора производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, иметь субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна. Отметим, что концепция управления персоналом - это «система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций» .

Наука об управлении персоналом имеет глубокие исторические корни. Теория и практика хозяйствования привели к формированию различных подходов к управлению персоналом. В их основе - эволюция взглядов на место и роль человека в организации. Все это позволяет иначе взглянуть на современные методологические особенности управления персоналом в целом и его влияния на эффективность деятельности библиотеки.

Современная рыночная ситуация управления персоналом различных категорий предполагает систематический анализ и оценку всех видов деятельности библиотеки, и в первую очередь трудовых достижений персонала. На основе анализа содержания трудовой деятельности и оценки показателей выполнения работы можно установить вклад каждого сотрудника или отдельной рабочей группы в общие результаты всей библиотеки. При прочих равных условиях основным критерием для оценки личного вклада работников должны служить показатели результативности их трудовой деятельности, качества выполнения закрепленных работ или установленных должностных функций.

Управление персоналом является средством реализации кадровой политики организации. В рассматриваемой системе управления персоналом серьезное значение придается оценке результативности труда. С целью повышения объективности, достоверности и точности исходных данных предусматривается соблюдение следующих основных требований:

Обоснование стандартов результативности труда и критериев оценки для каждого рабочего места;

Выработка процедуры проведения аттестации, устанавливающей, кто, когда и как будет ее осуществлять;

Определение сотрудников, персонально ответственных за проведение оценки труда;

Сбор необходимых данных о результативности труда аттестуемых работников;

Расчет основных показателей результативности труда работников и обоснование оценки;

Обсуждение оценки с работниками и принятие решения о результатах аттестации .

Состояние кадров библиотечно-информационной организации, уровень ее квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ней производственные задачи напрямую зависит от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе руководители библиотек. Иными словами, они сопряжены с реализуемой библиотекой кадровой стратегией.

Кадровая стратегия - это, прежде всего, концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом.

Оценка персонала всегда персонифицирована, она служит основой развития любой библиотеки, особенно в период реорганизации или реструктуризации. Руководство должно ориентироваться на новые условия, новые приоритеты ценностей, оценивать собственные возмож-ности и возможности персонала, потому что для работы в современных сложных социально-экономических условиях необходимы высококвалифицированные со-трудники.

Оценка персонала решает следующие задачи: установление функциональной роли оцениваемого сотрудника и вы-бор места для него в организационной структуре; разработка возможных путей совершенствования деловых или лично-стных качеств сотрудника; определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины. Существуют три основных, традиционно применяемых блока методов оценки персонала: оценка по деловым качествам (бальная или небальная, т. е. оценка на основе выбора вариантов качеств, которые наиболее соответствуют личности оцениваемого); оценка по результатам деятельности, в частности, по степени выполне-ния установленных задач с учетом их значимости; система тестовых методов оценки (метод шкалирования, когда характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника; метод упорядочивания рангов, при котором несколько оценок вы-страиваются в ранжированный ряд относительно одного значения; метод альтернативных характеристик, предполагающий, что отдель-ный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутст-вия предложенного значения показателя).

На основе анализа содержания трудовой деятельности и оценки показателей выполнения работы можно установить вклад каждого сотрудника или отдельной рабочей группы в общие результаты всей библиотеки. При прочих равных условиях основным критерием для оценки личного вклада работников должны служить показатели результативности их трудовой деятельности, качества выполнения закрепленных работ или установленных должностных функций.

С целью повышения объективности, достоверности и точности исходных данных оценки результативности труда сотрудников предусматривается соблюдение следующих основных требований: обоснование стандартов результативности труда и критериев оценки для каждого рабочего места; выработка процедуры проведения аттестации, устанавливающей, кто, когда и как будет ее осуществлять; определение сотрудников, персонально ответственных за проведение оценки труда; сбор необходимых данных о результативности труда аттестуемых работников; расчет основных показателей результативности труда работников и обоснование оценки; обсуждение оценки с работниками и принятие решения о результатах аттестации.

Для воплощения в жизнь определенной кадровой стратегии, необходимо проводить объективный анализ динамики изменений кадровой ситуации в библиотеках. Сегодня сотрудники организации рассматриваются как капитал, а учреждение рассматривается как своего рода объединение знаний и способностей сотрудников. Отсюда возникает проблема, как выявить и создать условия, способствующие наиболее полной реализации человеческого капитала. В профессиональной деятельности из всей совокупности способностей, знаний, умений, навыков человека ему необходимы лишь некоторые из них, которые будут проявляться в поведении и оказывать влияние на эффективность деятельности, тем самым, формируя компетенцию сотрудника. Так, в современных условиях предметом оценки становится компетенция.

При описании вариантов стратегического развития организации достаточно часто используется термин «компетенция», который является центральным понятием всей концепции управления персоналом. Компетенции в современный период являются наиболее актуальным предметом оценки персонала.

Существуют различные точки зрения по поводу определения, содержания и применения компетенций. В научной литературе компетенции классифицируются на две группы: компетенции конкретного человека, работающего в организации, - индивидуальные компетенции, а также организационные (корпоративные), еще их называют ключевыми или отличительными. Данные группы компетенций взаимосвязаны и не исключают друг друга, поэтому считаем необходимым рассмотреть организационные, а затем индивидуальные компетенции.

Под организационной компетенцией авторы В. С. Ефремов и И. А. Ханыков понимают «особого свойства информационный ресурс, содержащий опыт, знания и навыки о способе организации и управления ресурсами и бизнес-процессами (способностями организации) для достижения поставленных целей, носителем которого индивидуально или коллективно являются работники» .

Стратегия развития организации определяет требования к персоналу или индивидуальным компетенциям. Когда они определены, учреждение получает единую базу для решения основных задач работы с персоналом: отбора, оценки, развития и т. д. То есть на основе определенного набора компетенций вырабатываются конкретные методы и процедуры управленческой деятельности. Они затрагивают:

Процесс изменения корпоративной культуры. Он включает в себя мероприятия по изменению ценностей, установок, убеждений и отношений (как между сотрудниками организации, так и с внешними потребителями и т. д.), которые формируют контекст для всего, что делается в организации. Некоторые аспекты корпоративной культуры могут быть проанализированы на основании информации о компетенциях и об их уровнях у отдельных сотрудников;

Процессы найма, отбора персонала. Оценка потребности в компетентных сотрудниках и выбор из нескольких кандидатов осуществляется на основе выявленных компетенций, которым должны соответствовать сотрудники, работающие в организации, а также дополнительными компетенциями, характерными для конкретной должности;

Процесс оценки персонала. Регулярная оценка сотрудника проводится как проверка соответствия компетенции конкретного сотрудника требуемому уровню;

Процесс развития. Планирование и реализация мероприятий по развитию сотрудников также ориентированы на достижение сотрудниками организации необходимого уровня компетенции. Для этого разрабатывается долгосрочная программа, включающая в себя различные виды развивающихся мероприятий (более подробно об этом будет сказано во второй главе);

Систему поощрения (мотивация). Система поощрения должна мотивировать сотрудника развивать в себе определенные качества и поведенческие характеристики, которые составляют основу компетенций;

Работу с кадровым резервом. Это действия руководства по созданию кадрового резерва организации. В этот резерв входят сотрудники, обладающие набором компетенций, и для них планируется схема карьерного роста.

Можно сказать, что компетенция - это интегральная характеристика работника, представленная комплексом способностей, знаний, навыков, умений и мотивов человека, демонстрируемая в поведении и позволяющая ему эффективно выполнять текущие и перспективные профессиональные задачи в конкретной организации.

Компетенций существует много, но для каждой должности или профессии выявляется тот перечень компетенций, которые влияют на разницу между средним результатом работы и высоким результатом. Человек на сегодняшний день может обладать определенным набором компетенций, но из них ценность на рабочем месте имеют только те, которые соответствуют требованиям должности и организационному контексту, следовательно, существуют компетенции, которые человек не применяет на данном рабочем месте. Можно в таком случае попытаться расширить ту область компетенций, которые будут востребованы в деятельности, или изменить деятельность так, чтобы использовалось как можно больше имеющихся компетенций конкретного человека.

Нам представляется, что в складывающейся социально-культурной си-туации сегодня компетентностный подход должен сыграть важную роль при разработке новых подходов к управлению персоналом библиотек. Выполнение этой профессиональной задачи требует от библиотекарей, в первую очередь, владения в высокой степени двумя основными кластерами компетенций: поиск информации и обслуживание клиентов (читателей).Внедрение современных компьютерных технологий в библиотечное дело, быстрое развитие информационно-поисковых систем, безусловно, требует от персонала библиотек повышать уровень компьютерной грамотности и, что не менее важно, быть способным и научить читателей, использовать разнообраз-ные методы поиска.

Таким образом, оценка персонала - это запланированная, строго фор-мализованная и стандартизованная процедура оценки сотрудников как чле-нов организации, занимающих определенные должности, осуществляемая через определенные промежутки времени. Систематическая продуманная оценка становится важным инструментом развития персонала.

Оценкой персонала называют «целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мо-тиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места». Наряду с термином «оценка» в теории и практике управления персоналом широко применяется термин «аттестация» как «вынесение суждения об эффектив-ности работы сотрудника» . Каждый руководитель непрерывно составляет мнение о своих подчиненных и в этом смысле аттестует их.

Под оценкой персонала обычно под-разумевается запланированная, строго формализованная и стандартизо-ванная процедура оценки сотрудников организации, занимаю-щих определенные должности, осуществляемая через определенные про-межутки времени. Однако было бы ошибкой сводить такую оценку только к установлению степени соответствия сотрудника занимаемой должно-сти. Систематическая продуманная оценка становится важным инстру-ментом развития персонала.

В связи с этим, оценка персонала всегда персонифицирована, она яв-ляется не только важнейшей проблемой кадровой политики, но служит основой развития любой библиотеки, особенно в период реорганизации или реструктуризации. Руководство должно ориентироваться на новые условия, новые приоритеты ценностей, оценивать собственные возмож-ности и возможности персонала, потому что для работы в современных сложных социально-экономических условиях необходимы «новые со-трудники».

Правильное использование оценки персонала содействует решению задач библиотеки и конфликтных ситуаций. Оценка создает ясность во взаимодействии, служит дополнительной подстраховкой при управлении персоналом, и, не подменяя личное мнение руководителя, все же влияет на его формирование.

Роль оценки персонала этим не ограничивается. Ее необходимость на-прямую связана с эффективностью работы всей организации. Ведь именно оценка создает основу для решения вопроса о том, кто и для решений ка-кой задачи будет использован.

Одновременно надо учитывать, что оценка людей является деликатной областью, однако это необходимый элемент в системе управления персоналом. В ведущих организациях она стала действующей состав-ной частью всей системы менеджмента, потому что, позволяет увидеть бу-дущее и определить направления развития кадрового потенциала.

Оценка персонала решает главным образом следующие задачи:

Установление функциональной роли оцениваемого сотрудника и вы-бор места для него в организационной структуре;

Разработка возможных путей совершенствования деловых или лично-стных качеств сотрудника;

Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Таким образом, оценка персонала - это запланированная, строго фор-мализованная и стандартизованная процедура оценки сотрудников как чле-нов организации, занимающих определенные должности, осуществляемая через определенные промежутки времени. Предполагает использование широкой системы показателей и методов. Систематическая продуманная оценка становится важным инструментом развития персонала библиотеки.

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ БИЗНЕСА И НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ /МУБиНТ/

Кафедра Библиотечно-информационного дела

по дисциплине Инновационная и методическая деятельность библиотеки

Тема: Стимулирование инновационной активности библиотечного персонала

Ярославль, 2010

Реферат

ИННОВАЦИЯ, СУБЪЕКТ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ИННОВАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА, ИННОВАЦИОННЫЙ КЛИМАТ, КОНКУРС ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МАСТЕРСТВА, СТИМУЛИРОВАНИЕ ИННОВАЦИЙ.

Объектом исследования является инновационная деятельность в библиотеках и стимулирование инновационной активности библиотечного персонала.

Цель данной работы заключается в следующем: выяснить какими способами, методами возможно стимулировать инновационную активность у сотрудников библиотеки. В связи с этим ставятся следующие задачи:

На основании проведенного исследования сделаны выводы и заключение.

Введение

Заключение

Литература

Введение

Инновация - это внедренное новшество, обладающее высокой эффективностью. Является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации в виде новых или отличных от предшествующих объектов. Они характеризуются введением на рынок совершенно новых (усовершенствованных) продуктов (услуг) интеллектуальной деятельности человека, обладающих более высоким научно-техническим потенциалом, новыми потребительскими качествами, которые со временем в свою очередь становятся объектом для совершенствования.

Это не всякое новшество или нововведение, а только такое, которое серьезно повышает эффективность действующей системы.

Поэтому тема инновационного развития доминирует во многих стратегических разработках, качающихся самых разных сфер деятельности и отраслей экономики. В связи со все возрастающим пониманием фактора постоянной и слабоуправляемой изменчивости современного общества (всех его сфер) и такого основного тренда общественно-экономического развития, как формирование общества и экономики знаний, задача уяснения специфики, границ применения, форм и видов инновационной деятельности в библиотечной сфере приобретает стратегическое, отраслеформирующее значение.

Важно отметить, что инновация всегда характеризуется более высоким научно-техническим уровнем, новыми потребительскими качествами продукта и услуг по сравнению с предыдущим продуктом.

В литературе, посвященной внедрению новшеств, принято рассматривать термин "инновация" в трех смыслах, о которых еще в конце 1980-х гг. говорил А.И. Пригожин. Среди них: культурологический (перенос, заимствование, предметных идентификаторов одного типа культуры в другую); технический (жизненный цикл нововведения - от идеи до массового внедрения и применения); социальный (незапланированные и (или) оригинальные изобретения, продукты креативной деятельности).

Инновационная деятельность, как полагает А.В. Теркина, выступает главным условием развития социума. Наличие образовательных, научных, социальных, политических, экономических инноваций говорит об ориентации на новое в различных плоскостях общества и культуры, что в наибольшей степени характеризует современную социокультурную реалию.

Инновационная деятельность проявляется в создании и внедрении тех новшеств, которые порождают значимые изменения в социальной практике, открывают обществу качественно новые возможности. Нововведение можно определить как такую разновидность управленческого воздействия (решения), в результате которого происходит существенное, радикальное изменение того или иного процесса или явления - экономического, технического, политического, социального.

В библиотечной сфере сложилось понимание инновации как творческого процесса реализации идеи, получившей практическое воплощение.

Основными видами инновационной деятельности, которые библиотека осуществляет в своей повседневной работе, предлагается считать деятельность, связанную с осуществлением технологических, маркетинговых и организационных нововведений.

Технологические инновации включают разработку и внедрение технологически новых или значительных технологических усовершенствований в продуктах и процессах; новых или значительно усовершенствованных услуг, а также способов производства (передачи) услуг. Эти нововведения могут разрабатываться организацией впервые и самостоятельно либо перениматься у других организаций.

В сфере услуг (к которой могут быть отнесены и библиотеки) к технологическим инновациям относятся те, характеристики или способы использования которых либо принципиально новы, либо значительно (качественно) усовершенствованы в технологическом отношении. Такие инновации подразделяются на два типа: продуктовые и процессные.

Продуктовые инновации включают в себя разработку и внедрение принципиально новых услуг, а также совершенствование существующих путем добавления новых функций или характеристик, значительные улучшения в обеспечении услугами (например, с точки зрения их эффективности или скорости) потребителей.

Процессные инновации включают в себя разработку и внедрение новых или значительно усовершенствованных методов их производства и предоставления.

Продуктовые инновации обязательно должны быть новыми для конкретной библиотеки, но не обязательно для рынка в целом, всей сферы. Авторская принадлежность этой библиотечной инновации в данном случае значения не имеет.

Цель процессных инноваций - повышение эффективности производства или передачи уже существующих в организации продуктов. Процессные инновации должны быть новыми для конкретной библиотеки, но библиотека не обязательно должна первой их внедрять. Авторство в данном случае тоже не имеет значения.

В деятельности библиотек присутствуют, так называемые маркетинговые инновации, которые направлены на более полное удовлетворение потребностей пользователей (потребителей продуктов и услуг библиотек).

Организационные инновации - это реализация какого-либо нового метода в ведении дел, организации рабочих мест или внешних связей.

Существуют и социальные корни, когда мы говорим о традициях в библиотечной инноватике. После многолетней ориентации на "светлое будущее", мы хотим обратиться к первоистокам, вычленить наиболее ценное, проанализировать допущенные ошибки. В период дестабилизации пристальный взгляд в прошлое служит для многих своего рода психологической опорой, моральной компенсацией.

Социальная обусловленность и библиотечно-библиографическая целесообразность - необходимые качества подлинно инновационной деятельности.

Может показаться, что затрагиваются малополезные вопросы. На самом деле все гораздо сложнее. Многие теоретики и практики не связывают библиотечные инновации с совершенствованием содержательных, сущностных направлений, базирующихся на традициях, в том числе региональных, позволяющих выявить уникальность каждой библиотеки.

Субъектом инновационной деятельности выступает специалист библиотеки, обладающий определенными познаниями, подготовкой и навыками. Для успешного внедрения инноваций руководителю необходимо учитывать различные типы отношения к вносимым изменениям со стороны сотрудников библиотеки, восприятие работниками предложенных инициатив (активное или пассивное) и их принципиальное отношение к процессу (положительное или отрицательное) .

Цель данной работу заключается в следующем: выяснить какими способами, методами возможно стимулировать инновационную активность у сотрудников библиотеки. В связи с этим ставятся следующие задачи:

.Сделать обзор инновационной деятельности из опыта библиотек.

4.Определить какие способы уже существуют для стимулирования инновационной активности.

1. Инновационная деятельность в библиотеках

Коль скоро библиотечной профессии присущ большой запас инерции, то оптимальный вариант обновления библиотек - постепенная модернизация. В одном случае простые элементы заменяются более сложными, в другом, наоборот, упрощаются технологические процессы.

Специалисты в области инноваций считают, что они представляют социальную ценность лишь в том случае, когда поддаются трансляции, т.е. могут быть воспроизведены. Формы воспроизводства различны. Наиболее простой способ - экстраполяция, т.е. перенесение готовых устоявшихся образцов и ценностей на ту или иную предметную область. При этом ученые подчеркивают, что экстраполяция как тип воспроизводства всегда условна, подразумевает тождество средств, целей, возможностей там, где их может и не быть. Тогда есть риск получить смесь "французского с нижегородским", ту самую упоминавшуюся выше эклектику, которая выявляет отсутствие новых смыслов.

Другая форма воспроизводства инноваций - интерпретация. Она неотделима от экстраполяции и одновременно противоположна ей. И та и другая рассматривают и осваивают новое как нечто уже известное. Но экстраполяция делает упор на поддержание достигнутого, использует новые явления, не меняя основательно старое содержание. Посему заимствованный и механически перенесенный на другую почву чужой опыт выглядит инородным телом. Интерпретация же всегда придает особую осмысленность заимствованию, наполняет его новым содержанием и по возможности новыми целями, закрепляет связь между уже сложившимися и случайными структурами; в отличие от экстраполяции формирует соответствующую новым смыслам систему ценностей.

На памяти библиотекарей десятки кампаний, целью которых было повсеместное внедрение той или иной "инновации": от жесткой стандартизации обслуживания до бригадного абонемента и пр. и пр. Большинство из них рано или поздно практика безотчетно или осознанно отбрасывала. Они не соответствовали ни ресурсной базе большинства библиотек, ни (и это главное) менталитету библиотекарей, их профессиональным представлениям. Тем более важно учитывать данное обстоятельство, заимствуя содержательные элементы зарубежного опыта.

Еще один вариант освоения инноваций - заимствование форм деятельности из сопредельных сфер знания. Так, библиотеки стали открывать литературно-музыкальные салоны, выставки изобразительного искусства, клубы, центры беженцев и переселенцев, кружки по изучению языков, компьютерные классы - вплоть до статусного изменения своей организации (Гуманитарный центр молодежи). При этом заимствование выступает не как механическое подражание, а как творческий акт, экстраполяция, позволяющая использовать уже апробированный опыт или алгоритм поведения для анализа и оценки новой ситуации.

Хорошо сформулировал это положение философ В. Плахов. По его мнению, все культурные инновации закрепляются только в том случае, если они адекватны культурному архетипу. Таков универсальный закон развития культуры.

По качеству изменений различают два типа инноваций:

·организационно-управленческие.

Вот интересный пример из опыта работы библиотек г. Дюссельдорф (Германия). Содержательные цели в библиотеках определены следующим образом: ЦБ выполняет задачи информационного центра, а филиалы являются местом встреч и отдыха, проведения досуга. Или такой пример из массовой работы наших библиотек. На смену традиционным монологовым формам работы приходят новые - диалоговые (вечер-диалог, обзор-диалог, дискуссия).

Еще один пример. Традиционно библиотеки группировали своих читателей по возрастному признаку: дети, юношество, взрослые. Внутри этих групп: учащиеся, студенты, педагоги, специалисты народного хозяйства и др. Сегодня меняются принципы выделения читательских групп (безработные, предприниматели и др.), а, значит, и содержательные задачи работы с ними.

Существует интересный опыт нетрадиционного подхода к выделению читательских групп: почетным читателям выдают отличные от общих (свои) читательские билеты. Владелец такого билета имеет право на льготное ксерокопирование документов из фонда библиотеки, бесплатный ночной абонемент (если он есть), индивидуальное информирование о массовых мероприятиях в стенах библиотеки и др.

А возьмем такую библиотечную традицию, как ежегодная перерегистрация пользователей библиотеки. Оказывается, и сюда можно внести элемент новизны: в первые дни нового года провести игру-лотерею, разыгрывая, например, 100 первых номеров для читательских формуляров. Пришедшим в этот день предложить "черный ящик", откуда каждый читатель вытягивает номер для себя - каждый пятый, седьмой, десятый. номер (зависит от возможностей библиотеки) с сюрпризом.

Ориентацию на создание позитивных эмоций по отношению к библиотеке можно отследить, в частности, наблюдая стремление использовать положительные стимулы для борьбы с задолженностями. Как правило, основным методом решения этой проблемы в наших библиотеках служит наказание (посылается предупреждение о нарушении сроков возврата, начисляется штраф за каждый просроченный день). Американские коллеги используют противоположный метод - поощрение за своевременный возврат. В качестве одного из вариантов такого стимулирования можно практиковать выдачу талона на определенный срок. Если за это время читатель ни разу не нарушит сроков возврата, предложить ему вознаграждение: право получения бесплатных копий, билет на какое-либо мероприятие и т.д.

Частично проблему комплектования районных и сельских библиотек популярными периодическими изданиями можно решить, создав при библиотеке клуб, общество любителей чтения, например, "толстых" журналов или тех, кто не может жить без текущей периодики, но из-за дороговизны не в состоянии выписать их на дом. Внося часть средств на подписку изданий в библиотеку, такие любители получают право "первого чтения" периодики и других новых поступлений, а также ряд других льгот.

Частичная модернизация, экстраполяция, интерпретация может протекать столь незаметно, что у сотрудников библиотеки и пользователей создается ощущение статичности содержания работы, неизменности средств реализации функций, то есть содержательно-функциональная деятельность библиотеки развивается эволюционным путем, и это имеет принципиальное значение.

Организационно-управленческие инновации - создают новые структуры в библиотеках, формируют новую систему управления.

Технологические или организационно-управленческие нововведения относительно легко поддаются реорганизациям. Отсюда велик соблазн проведения всевозможных экспериментов по изменению структуры отдельных библиотек, открытию новых подразделений, расширению перечня услуг и т.п. В такой модернизации нет ничего плохого, когда она обусловлена объективными обстоятельствами, и в первую очередь ожиданиями пользователей. Хуже, когда побудительным мотивом становится обновление ради обновления, желание имитировать прогресс. Особенно мучительно переживаются библиотеками "революционные" одномоментные перемены, санкционированные органами управления культурой и (или) методическими центрами.

инновационная активность библиотечный персонал

Вот одно из последних нововведений. ЦБС начинают создавать отделы, секторы менеджмента, маркетинга, причем самостоятельные, за пределами тех же, допустим, методических отделов. По моему мнению, менеджмент и маркетинг - это законные направления научно-методической деятельности, включающие и управление процессами, и изучение библиотечного рынка, и рекламу.

Такие реорганизации рано или поздно практика отбрасывает. Они не соответствуют ни ресурсной базе библиотек, ни кадровому потенциалу. Действительно, специалист, занимающийся, например, мероприятиями по связям с общественностью (паблик рилейшнз) должен обладать обширными знаниями по психологии, социологии, теории массовых коммуникаций, педагогике, рекламе. Такой специалист, преодолевая ложную скромность, должен быть хорошим рассказчиком. Ему нужны хотя бы базовые знания по графике, полиграфии, дизайну. Многие ли методические центры могут похвастаться наличием таких широкопрофильных специалистов?

Различаясь динамикой, оба типа библиотечных нововведений (содержательные и организационно-управленческие) носят вероятностный характер. Поскольку они рождаются из личностной инициативы, то возникают спонтанно, часто в нескольких библиотеках одновременно. По сравнению с техническими нововведениями их, за редким исключением (имеются в виду чисто технологические библиотечные процессы), трудно сконструировать, спланировать заранее и тем более сложно управлять ими.

Данное обстоятельство особенно важно, ибо до сих пор бытует мнение, что инновационный процесс поддается централизованному управлению.

Нововведения нуждаются в регулярном отслеживании, экспертной оценке, стимуляции, но нельзя, как прежде, искусственно "моделировать" инновации, а затем насильственно внедрять их в качестве передового опыта.

Массовое внедрение нововведений, в первую очередь содержательного порядка, нежизнеспособно, поскольку нет универсальных критериев их полезности. В одной библиотеке творческая находка сотрудника отдела обслуживания оборачивается ранее неизвестным типом экспозиции - авторской выставкой - "образом" или вечером - литературно-музыкальной фантазией. Для другой та же инновация будет чужеродной - с ней не соотносятся ни читательская аудитория, ни возможности коллектива сотрудников, ни традиции обслуживания. Истинность инновации - в ее позитивном влиянии на качество обслуживания, когда у каждого абонента растет удовлетворенность работой библиотеки.

Одной из профессиональных проблем является качество кумуляции (сбора) сведений о нововведениях. Система сбора информации о новом в библиотечном деле (восходящий поток) часто малоэффективна, и не организационные просчеты тут виной. Во-первых, не охватываются те инновации (нестандартные, смелые идеи), которые по каким-либо причинам остались невостребованными в библиотеке. Некоторые нововведения рассчитаны на внутреннее пользование и не подлежат тиражированию. Во-вторых, описание или формы учета информации о нововведениях не всегда заполняются самим автором. Обычно это делает методист или работник информационной службы. Поэтому, отчужденные от непосредственного исполнителя, нередко выхолощенные сведения о нововведении оказываются бледной копией исходной творческой находки.

Неблагополучно положение с системой профессиональных печатных изданий, призванных транслировать профессиональные находки. Их названий мало, часто из-за тяжелого материального положения библиотек они не доходят до мест. Кроме того, все содержание многих статей сводится к самоотчету, в них обычно избегают публиковать "сырые", не апробированные предложения. А ведь такого рода материалы зачастую способны исполнять роль побудительного фактора в развитии библиотечного дела.

2. Формирование инновационной культуры

2.1 Создание инновационного климата

Главным условием развития в профессиональной библиотечной сфере является поднятие престижа и авторитета профессии библиотекаря в обществе, что в свою очередь, невозможно без коренного переворота в профессиональном самосознании библиотекарей.

Для развития инновационной деятельности требуется формирование особой инновационной культуры, создающей атмосферу активности, экспериментаторства, закрепляющей творчество и новаторство в качестве базовых идеалов для сотрудников, характеризующейся готовностью к риску, способностью к решению новых производственных задач.

Однако инновационной деятельности необходимо обучать, только тогда она будет способствовать закреплению навыка гарантированно получать положительный результат, независимо от внешних условий.

Определяющее значение для создания инновационного климата в библиотеке имеет учет организационно-поведенческих факторов персонала.

Для эффективного управления изменениями должны быть созданы условия, при которых активная трудовая деятельность сотрудников становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей личности.

Чтобы получить желаемое - инновационную активность сотрудников, необходимо разработать и воплотить в жизнь программу формирования инновационного климата.

Основными ее позициями должны стать:

·разработка концепции изменений, установления их связи с корпоративными ценностями и миссией библиотеки;

·поиск людей, способных к инициированию инновационных идей, их разработке и внедрению в практику;

·широкое распространение информации об изменениях внутри библиотеки (системы), преодоление сопротивления изменениям;

·организация конкурса проектов изменений и создание отдела или временного коллектива (команды), который пойдет в авангарде перемен, выступит "ускорителем" этого процесса;

·обеспечение "поддержки творчества", то есть создание условий, благотворно влияющих на достижение стратегических целей развития библиотеки;

·оценка деятельности сотрудников с учетом вклада в преобразования;

·публичное признание и стимулирование новаторов, вознаграждение за достижения;

·информирование местного сообщества о ходе перемен и достижениях библиотеки.

Условиями создания инновационного климата в организации является культивирование у персонала творческого и активного отношения к работе, ответственности за ее результаты. Творчество - один из компонентов библиотечной профессии, а следовательно, неотъемлемая часть библиотечных инноваций.

Привлечение сотрудников к участию в управлении изменениями позволяет минимизировать сопротивление и добиться эффективности инноваций.

Для создания инновационного климата важна особая неформальная атмосфера сотрудничества, в которой каждый сотрудник ощущает себя членом единой команды. Это позволит ему без опасения предлагать к обсуждению новые идеи, смелее идти на риск.

Психологический комфорт является обязательной составляющей инновационного климата. Средством его создания могут рассматриваться различные внутриорганизационные (корпоративные) мероприятия: конкурсы, аукционы идей, презентации, праздники и совместные досуговые мероприятия.

Особое место в создании инновационного климата отводится внутриорганизационным досуговым мероприятиям. Для многих библиотек является традиционным проведение в библиотечном коллективе различных праздников (дня библиотеки, календарных праздников, проводов на пенсию, конкурсов), совместные туристические поездки, отдых на природе и прочее. Эти мероприятия основаны на совместном творчестве и нацелены на сплочение коллектива, формирование у персонала чувства "единой команды".

Инновация, как подчеркивалось, это результат творческой деятельности, однако поощрять сотрудников необходимо не столько за результат, сколько за стремление к его достижению. Пассивность сотрудников - "болезнь" многих библиотек. Руководитель не может заставить каждого библиотекаря учиться, развиваться. В задачи управления персоналом входит мотивация, одной из форма которой является признание, побуждающее персонал к реализации инноваций.

2.2 Повышение квалификации сотрудников как инструмент инноваций

Наибольшее значение для развития персонала имеет система, позволяющая на основе повышения квалификации специалистов развивать их профессиональные знания и умения в области инновационной культуры. Она должная вестись дифференцированно и включать многообразие форм и методов. Система повышения квалификации должна быть рассчитана и на новых сотрудников, и на сотрудников с небиблиотечным образованием, и на молодых специалистов, и на библиотекарей со стажем, и на высококвалифицированных специалистов.

Для формирования профессионализма, укрепления самостоятельности и ответственности библиотекарей можно проводить семинары, которые позволяют следить за ростом квалификации каждого из них. Например, семинары на такие темы "Библиотека - центр общения детей и взрослых", "Каким быть современному библиотекарю" и так далее.

Одно из звеньев системы повышения квалификации - школа молодого библиотекаря. Ее цели и задачи - профессиональная и личностная адаптация молодежи в коллективе. К каждому занятию библиотекари готовят домашнее задание (разработать программу книжных выставок, обзоры книг, готовят беседы с читателями), которые затем обсуждается за круглым столом.

Также можно проводить деловые игры, где могут рассматриваться различные ситуации в общении с читателями. Такие игры помогают библиотечному работнику обрести себя, найти и утвердить свое место в едином библиотечном пространстве, позволяют выявить скрытые возможности кадров, формируют у них логическое мышление.

Персонал библиотек и руководителей разного уровня важно обучать инновационной деятельности по-разному. Основной смысл и содержание обучения менеджеров заключается в осознании сложности и противоречивости собственной деятельности и границ полномочий. Совсем другой смысл имеет обучение персонала, которому важно приобрести умение по разработке инноваций, реализации инновационных проектов и продвижению инноваций в социальной среде.

Если руководителей обучают управлению изменениями, то персонал - особенностям реализации инноваций (применению новых технологий - методов public relations, проектной работы, фандрайзинга, проведению исследований, документированию инновационной деятельности).

Отбирать библиотекарей для обучения нужно на конкурсной основе. При этом выбор должен строиться с учетом анализа целей и мотивов повышения квалификации, ценностных установок личности (мотиваторов развития и личностного роста), имеющихся достижений, намерений применения новых знаний, умений и навыков в профессиональной деятельности.

Целью обучения является наработка определенного умения в достижении положительного результата при постановке и решении инновационной задачи. Если участник обучающей программы может многократно добиваться необходимого результата, значит, он освоил новое для него знание, научился использовать его на практике.

Особое значение при обучении инновациям придается выбору педагога. В этой роли могут выступать как преподаватель вузов, научные работники, ведущие специалисты методических центров, так и библиотекари-новаторы.

Обучение инновациям осуществляется в процессе решения инновационных ситуаций. В ходе занятий тренер создает ситуацию, "подводит" участников программы обучения к созданию проблемы и осмыслению собственных возможностей для ее разрешения, развивает навыки выхода из сложных ситуаций.

Такие мероприятия позволяют выявить различные точки зрения на развитие библиотеки, коллегиально рассматривать все альтернативные варианты, выбирать наиболее приемлемые. Важность этой работы состоит в обеспечении эффективных двусторонних информационных связей руководящего звена с сотрудниками библиотеки, что способствует:

·пониманию сотрудниками целей, последовательности введения и ожидаемых результатов инноваций, и, в свою очередь, с одной стороны, вызывает удовлетворение и более высокую инновационную активность, побуждаемую желанием внести свой вклад в общее дело, оставить "свой след в истории библиотеки", с другой - препятствует сопротивлению изменениям;

·совершенствованию отношений с пользователями, так как информированность позволяет сотрудникам адекватно воспринимать ситуацию и разъяснять потребителям цели нововведений;

·улучшению организационного климата библиотеки.

Для эффективности реализаций инноваций важны не только новые знания, но и заряд энергии руководителя, обеспечивающий желание работать, не останавливаясь на достигнутом результате. Убеждение как инструмент управления здесь не может являться основным, так как убеждая, руководитель дает работнику свою энергию, свой энтузиазм, но как только он перестает это делать, персонал перестает работать с требуемой отдачей, теряет желание учиться.

2.3 Конкурсы профессионального мастерства

Существуют две формы мотивации сотрудников: внутренняя (самомотивация) и внешняя (стимулирование). Самомотивация является своеобразным пусковым механизмом, определяющим, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать. Сразу следует отметить, что создать внутреннюю мотивацию гораздо сложнее, чем внешнюю. В библиотечном менеджменте преимущественно реализуется стимулирующее воздействие на персонал. Соответственно, разработка системы мотивации библиотечных кадров, активизация использования ее различных средств остаются актуальными задачами.

Одним из сильных средств стимулирования трудовой мотивации сотрудников являются разнообразные конкурсы профессионального мастерства. Сегодня это уже не новшество, но пока еще такие конкурсы проводятся далеко не во всех библиотеках и библиотечных системах.

Причины, по которым сегодня идея соревнования в производственной деятельности не вызывает у библиотекарей интереса, а порой и категорически отвергается ими, вполне понятны. В памяти старших поколений работников еще живы такие черты соцсоревнования, как его принудительность и формализованность, давление вышестоящих органов управления в погоне за высокими результатами. Современные библиотеки даже одной и той же библиотечной системы нередко поставлены в заметно различающиеся социально-экономические условия, что не позволяет корректно сравнивать их меду собой по традиционным показателям работы. Кроме того, индифферентность библиотекарей в рассматриваемом вопросе вызвана значительным снижением той самой "сознательно трудовой и социально-политической активности и инициативы", на которую опирались в советское время.

Отказавшись от принятой ранее формы состязательности, библиотекари трансформировали соцсоревнование с учетом новых реалий, развили ту форму, которая оказалась наиболее приемлемой в изменившемся библиотечном сообществе. На смену "классическому" социалистическому соревнованию в российском библиотечном деле пришли конкурсы профессионального мастерства. Форма конкурсов разрабатывается и используется в условиях абсолютной творческой свободы библиотек, никто не предписывает ее методику и не контролирует обязательность исполнения.

Профессиональные конкурсы, распространенные в библиотечной практике, можно классифицировать по следующим признакам:

·по числу участников: индивидуальные - между работниками библиотеки; коллективные - между подразделениями одной библиотеки.

Проведение конкурсов строится на основе широкой информированности библиотечных работников, выявление и внедрения передового опыта, объективности и адекватности критериев оценки, использования моральных и материальных стимулов.

Безусловно, организация конкурсов профессионального мастерства требует интеллектуальных, временных и финансовых затрат, которые порой не под силу библиотечной системе. Тем не менее, нельзя относиться к конкурсам как к лишней обузе и пустой трате времени. Нужно осознавать их значимость в качестве действенного ресурса управления персоналом библиотек, не только мотивации трудовой деятельности библиотечных работников, но и стимулирование инновационной деятельности, условий самореализации и самоактуализации.

3. Инновационные практики современной библиотеки

Побудительным мотивом появления инноваций обычно становится желание творческого человека иначе представить привычную профессиональную ситуацию, по-новому взглянуть на какую-либо социально или личностно значимую проблему. Чаще всего такое желание возникает из-за неудовлетворенности рутинной организацией процессов или принятыми правилами, препятствующими повышению эффективности работы. Рождение оригинальных идей сопряжено с фантазией, хорошей интуицией, способностью неординарно мыслить и видеть.

Итак, на первом месте стоят уникальные личные качества творчески работающего человека - не мечтателя, рождающего дерзкие идеи, но в оптимальном варианте профессионала, обладающего волей для их осуществления.

На второе место специалисты в области инноватики ставят благоприятную среду - своеобразное многоальтернативное поле для творческого выбора. Среди элементов, формирующих такую среду, это - заинтересованность руководителей библиотеки в ее обновлении, разработку соответствующей стратегии, а значит постановку общих целей.

В инновационном коллективе людей вдохновляет на дело не приказ, а яркая человеческая индивидуальность, способная проявить инициативу, взять на себя ответственность, показать образцы деятельности.

Ставя перед командой общие цели, используя различные приемы для их реализации, важно, как подчеркивают искушенные в менеджменте зарубежные аналитики, не забывать об обратной связи, постоянно отслеживать психологическое самочувствие людей, проверять, не угас ли творческий импульс в команде. Как это ни покажется неожиданным, огромную роль в поддержании ее тонуса играет юмор. Исследователи рассматривают остроумие как благоприятный фон для инновационного творчества, одну из его предпосылок. Смешное часто граничит с удивлением, неожиданностью. Многолетнее наблюдение: в библиотеках, известных своими инновационными достижениями, как правило, работают не просто талантливые, но остроумные люди, знающие цену юмору и умеющие применить его в самых неожиданных ситуациях: при оформлении выставок-пародий, шутливых стендов, помещений, где проходят вполне серьезные дискуссии; сама атмосфера радости, где улыбка библиотекаря создает у читателя образ теплого дома, способна раскрыть творческий потенциал.

Еще один важный момент. Считается, что темпы распространения новаций во многом зависят от наличия отработанной системы поощрения инноваторов. Стимулировать инновации - значит постоянно поддерживать зависимость между интенсивностью инновационной деятельности и социальным престижем осуществляющих ее, используя специальные формы поощрения.

Речь идет о преодолении формально-уравнительной оценки труда, сознательном выделении людей, способных на нестандартные решения, проявляющих "самодеятельность" в ее положительном смысле. Нестандартно мыслящие люди образуют своего рода "золотой запас" библиотеки, поэтому методические центры должны взять на себя поиск источников материального стимулирования новаторского труда, особенно в маленьких библиотеках. Задача такова: познакомить местные органы власти с инновационными процессами, которые реализуют их библиотекари, добиться от них поощрения новаторов. Формы поощрения разнообразные: доплата, премия, повышение разряда, ознакомительные поездки и т.д. Например, в Нижнем Новгороде ежегодно присуждается Премия губернатора Нижегородской области за инновационные проекты, научные, исследовательские работы в сфере библиотечной деятельности. Ежегодно присуждается пять премий: первая премия - в сумме 50-кратного минимального размера оплаты труда, две вторые премии - в сумме 40-кратного минимального размера оплаты труда каждая, две третьи премии - в сумме 30-кратного минимального размера оплаты труда каждая.

Важнейшая задача и составная часть внедрения новшества - обучение библиотекаря творческому отношению к своей работе. Обучение творческой активности можно условно разделить на три последовательные стадии:

·выработка стремления к рационализации библиотечных процессов и организации труда;

·помощь работникам в поисках проблем, ждущих своего совершенствования;

·овладение методикой аналитической и научно-критической деятельности.

На первой стадии важно дать библиотекарю представление об их возможностях, важно постоянно изучать и пропагандировать новое, передовое, сравнивать со старым. Ведь многие библиотекари просто не задумываются, как найти в практической работе что-то новое. Речь идет прежде всего о становлении профессионального самосознания библиотекаря, вселении уверенности в его собственные творческие силы.

На второй стадии необходимо помогать библиотекарю самостоятельно находить задачи, заслуживающие анализа и рационализации. Здесь поможет обучение навыкам проведения социологического исследования, мониторинга внешней и внутренней среды библиотеки, реальных и потенциальных пользователей и т.д.

На третьем этапе необходимо обсуждать их собственные наработки, попытки инновационного творчества, проводить оценку эффективности новшеств.

Существует ряд принципов и форм работы, направленных на повышение эффективности обучения.

Ключевые идеи, позволяющие решать эту задачу, состоят в следующем:

Обучение оказывается эффективнее, если участники работы решают свои реальные практические проблемы и в этих целях осваивают новые методы и средства работы. Обучение, таким образом, выступает в единстве с практикой и творчеством.

Эффективное обучение - это не усвоение некоторого комплекса сведений, или приобретение отдельных навыков. Эффективное обучение - это всегда развитие человека, изменение его взглядов, установок, ценностей, норм.

Эффективность обучения резко повышается в условиях интенсивного погружения, отвлечения от текущих дел и в условиях глубокой концентрации на материале. В таких условиях начинают включаться внутренние резервы личности человека, открываются нереализованные и новые способности. Здесь уместны активные формы обучения: дискуссии, тренинги, "мозговые штурмы" и т.д.

Одна из ключевых идей, плодотворно работающих в развивающем обучении, - идея о том, что все люди талантливы с детства. Способности никуда не уходят, они всегда остаются с человеком. Экономические, культурные и бытовые условия жизни могут лишь воспрепятствовать их проявлению и развитию. "Презумпция талантливости" каждого творит чудеса - люди обнаруживают в себе способности, о которых даже не подозревали.

Одна из важных методологических идей, на которой базируется обучение, - построение всей учебной работы не от простого к сложному, а от сложного к простому. Действительно, приходя в этот мир, ребенок встречает его уже существующим, во всей его сложности и противоречивости. И лишь с годами, постепенно он учится вычленять в мире простые составляющие. То же происходит при встрече с новой профессией, знаниями, с новым языком и новой культурой. Для человека ход от сложного к простому более естественен, более органичен, он в сжатом виде как бы повторяет познавательный онтогенез человека.

Введение в работу сверхбольших объемов информации. Наукой доказано, что резервные возможности человека активизируются после преодоления логического и интуитивного барьеров перед сверхбольшими объемами информации. Резервные возможности сознания и психики человека проявляются и активизируются в ходе усвоения и переработки огромных объемов информации, которые вовлекаются в работу за счет целого комплекса действий: информация привлекается из большой предварительной подготовки, в т. ч. из исследований и диагностики всех видов. Во время учебы информация может быть представлена и в форме консультаций, обмена опытом, использования документов, статотчетности, специальной литературы и т.д.

Обучению и развитию способствует и процесс интенсивного группового обучения. Работа в коллективе активизирует мыслительную деятельность вследствие нежелания выглядеть глупее других. Таким образом, групповой фактор - один из наиболее мощных в повышении эффективности обучения и развития человека и организации.

В ходе обучения надо отказаться от "информационного" подхода, при котором все усилия тратятся на то, чтобы "наполнить" память человека знаниями. Процесс освоения новых областей и средств идет гораздо эффективнее при ориентации на "выращивание" знаний самим человеком. Материалом, питательной средой выступает вся информация, которая у него есть и с которой он имеет дело в процессе обучения.

Фундаментом всякого рода библиотечной инноватики является методическая работа, поскольку в профессиональном сознании библиотекарей она однозначно (и справедливо) определяется как инновационная, то есть, связанная с освоением и внедрением нововведений.

В целях распространения и приобретения новых идей очень эффективно проведение профессиональных конкурсов. В Белгородской области для специалистов муниципальных библиотек впервые был проведен конкурс "Библиотекарь 2001 года", основная цель которого была сформулирована как профессиональное и творческое выражение библиотекаря в кругу своих единомышленников. Конкурс, по мнению участников и зрителей, дал мощный толчок к переосмыслению библиотечной деятельности современной библиотеки, выявил болевые точки - лакуны в профессиональном наборе навыков. Так, оказалось, что большинство наших библиотекарей не владеют знаниями составления сценария мероприятия - не могут отделить действительно важную интересную информацию от второстепенной. Или за яркой театрализованностью забывается профессиональная суть. Но главное достижение конкурса - представление его участниками инновационных идей - от практически реализованных до фантастических. Причем последние были восприняты зрителями с неменьшим интересом, ведь любая творческая фантазия содержит в себе идею, которая в обработке талантливого специалиста может трансформироваться в неожиданное открытие, "ноу-хау" библиотекаря.

В некоторых областях среди библиотек области проводятся конкурсы сценариев "Новые формы массовой работы". Комиссия, проанализировав их качество и содержание, отобрала лучшие. Учитывались и умение работать с библиографическим материалом, анализировать лирические и прозаические произведения, а также навыки театрального мастерства.

Как показал опыт, легче воспринимается и вызывает больший интерес материал, в котором есть неожиданные сюжетные повороты, диалоги, обращения к присутствующим. Библиотеки стали уделять больше внимания качеству и разнообразию форм массовой работы. Многие инновационные формы заимствованы из других областей культуры. Появление ярких, перспективных инноваций невозможно без выработки у их создателей творческого мышления, целеустремленности, энергичности, изобретательности.

В качестве вывода хотелось бы отметить, что отсутствие новых идей - показатель неблагополучия коллектива. Если мы осознаем эту истину, то получим и сильные профессиональные кадры, и высокий общественный престиж библиотеки, и собственное удовлетворение от работы, то есть все то, к чему стремимся

Заключение

Инновация - условие и инструмент не только развития и, в некоторых случаях, выживания, но и средство повышения предельной полезности деятельности библиотеки, уровня качества того социального блага, которое она предоставляет обществу и конкретным потребителям.

Благо, которое предоставляет библиотека - это выполнение и расширение ей номенклатуры своих социальных функций, которые - и это представляет собой одну и главнейших трудностей - социально-насыщенны

Для успешного функционирования и дальнейшего развития библиотека должна учитывать огромное количество факторов и выполнять достаточное количество условий …

В современных условиях ни одна организация не может развиваться без постоянного совершенствования различных сторон своей деятельности: предоставления новых услуг или продукции, использования новой технологии, обновления методов управления деятельностью и персоналом. Инновации - необходимый элемент развития: без них библиотекам невозможно оставаться социально значимыми организациями, оказывать конкурентоспособные услуги, укреплять свои позиции в условиях рынка.

Управлять развитием библиотечного дела - значит умело внедрять инновации: применять на практике достижения науки, широко использовать стратегическое планирование, маркетинг и проектную работу, развивать общественные коммуникации и фандрайзинг, проводить самостоятельные исследования и гибко подстраиваться под общественные потребности. Одной из задач библиотечной инноватики как самостоятельного направления библиотековедения является выявление специфики и разработка механизмов стратегического управления, позволяющего, с учетом долгосрочной перспективы, обеспечивать эффективное развитие библиотек. Важнейшим вопросом инновационной политики является разработка процедуры (особого порядка) предложения и использования новых идей. Этот порядок должен поддерживать и целенаправленно стимулировать активность участников инновационной деятельности, способствовать фиксации новых предложений в "банках идей", позволять отбирать перспективные идеи и применять их на практике. Необходимо установить, на какие инновационные идеи существует реальный спрос, а на какие - потенциальный, на что нужно направить инновационные ресурсы в первую очередь и какие результаты позитивно отразятся на развитии библиотеки в ближайшем будущем.

Литература

1.Качанова Е.Ю. Инновации в библиотеках. - СПб.: Профессия, 2003.

2.Качанова Е.Ю. Инновационно-методическая работа библиотек: учебное пособие. - СПб.: Профессия, 2007.

.Справочник библиотекаря / Под ред. А.Н. Ванеева. - СПб: Профессия, 2001.

Статьи

4.Ветчанова О.В. Инновации в библиотеке // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2007. - № 11. - С.12-21.

5.Гусева Е.Н. Успешное инновационное развитие: научно-методические подходы // Библиотечное дело - XXI век. - 2009. - № 2. - С.35-50.

.Ежова Л.С. Инновационное развитие учреждений // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2009. - № 3. - С.64-74.

.Зайцева Г.А. Инновационный менеджмент в сфере культуры // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2009. - № 1. - С.52-56.

.Колесникова М.Н. Конкурсы профессионального мастерства как средство мотивации библиотечных кадров // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2009. - № 11. - С.51-58.

.Кузнецова Т. Инновационные практики современной библиотеки // Библиотека. - 2009. - № 2. - С.10-13.

.Рыщанова У.М. Стимул для творчества // Библиотека. - 2009. - № 8. - С.4.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Роль и значение мотивации персонала. Методы стимулирования персонала. Цели и задачи психологического консультирования в организации. Модели организационного развития. Консультирование руководителя по вопросам повышения трудовой мотивации персонала.

дипломная работа , добавлен 10.06.2012


Мотивация как сложное психофизиологическое состояние, совокупность динамически иерархизированных побуждений человека к деятельности. Понятие мотивов и потребностей человека. Развитие группы, ее общие качества. Понятие мотивации персонала группы.

контрольная работа , добавлен 09.11.2010


Проблема внутренней и внешней мотивации в психологии учения. Характеристика и сущность мотивационных теорий. Сравнительный анализ направленности мотивации в зависимости от эффективности обучения Структура мотивации и ее функции в учебном процессе.

контрольная работа , добавлен 19.11.2013


Проблема мотивации сотрудников в работах зарубежных и отечественных авторов. Экспериментальное исследование влияния положительной и отрицательной мотивации на продуктивность деятельности персонала торгового предприятия. Методика проведения эксперимента.

курсовая работа , добавлен 26.11.2010


Теоретические аспекты управления мотивацией трудовой деятельности в психологических исследованиях. Психологический анализ трудовой деятельности. Основные принципы гуманистической психологии в изучении мотивации персонала. Механизмы и факторы мотивации.

курсовая работа , добавлен 25.09.2014


Сущность, виды и функции мотивации как проблемы психологического исследования. Педагогические технологии развития мотивационных основ к урокам физической культуры. Исследование зависимости мотивации к занятиям спортом от возрастных особенностей учеников.

курсовая работа , добавлен 28.05.2014


Основные теории мотивации. Мотивация, ее характеристика и стадиальность. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения. Общественное признание деятельности группы. Характер взаимоотношений персонала с участниками трудового процесса. Основные стимулы.

курсовая работа , добавлен 20.09.2013


Мотивация как одна из ведущих функций управления. Мотивация деятельности личности в организации. Формы и факторы мотивации персонала в организациях. Персональные потребности сотрудников как мотивирующие факторы. Соответствие требованиям законодательства.

Министерство образования и науки российской федерации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ДАЛЬНЕВОСТОЧНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

Факультет государственного и муниципального управления

Специальность 080504.65 "Государственное и муниципальное управление"

Кафедра менеджмента, государственного и муниципального управления

Курсовой проект

по дисциплине "Управление персоналом"

СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА: АНАЛИЗ СОВРЕМЕННОГО СОСТОЯНИЯ

Студент В.С. Радькова

группа 151-сз (№ 050106)

подпись дата

Научный руководитель доцент М.Г. Слободянюк

_____________________ _____________________

подпись дата

Хабаровск 2009

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические аспекты управления персоналом
• 1.1 Взаимосвязь понятий "мотивация" и "стимулирование"
• 1.2 Формы и методы стимулирования продуктивной деятельности
• 2. Система стимулирования персонала
• 2.1 Принципы построения системы стимулирования
• 2.2 Гибкие системы стимулирования персонала
• 3. Анализ системы стимулирования персонала на предприятии мебельный комбинат "FOMA" (г. Биробиджан)
• 3.1 Краткая характеристика Мебельного Комбината "FOMA"
• 3.2 Анализ и оценка системы стимулирования персонала на предприятии МК "FOMA"
• Заключение
• Список использованных источников и литература
• Приложения
Введение Актуальность темы. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование работников.Проблема стимулирования персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Сложность практической организации системы стимулирования персонала определяется слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в различных видах производства.Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективное стимулирование персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время теоретические аспекты построения механизмов стимуляции, адекватных российской специфике, нуждаются в дальнейшей разработке. Далеки от совершенства практические шаги организаций по поводу использования механизмов стимулирования персонала.Анализ изученных источников и литературы. Проблемы стимулирования персонала организации нашли своё отражение в работах таких авторов как Аширов, Д.А. Аширов, Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, 2006. - С. 213., Божович Л.И. Божович, Л.И. Избранные психологические труды: Проблемы формирования личности / Л.И. Божович. - М.: МИКО, 1995. - С. 98., Дафт Р. Дафт, Р. Менеджмент / Р. Дафт. - СПб.: Питер, - 2002. - С. 120., Белов С.Н. Белов, С.Н. Трудовые ценности российского населения / С.Н. Белов // Вопросы экономики. - 2005. - № 1. С. 36., Егоржин А.П. Егоржин, А. П. Управление персоналом / А.П. Егоржин. - М.: МИКС, - 2001. - С. 185.Цель работы. Целью курсовой работы является исследование современного состояния системы стимулирования персонала и предложения по совершенствованию системы стимулирования персонала.Исходя из поставленной цели, задачами данной курсовой работы являются: анализ методов и способов стимулирования работников, анализ современного состояния системы стимулирования персонала на примере МК "FOMA".Объектом исследования является система стимулирования персонала.Предметом исследования - современное состояние системы стимулирования персонала.Практическая значимость курсовой работы. По мнению автора, в рамках курсовой работы проведен анализ современного состояния системы стимулирования персонала на примере МК "FOMA", сделаны выводы и предложены мероприятия по усовершенствованию данной системы.Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников и литературы.1. Теоретические аспекты управления персоналом 1.1 Взаимосвязь понятий "мотивация" и "стимулирование" Говоря о стимулировании необходимо остановиться на таких понятиях как "потребности", "мотив" и "мотивация", так как все этих понятия неразрывно связаны между собой.Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека Божович, Л.И. Избранные психологические труды: Проблемы формирования личности / Л.И. Божович. - М.: МИКО, 1995. - 322 с.. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и "требует" своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов Там же. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации Борисова, Е.И. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников / Е.И. Борисова. - М.: Персонал-МИКС, - 2002. - 129 с..Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей Там же. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.Выделяют основные задачи мотивации:формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком Там же. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов Дружинин, В.Н. Психология / В.Н Дружинин. - СПб.: Питер, -2002. - 189 с.. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложения человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.Различают четыре основные формы стимулов.Принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используют административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.Материальное поощрение. Сюда относят стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, публикации в прессе, правительственные награды и др.Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения (написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма и др.). Это самый сильный стимул из известных в природе, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества.Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. По мнению известных российских исследователей Травина В.В. и Дятлова В.А. стимулирование - это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов Дружинин, В.Н. Психология / В.Н Дружинин. - СПб.: Питер, -2002. - 189 с..Стимулирование труда - это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии Борисова, Е.И. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников / Е.И. Борисова. - М.: Персонал-МИКС, - 2002. - 129 с.. Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями.Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие стимулирование, то выяснится что это следующие характеристики деятельности:усилие;старание;настойчивость;добросовестность;направленность.Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован и простимулирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.Третья характеристика деятельности, на которую влияет стимулирование, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями.Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям "спустя рукава", безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему стимулирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу, потому что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью стимулирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.В заключение данного пункта хотелось бы сделать ряд выводов:понятия "мотивация" и "стимулирование" неразрывно связаны между собой, но, вместе с тем, стимулирование принципиально отличается от мотивирования, прежде всего тем, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование;стимулы выполняют задачи рычагов воздействия или носителей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов;Исходя из определения стимулирования, особенностей его воздействия на поведение людей и невозможности использования всего лишь одного стимула для достижения продуктивной деятельности в следующем пункте данной главы мною будут выделены основные формы и методы стимулирования.1.2 Формы и методы стимулирования продуктивной деятельности Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества. Известный японский менеджер Л. Якокка писал: "Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей" Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - М.: Инфра-М, - 2005. - 343 с..Все стимулы условно можно разделить на материальные и нематериальные. Соотношение их в различных компаниях значительно отличается. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов. Для значительного числа российских предприятий и фирм характерны сокращения в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.К материальному стимулированию относят:заработную плату;участие в распределении прибыли;премии;участие в капитале.Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирмах не превышает 70% дохода работника, остальные 30% дохода участвуют в распределении прибыли.Участие в распределении прибыли - является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации.Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли.По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями.Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов - своих и организации. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия.К нематериальным способам стимулирования относятся организационные и морально - психологические.Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играют перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне. Стимулирование обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом.Морально - психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то;присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это "что-то" должно получить имя своего создателя.признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше;к морально - психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации;морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей.Необходимо упомянуть ещё одну форму стимулирования, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный стимул).В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально - психологические факторы стимулируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает стимулирование в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.Необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.В заключение данной главы хотелось бы сделать ряд выводов:существует большой перечень форм и методов стимулирования продуктивной деятельности, которые целесообразнее использовать не по отдельности, а в совокупности;к основным формам и методам стимулирования труда относят материальное и не материальное стимулирование;каждая из этих форм хороша по-своему, но все же наиболее эффективнее и рациональнее использовать эти формы и методы в совокупности, примером может служить такая форма стимулирования, как продвижение в должности, которое даёт более высокую заработную плату и интересную, содержательную работу.Эффективное стимулирование труда невозможно осуществить, используя какой - либо один из методов стимулирования. Формы морального и материального стимулирования предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества. Совокупность этих форм представляет систему стимулирования персонала, которая должна строиться на определенных принципах, о чем и пойдет речь в следующей главе.2. Система стимулирования персонала 2.1 Принципы построения системы стимулирования Построение эффективной системы стимулирования персонала должно строиться на определенных принципах, разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике.При создании системы стимулирования следует исходить из принципов Трофимов, Н.С. Современное управление персоналом организации / Н.С. Трофимов. - СПб.: Канди, - 2005. - 250 с.:комплексность;системность;регламентация;специализация;стабильность;целенаправленное творчество.Первый принцип - комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.Организационные факторы - это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия.Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений.Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия.Второй принцип - системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.Примером системности может быть система материального и морального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.Третий принцип - регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль над их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля над их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следующие задачи:определение работ и операций, которые должны быть возложены на работников;обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу рациональности;установление конкретных должностных обязанностей для каждого работника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы.С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламентация результатов выполняемой работы. Она включает в себя:определение ряда показателей, характеризующих деятельность подразделений предприятия и каждого работника в отдельности, которые учитывали бы вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельности предприятия;определение количественной оценки по каждому из показателей;создание общей системы оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой работы.Таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах стимулирования играет очень важную роль, упорядочивая систему стимулирования на предприятии.Четвертый принцип - специализация. Специализация - это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.Пятый принцип - стабильность. Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.Шестой принцип - целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить. Особенно серьезно нужно подойти к стимулированию творческого процесса в научно-конструкторских коллективах.При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.Из всего выше сказанного следует ряд выводов:Эффективная система стимулирования персонала должна строиться на определенных принципах, это комплексность, системность, регламентация, специализация, стабильность, целенаправленное творчество.Все перечисленные принципы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, это даст гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют руководителю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом. Именно о гибких системах стимулирования персонала и пойдет речь в следующем пункте данной главы.2.2 Гибкие системы стимулирования персонала Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и т.д., и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев, и гибкие системы социальных льгот. Только применение всех форм стимулирования, рассчитанных на применение по отношению ко всем работникам организации, может дать необходимый эффект.Как показывает опыт, на российских предприятиях в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются Щукин, В.В. «Проблемное поле», или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала / В.В. Щукин //Человек и Труд. - 2001. - № 6. С. 23 - 45.:недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.Все эти проблемы, которые стоят перед руководителями организаций при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием российского и зарубежного опыта.Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и т.д.Вопросы необъективной оценки результатов деятельности наемных работников связаны опять же с устаревшим механизмом оплаты труда, не учитывающим индивидуальные достижения работника и результат деятельности предприятия в целом. Справедливая система оценки может быть создана на основе описания рабочего места и должностных обязанностей работника для определения постоянной части заработной платы Там же.Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом руководителю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.Руководитель, решая вопрос о создании на предприятии системы стимулирования работников, должен учитывать и такой макропоказатель, не зависящий от эффективности и качества труда работников и коллектива предприятия в целом, как индекс потребительских цен. Соответственно, наличие такого показателя делает необходимым автоматическую индексацию заработной платы с учетом изменения индекса цен за определенный период.Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.Важную роль в долгосрочном стимулировании наемных работников к длительной эффективной работе на предприятии играют социальные льготы, которые предоставляют предприятия своим работникам. Социальные льготы могут быть, как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены предприятием своим работникам.Гарантированные государством социальные льготы обязательны для предприятий всех форм собственности и поэтому несут в себе не стимулирующую роль, а роль социальных гарантий и социальной защиты трудоспособных членов общества, имеющих работу. К таким льготам относятся ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и др. Эти льготы носят обязательный характер.Но предприятие может предоставлять своим сотрудникам льготы и не предусмотренные законом. Это делается для привлечения на предприятие новых работников, снижения текучести кадров, стимулирования эффективной и качественной работы. Кроме того, работодатели, предоставляя наемным работникам социальные льготы, преследуют и такие цели, как снижение профсоюзной активности, предотвращение забастовок, привлечение и закрепление на предприятии квалифицированных кадров.Социальные льготы являются особой формой участия сотрудника в экономическом успехе предприятия. В современной экономике условием успеха фирмы является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности.Предприятием могут быть предоставлены следующие социальные льготы:социальные льготы в денежном выражении;обеспечение сотрудников дополнительной пенсией по старости;предоставление сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия;социальная помощь семье и организация досуга работников и членов их семей.Социальные льготы в денежном выражении несут в себе принцип, аналогичный денежному вознаграждению. К таким льготам может быть отнесено право приобретения для сотрудников акций предприятия по сниженной цене. Тем самым достигается цель вовлечения наемного работника в совладение предприятием, что формирует у работников чувство хозяина, бережное отношение к имуществу предприятия. Формы участия наемного работника в капитале предприятия могут быть разными. Это и бесплатные акции, и обычные акции со скидкой на определенный процент от рыночного курса акций, и привилегированные акции без права голоса на общем собрании акционеров.Кроме того, к социальным льготам в денежном выражении относятся различные выплаты работникам к личным торжествам, скажем, по случаю 10-, 20-, 30-летнего и т.д. юбилеев служебной деятельности на предприятии в сочетании со специальным отпуском. Причем размер выплаты и длительность дополнительного отпуска могут зависеть от стажа работы на предприятии.К подобному роду льготам относятся и предоставление руководителям и особо одаренным инженерно-техническим работникам служебных автомобилей, персональных кабинетов и т.д.Серьезную стимулирующую роль, особенно во времена кризисов и инфляции, несет в себе предоставление сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия.Такого рода социальные услуги можно разделить на четыре группы:организация питания сотрудников;обеспечение жильем и льготами по его приобретению;организация медицинской помощи;социально-консультативная помощь.Расходы на организацию питания сотрудников обычно работник и предприятие делят между собой. Работник оплачивает только заготовительную стоимость продуктов, а предприятие оплачивает остальные расходы на организацию питания (заработная плата поваров, содержание помещения столовой и т.д.). Таким образом, сотрудник оплачивает 1/3 расходов на питание, а предприятие берет на себя оставшиеся 2/3 расходов.Очень серьезную стимулирующую роль несет в себе обеспечение сотрудников жильем и льготами по его приобретению. Здесь могут быть различные варианты. Так, предприятие строит жилье, а квартиры сдает внаем сотрудникам по льготным низким ценам. При этом сотрудник имеет возможность постепенно за время работы на предприятии выкупить жилье и к моменту выхода на пенсию решить жилищную проблему. Предприятие также может предоставить сотруднику ипотечную ссуду под низкий процент для покупки жилья.Конечно, решение жилищных проблем сотрудников под силу только крупным организациям. Тем не менее, это серьезно стимулирует длительную работу на предприятии и значительно снижает текучесть кадров. Особенно это актуально в условиях России, где жилищная проблема является наиболее трудно решаемой для широких слоев населения.Помимо выплаты достойной заработной платы и удовлетворения других потребностей руководителям также необходимо заботиться о психологическом и физическом состоянии (и других формах морального стимулирования) работников.Руководитель должен заботиться о том, чтобы не подвергать опасности здоровье вверенных ему сотрудников. Он ответственен за то, чтобы в их сфере деятельности были всем известны и выполнялись предписания по технике безопасности. Руководитель не должен поручать своим сотрудникам работу, которая не соответствует состоянию их здоровья.Развитие физической формы оказывает укрепляющее влияние на психическую структуру. Физическая активность предлагает хороший путь для снятия психического давления. Активно занимающиеся оздоровительным спортом обосновывают свой энтузиазм тем, что они чувствуют, как физическое утомление делает более яркой и четкой умственную деятельность. Психический настрой возрастает, и находится новый угол зрения для трудных и не дающих покоя вопросов Бирюк, А.П. Как стимулировать персонал к результативной постоянной работе / А.П. Бирюк // Бизнес без проблем. - 2002. - № 5. С. 45 - 52..Забота о душевном здоровье предполагает необходимую заботу и о психическом состоянии. Ухудшение психического состояния проявляется наиболее наглядно в душевном дискомфорте.Решающее влияние на психическое самочувствие оказывают человеческие отношения. Человек испытывает и проверяет себя в отношении к другим. Если человеческие взаимоотношения, например из-за вечной спешки, постоянно остаются поверхностными и скоротечными, то человеческое взаимовлияние обедняется Божович, Л.И. Избранные психологические труды: Проблемы формирования личности / Л.И. Божович. - М.: МИКО, 1995. - 322 с..Увлечения и досуг дают возможность увеличить душевную бодрость. Резервируя время для себя и для своих увлечений, человек делает свою жизнь богаче. Свободное время отдаляет нас от работы и помогает расслабиться. Таким образом, получают заряд бодрости для будущей работы.На любом предприятии важна организация медицинской помощи, которая включает в себя прикрепление сотрудников к учреждениям здравоохранения и оказание им необходимой медицинской помощи за счет организации.Таким образом, в каждой компании существует необходимость в универсальной эффективной и гибкой системе стимулирования работников. Необходимо это для того, чтобы избежать достаточно большой текучести кадров. Любому руководителю удобнее работать с привычными для него людьми, которые в свою очередь с удовольствием на него работают. Существует множество способов, например, практически все организации предлагают различные льготы (медицинское обслуживание, пенсии и т.д.), уже везде существует система денежных вознаграждений, в некоторых зарубежных странах даже готовы доплачивать за трудовой стаж. В общем, каждый ищет способ привлечь и удержать того или иного сотрудника. Однако в данной работе говорилось и о том, что при создании системы стимулирования, необходимо учитывать не только потребности работников, но и интерес самого предприятия. То есть должен существовать определенный порядок в выполнении обязанностей, каждый сотрудник обязан знать, за что он ответственен, за какие заслуги он получает те или иные поощрения и каких результатов от него ждет руководство.В заключение данной главы хотелось бы сделать ряд выводов:При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют руководителю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. При этом, гибкость в проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате.Руководитель, решая вопрос о создании на предприятии системы стимулирования работников, должен учитывать ряд определенных макропоказателей, в том числе и не зависящих от эффективности и качества труда работников и коллектива предприятия в целом, например, индекс потребительских цен. В следующей главе мною будет рассмотрена организационная структура и система стимулирования персонала МК "FOMA" (г. Биробиджан), где данные макропоказатели руководством организации учтены.3. Анализ системы стимулирования персонала на предприятии мебельный комбинат "FOMA" (г. Биробиджан) 3.1 Краткая характеристика Мебельного Комбината "FOMA" Мебельный комбинат FOMA является крупнейшим производителем мебели на Дальнем Востоке. Предприятие создано в 1998 году и отметило своё 10летие. На комбинате работает 250 человек, и с учетом занимаемой площади (более шести гектаров), он представляет собой целый производственный комплексУстав предприятия МК «FOMA» . В состав предприятия входят три производственных цеха по изготовлению офисной, бытовой и специализированной мебели, а также складские помещения и административные здания. В ассортименте комбината - более тысячи наименований только серийной мебели, его продукцию покупают практически во всех регионах Дальнего Востока.Со дня основания Мебельный комбинат "FOMA" работает под девизом: "Мебель для тех, кто ценит качество"! А то, что это не просто девиз, подтверждают многочисленные золотые медали и почетные дипломы. Чтобы не отстать в конкурентной борьбе, нужно постоянно следить за современными тенденциями в производстве и дизайне.Производственный комплекс "МК FOMA" оснащен самым современным оборудованием, которое своевременно обновляется. Комбинат внедряет в производство новейшие технологии и современные материалы, расширяет мощности и ассортимент. Компания с 2005 года, первое мебельное предприятие на Дальнем Востоке, получившее сертификат соответствия международным стандартам системы менеджмента качества ISO-9001-2001 применительно к проектированию, разработке, производству, монтажу и обслуживанию мебели, что позволяет не только выпускать, но и конструировать мебель Устав предприятия МК «FOMA» .Следуя запросам регионального рынка, "FOMA" выпускает не только офисную и бытовую мебель, но и широкий ассортимент специализированной мебели: учебной, медицинской, гостиничной, а также для торговых организаций, выставочных и административных помещений. О многом говорит тот факт, что постоянными заказчиками мебели МК "FOMA" являются, правительственные и муниципальные администрации, управления образований, министерства здравоохранения, управления Внутренних дел, санаторно-оздоровительные комплексы, гостиницы.Руководство предприятия уделяет внимание не только качеству выпускаемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников предприятия, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом на предприятии, его отдельных подразделениях, производственных и торговых помещениях.Ежемесячно главным инженером предприятия проводится “День качества", на котором оперативно решаются вопросы улучшения качества продукции и труда, где присутствуют и участвуют в обсуждении рядовые работники предприятия. Наряду с этим уделяется особое внимание обучению персонала предприятия методам работы с ориентиром на повышение качества продукции и снижение ее цены, подготовке инженерных кадров, владеющими современными методами управления качеством.Выделяются необходимые ресурсы для изучения прогрессивного опыта по управлению качеством, на приобретение необходимой литературы, различных прикладных программ. Для улучшения качества и скорости исполнения работы, на предприятии установлена мощная локальная компьютерная сеть, во всех подразделениях и отделах установлена оргтехника.Внедрение единой информационной сети поступления, сбора и обработки информация позволяющей производить обработку информации в системе (вход - процесс - выход) позволяет отделу планирования, прогнозирования и финансового анализа проводить ежедневный оперативный анализ поступления ресурсов, их переработки, выхода готовой продукции. Своевременное информационное обеспечение руководителей 1 и 2 ранга, дает возможность оперативного принятия решений - важнейшего показателя качества работы МК "FOMA".Использование информации сети ИНТЕРНЕТ позволяет анализировать уровень цен на все основное виды закупаемых сырья и материалов, а также приобретать техническую документацию о новейших разработках при производстве продукции МК "FOMA".Генеральный директор комбината - Людмила Николаевна Трубицина хорошо понимает значение розничной и дилерской сети и активно ее развивает. Ведь политика МК "FOMA" направлена на создание лучшего мебельного производства на Дальнем Востоке и в Восточной Сибири. Для реализации таких амбициозных задач, естественно, необходим не только соответствующий менеджмент, но и постоянная работа над расширением ассортимента и применяемых материалов.Необходимым условием для успешной работы в рыночных условиях явилось освоение МК "FOMA" современных маркетинговых технологий, проведение структурных и организационно-кадровых мероприятий для обеспечения гибкого реагирования достаточно крупного производства на конъюнктурные изменения на рынке мебели.Предприятием накоплен исключительный опыт работы в рыночной экономики, сформирован трудно оцениваемый кадровый потенциал, освоены современные технологии управления, обеспечена практически полное отсутствие такого бича российских предприятий как коррупция, воровство, некомпетентность, безответственность при принятии управленческих решений.Приводимые результаты в части субъективных условий обеспечения деятельности достигнуты комплексом жестких мер к руководителям, специалистам и персоналу. В настоящее время предприятие представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи.В целях обеспечения эффективности реализации политики и планов предприятия по улучшению качества продукции на комбинате проводится целенаправленная работа по совершенствованию структуры управления производством и сбытом продукции. В соответствии с утвержденными генеральным директором “Концептуальными основами и практическими рекомендациями по созданию службы маркетинга на МК "FOMA" создана маркетинговая служба, в обязанности которой входит сбыт продукции. Руководство мебельного комбината активно участвует в работе с потребителями посредством личных контактов, на выставках, презентациях, что дает возможность изучения потребностей других организаций. Специалисты МК "FOMA" являются членами общества “Защиты прав потребителей", принимают активное участие в разработке требований безопасности продукции, в проведении экспертизы качества продукции и соблюдении правил торговли.Из всего выше сказанного следует, что МК "FOMA" в своей работе добился больших успехов и высоких результатов. Очевидно, что без высокопрофессиональных управленческих кадров, без применения современных технологий управления и, конечно же, без ответственного и трудолюбивого персонала это было бы неосуществимо. Поэтому в следующем пункте данной главы мне бы хотелось уделить особое внимание существующей на МК "FOMA" системе стимулирования персонала, которая сыграла не последнюю роль в данных успехах предприятия.3.2 Анализ и оценка системы стимулирования персонала на предприятии МК "FOMA" На предприятии трудится более 250 человек. Согласно данным, приведенным ниже (рисунок 3.1), численность работников на предприятии за последние 9 лет неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции.Рисунок 3.1 - Диаграмма изменения численности работников на предприятии за последние 9 лет.Эффективное использование потенциала работников включает:планирование и совершенствование работы с персоналом;поддержку и развитие способностей и квалификации работников.Всего на предприятии работает 265 человек, в том числе служащих 44, занятых производством заявленной продукции 221 работник.Основной задачей кадровой службы на предприятии является:проведение активной кадровой политики,обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.Для организации этой работы на предприятии существует должность заместителя генерального директора по кадрам. За последнее время на предприятии полностью сформирован костяк инженерно-технических работников, имеющих богатый профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют все основные службы. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например, 6 руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготовлены в коллективе.На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.Демографическая политика предприятия направлена на “омоложение" коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.Стратегия управления персоналом на МК "FOMA" отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.На охрану труда и создание более благоприятных условий труда МК "FOMA" ежегодно направляет более 500 тысяч рублей.Существует на предприятии и план оздоровления коллектива, оказывается материальная помощь, выдаются ссуды на строительство и приобретение жилья.Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:производственно-технические курсы;курсы целевого назначения;обучение рабочих вторым и смежным профессиям;экономическое обучение.В МК "FOMA" ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности производства и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников.Единовременное пособие выплачивается:в связи с уходом на пенсию;работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.Кроме того, производятся следующие выплаты:оплата ритуальных услуг;женщинам при рождении ребенка;в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;малообеспеченным и многодетным семьям и д. р.Исходя из принципа “кадры решают все”, руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым, привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Так, например, в 2002 году создан отдел реализации готовой продукции, средний возраст сотрудников которого составляет 27 лет. Работа этого отдела, безусловно, находится под контролем руководства, но большинство текущих вопросов решается молодыми сотрудниками.Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией своим сотрудникам.Таким образом, осуществляя продуманную стратегию в вопросах управления персоналом, МК "FOMA" успешно работает и добивается хороших результатов производительности труда.Несмотря, в целом, на положительный опыт построения системы стимулирования труда на данном предприятии, следует отметить, что здесь практически отсутствуют исследования мотивационной структуры сотрудников. В этой связи я считаю целесообразным предложить кадровой службе МК "FOMA" такую форму выявления структуры мотивационной деятельности сотрудников как Анкета.Анализ результатов, полученных в ходе опроса позволит скорректировать систему стимулирования на предприятии, сделать ее более жизнеспособной и адекватной мотивационным ожиданиям персонала.Кроме того, хотелось бы обратить внимание на то обстоятельство, что построение эффективной системы стимулирования персонала должно строиться на определенных принципах. Опыт МК "FOMA" это убедительно доказывает. Перечислю эти принципы еще раз: комплексность; системность; регламентация; специализация; стабильность; целенаправленное творчество.Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.Заключение Теоретический и практический анализ современного состояния системы стимулирования персонала на предприятиях показал, что незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие отрицательные результаты, как текучесть кадров, низкая производительность труда, повышенная конфликтность в коллективе и т.п.В данной работе мною были проанализированы методы и способы стимулирования работников, современное состояние стимулирование персонала на примере МК "FOMA". Анализ показал, что:существует большой перечень форм и методов стимулирования продуктивной деятельности, которые целесообразнее использовать не по отдельности, а в совокупности.совокупность этих форм и методов представляет систему стимулирования персонала.каждое предприятие должно самостоятельно разрабатывать систему стимулирования персонала, которая бы отвечала именно ее целям и задачам.к основным формам и методам стимулирования труда относят материальное и не материальное стимулирование.Что же касается анализа системы стимулирования персонала МК "FOMA", то хочется отметить, что:предприятие успешно развивается, делая ставку на эффективное управление персоналом.в своей работе руководство предприятия придерживается принципов построения системы стимулирования персонала, о которых шла речь во второй главе. Это позволило сформировать эффективную систему стимулирования труда своих работников, что в конечном счете нашло свое отражение в успехах и достижениях МК "FOMA".стимулирование труда в МК "FOMA" осуществляется по всему спектру потребностей работников.Но, в месте с тем, мне бы хотелось отметить, что на МК "FOMA" практически отсутствует исследования мотивационной структуры сотрудников. В этой связи я считаю целесообразным предложить кадровой службе МК "FOMA" такую форму выявления структуры мотивационной деятельности сотрудников как Анкета.Анализ результатов, полученных в ходе опроса, позволит скорректировать систему стимулирования на предприятии, сделать ее более жизнеспособной и адекватной мотивационным ожиданиям персонала.Список использованных источников и литература

1. Трудовой кодекс Российской Федерации: ФЗ от 21.12.2001 № 230- ФЗ. - М.: Проспект, 2007. - 210 с.

2. Устав предприятия МК "FOMA"

3. Положение "Об оплате труда работников в компании МК "FOMA".

4. Андреев В.В. Проблемы стимулирования руководителей и специалистов на промышленных предприятиях / В.В. Андреев // Управление персоналом. - 2005. - №10. С.21 - 23.

5. Аширов Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, 2006. - 245 с.

6. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования / В.В. Авдеев. - М.: Юнити-Дана, 2002. - 344 с.

7. Белов С.Н. Трудовые ценности российского населения / С.Н. Белов // Вопросы экономики. - 2005. - № 1. С.34-45.

8. Бирюк А.П. Как стимулировать персонал к результативной постоянной работе / А.П. Бирюк // Бизнес без проблем. - 2002. - № 5. С.45 - 52.

9. Божович Л.И. Избранные психологические труды: Проблемы формирования личности / Л.И. Божович. - М.: МИКО, 1995. - 322 с.

10. Борисова Е.И. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников / Е.И. Борисова. - М.: Персонал-МИКС, - 2002. - 129 с.

11. Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации / Г.Р. Бурлаков // Управление персоналом. - 1998. №10. С.21 - 32.

12. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Издательский центр "Академия", - 2006. - 332 с.

13. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М.: ЮРИСТЬ, - 1998. - 225 с.

14. Дафт Р. Менеджмент / Р. Дафт. - СПб.: Питер, - 2002. - 250 с.

15. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. - М.: Издательский центр "Академия", - 2003. - 345 с.

16. Егоржин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоржин. - М.: МИКС, - 2001. - 235 с.

17. Заславский И.К. Характеристика труда современной России. Очерк социально-трудовой политики / И.К. Заславский // Эксперт. - 1997. - № 10. С.23 - 45.

18. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, - 2008. - 350 с.

19. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, - 2005. - 269 с.

20. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности / М.И. Кузнецова. - СПб.: Фирма, - 2005. - 325 с.

21. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - М.: Инфра-М, - 2005. - 343 с.

22. Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика / С.К. Мордовин. - СПб.: Питер, - 2005. - 200 с.

23. Дружинин В.Н. Психология / В. Н Дружинин. - СПб.: Питер, - 2002. - 189 с.

24. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации / Н.С. Трофимов. - СПб.: Канди, - 2005. - 250 с.

25. Цветаев К.В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях / К.В. Цветаев // Персонал-МИКС. - 2002. - № 3. С.45 - 52.

26. Щукин В.В. "Проблемное поле", или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала / В.В. Щукин // Человек и Труд. - 2001. - № 6. С.23 - 45.

Приложения

Приложение А

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.

Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.

Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).

В какой мере Вы удовлетворены	Удовлетворен	Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен	Не удовлетворен
1. Размер заработка
2. Режим работы
3. Разнообразие работы
4. Необходимость решения новых проблем
5. Самостоятельность в работе
6. Соответствие работы личным способностям
7. Возможность должностного продвижения
8. Санитарно-гигиенические условия
9. Уровень организации
10. Отношения с коллегами
11. Отношения с непосредственным руководителем
12. Уровень технической оснащенности
13. Возможности решения жилищно-бытовых проблем

2. Следующий вопрос построен с помощью линейной шкалы. Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком.

3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года (ответ подчеркнуть)?

продолжать работать на прежней должности;

перейти на следующую должность;

перейти работать в другое структурное подразделение;

перейти работать в другую организацию без смены специальности;

перейти работать в другую организацию со сменой специальности;

что еще (напишите).

4. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?

	Совершенно не Действует	Действует незначительно	Действует существенно	Действует очень существенно
			Повышает		Повышает		Повышает
1. Материальное стимулирование
2. Моральное стимулирование
З. Меры административного воздействия
4. Трудовой настрой коллектива
5. Экономические нововведения в компании
6. Общая социально-экономическая ситуация в стране
7. Боязнь потерять работу
8. Элементы состязательности

5. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы подразделения (подчеркните)?

Затрудняюсь ответить.

6. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода (подчеркните)?

Затрудняюсь ответить

7. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4,5.

Характеристика работы
1. Обеспеченность оргтехникой
2. Возможность профессионального роста
3. Возможность должностного продвижения
4. Разнообразие работы
5. Сложность работы
6. Высокая заработная плата
7. Самостоятельность в выполнении работ
8. Престиж профессии
9. Благоприятные условия труда
10. Низкая напряженность труда
11. Благоприятный психологический климат
12. Возможность общения в процессе работы
13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
14. Участие в управлении компанией

Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи

Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи

9. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности__________________________________________

10. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу (подчеркните)?

Затрудняюсь ответить.

11. Ваша должность. ________________________________

12. Пол (подчеркните):

13. Возраст (подчеркните):

14. Образование (подчеркните):

Среднее специальное;

Незаконченное высшее;

15. Стаж работы:

общий _____________________________________________________

по специальности ___________________________________________

16. Ваша среднемесячная заработная плата (за последние 2 месяца) __

17. Размер премии, надбавок, полученных Вами:

в прошлом году______________________________________

в текущем году ______________________________________

Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе.

ИССЛЕДОВАНИЯ ПО ТЕМЕ «МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА БИБЛИОТЕКИ»: ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ

Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Оренбургский государственный институт искусств

им. Л. и М. Ростроповичей» Оренбург

За последние годы проблема мотивации и стимулирования трудовой деятельности, накопив многочисленные теоретические и экспериментальные наработки в психологии и менеджменте, в рамках отечественного библиотековедения рассматривалась фрагментарно. Библиотека, как социокультурный институт, играет важную роль в обществе, способствуя реализации прав граждан на информацию, обеспечивая непрерывное образование на всех уровнях. Вследствие этого встает вопрос о закреплении в библиотеках высококвалифицированных кадров, обеспечивающие выполнение ею перечисленных функций. Реальное положением дел с персоналом в библиотеках зачастую характеризуется оттоком квалифицированных работников из библиотек, возрастанием среднего возраста персонала, увеличением количества сотрудников без профессиональной подготовки. Все эти факторы обуславливают актуальность исследований мотивации трудовой деятельности.

Первые работы по мотивации трудовой деятельности в библиотечной сфере (начало 1970-х годов) принадлежат зарубежным специалистам, однако появляются и первые отечественные публикации, посвященные мотивам выбора профессии (Ю. Н. Столяров, В. И. Терешин,) . В центре внимания ученых находился результат мотивации – удовлетворенность трудом работников научных библиотек. В последующие годы теоретиками и практиками изучались различные аспекты трудовой деятельности сотрудников библиотек, связанные с мотивацией: И. Ю. Багрова, Ю. А. Горшкова, Т. В. Еременко, М. П. Захаренко, Н. Ф. Илларионова, Г. И. Калашникова, К. М. Сухоруков, . Материальное стимулирование анализировалось В. К. Клюевым, Л. А. Кожевниковой, Н. В. Могилевер . Ряд ученых и сотрудников российских библиотек организовали исследования, которые представили большой статистический материал для изучения вопросов мотивации: Е. К. Высоцкая, Т. Е. Дубенок, Е. Я. Зазерский, А. И. Каптерев, и др. . Методологической основой региональных исследовании проблемы могут служить работы: Е. А. Потаниной «Мотивация трудовой деятельности работников библиотек: на материалах Уральского региона» (2008) и С. А. Шапиро «Мотивация и стимулирование персонала» (2005) . Наиболее значимой учебной литературой по библиотечному менеджменту, освещавшей вопросы мотивации, стали публикации В. К. Клюева, И М. Сусловой, Е. М. Ястребовой .




Мотивация - одна из центральных категорий науки управления. В научной литературе представлены различные определения мотивации. Мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности для достижения определенных целей. Мотивировать поведение означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей . Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда – высокими.

Типов мотивации, определяющих преимущественную направленность индивида на удовлетворение определенных потребностей, может быть множество, в зависимости от целей исследований. Продуктивно использовать общепризнанную типологию , где основным признаком типизации служат потребности индивида. Здесь выделяются, прежде всего: работники, ориентированные преимущественно на содержательные и творческие начала в труде; работники, отдающие предпочтение оплате труда и другим материальным благам, и специалисты, у которых значимость разных мотиваций сбалансирована.

Существует иная классификации типов мотивации работников:

1) «Инструменталист». Мотивация такого работника ориентирована на голый заработок. Он индифферентен к форме собственности, работодателю, другим поощрениям.

2) «Профессионал». Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди, занимающиеся творчеством в разных проявлениях.

3) «Патриот». Основа его мотивации к труду высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, преследующие целью своей деятельности принести людям добро и гуманизм.

4) «Хозяин». Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограниченны. Они увеличивают собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу.

5) «Люмпен». Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения .

Существуют различные способы мотивации, из которых можно назвать следующие:

1. Нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения , информирования, психологического «заражения» и т. п.

2. Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

3. Стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Исследования показали, что мотив находится внутри человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание и поддержание условий для побуждения людей – длительный процесс. Мотивы формируются и преобразуются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Тем не менее, имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и руководитель должен искать мотивацию персонала в различных областях: в привлекательности труда, ее творческом характере, высокой оплате, служебном росте.




Стимулирование труда – это, прежде всего, внешнее побуждение, фактор трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала . Оно несет в себе и нематериальную нагрузку, которая позволяет сотруднику реализовать себя как личность и работник одновременно. К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Другие формы материального стимулирования – система бонусов (разовых вознаграждений, премий или добавочных вознаграждений). В различных учреждениях и организациях имеют место: вознаграждение по итогам работы за год – тринадцатая зарплата, вознаграждение за выслугу лет , квартальные премии и др. Существуют льготы и компенсации, формально не связанные с результатами труда: компенсации на проезд, дополнительные отпуска, ссуды и другие льготы, которые являются частью социальной политики учреждения.

Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания, производится путем вручения грамот, значков, размещения фотографий на Доске почета и т. п. Рассматривая библиотеку как учреждение культуры и организацию, необходимо признать, что для успешного руководства персоналом в каждой библиотеке должна быть построена собственная система мотивации и стимулирования, учитывающая как внешние факторы (социально-экономические условия деятельности библиотеки), так и характеристики внутренней среды: организационную культуру, специфику библиотечного труда, стиль управления, и, особенно, потребности и индивидуальные типологические свойства личности. Существуют и так называемые «антистимулы», которые, выявляют недостатки в системе мотивации и стимулирования, отражают возможности ее совершенствования. Наиболее значимыми «антистимулами» являются: низкая зарплата неадекватная квалификации работника, затратам и качеству его труда; несоответствующие условия работы; плохой социально-психологический климат в коллективе; несправедливая система оценки труда и стимулирования .

Мотивация и стимулирование в качестве методов управления трудом дополняют и обогащают друг друга. Они олицетворяют собой стратегию и тактику, когда, мотивация – это стратегическая линия, направленная на достижение конечных целей организации, а стимулирование – тактика решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника, в большинстве случаев материальные, и позволяющей ему более эффективно трудиться.

В управлении важен комплексный подход к применению и сочетанию и мотивации, и стимулирования. Поэтому, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи – выживания библиотек в тяжелых финансовых условиях и нехватки кадров. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей, коллектива на благо процветания библиотеки и общества в целом.

В декабре 2016 года в коллективе Научной библиотеки ОГУ проходило мини социологическое исследование на тему «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности коллектива библиотеки». Результаты его не претендуют на полный и глубокий анализ проблемы. Ответы, полученные на поставленные вопросы, помогут выявить лишь основные значимые факторы, характеристики, стимулы для коллектива библиотеки. Было разослано 31 анкета, предложена электронная форма заполнения. Получили 31 анкету, из которых одна не заполнена и одна дает ответы на лишь часть вопросов. Анкета содержит 8 вопросов, из них: пять – закрытые, один – открытый и два –полузакрытые. Если учесть, что коллектив библиотеки составляет 59 человек, то процент опрошенных составляет приблизительно 51.

Возрастная категория респондентов: от 30 до 55 лет – 21 человек (70%), 55 лет и более – 9 человек (30%). Специальное библиотечное образование имеют 21(70%) библиотекарей, остальные 9 (30%) – непрофильное. В опросе принимали участие: библиотекари 1-й и 2-й категорий – 3 человека(10%), ведущие и главные – 14 (47%), заведующие отделами, секторами, филиалами –9(30%), руководители – 3(10%). Среди наиболее значимых факторов в работе респонденты отметили: разнообразие в работе и отношения с коллегами – 22 (74%), размер заработка –20(67%), далее идут: отношения с непосредственным руководителем – 17(57%), творческий потенциал – 12(40%), санитарно-гигиенические условия – 11(37%), самостоятельность в работе –9(30%), режим работы и возможность продвижения по службе –7(23%). На вопрос: «Нравится ли Вам ваша работа?» 30 библиотекарей (100%) ответили положительно. В следующем вопросе респонденты выбрали следующие характеристики, которые приводятся в порядке убывания: благоприятный психологический климат в коллективе – 17 (57%), разнообразие работы и возможность общения в процессе работы –15(50%), участие в развитии библиотеки– 13 (43%), обеспеченность оргтехникой, высокая заработная плата и благоприятные условия труда – 12(40%), возможность профессионального роста– 10(33%), самостоятельность в выполнении работ – 8(27%), престиж профессии – 6(20%). Определяющими стимулами для большинства специалистов послужили почти все предложенные позиции: доплаты в режиме премий и бонусов–25(83%), доплаты на оздоровление (к основной части отпуска) – 24(80%), бесплатная или частичная оплата путевок – 22(73%), доплата за стаж работы – 21(70%), корпоративные праздники (билеты в театр, концерты, экскурсии, выезды на природу) – 20(67%), обучение –19(63%), оплата за проездной – 17(57%), спорт (абонемент в спортзал, бассейн) – 15(50%), страхование (медицинское, пенсионное) – 13 (43%), ссуды – 8 (27%), обеды – 5(19%). В качестве дополнительных позиций респонденты вписали: получение жилья, моральные стимулы в виде благодарностей, почетных грамот Министерства образования и городской администрации. Среди причин, побуждающих работать именно в библиотеке, респонденты назвали следующие: занимаюсь любимым занятием –25(83%), дорабатываю до пенсии – 4(13%), работаю здесь, но ищу другой, более выгодный вариант и привлекает возможность карьерного роста –1(3%). В рамках открытой позиции этого вопроса присутствовали ответы: профессия была выбрана много лет назад, дает возможность самореализации и саморазвития.

Таким образом, исследование показало, что сотрудники библиотеки ориентированы преимущественно на содержательные и творческие начала в труде. Согласно представленной выше классификации типов мотивации работников относятся к категории профессионалов, так как считают важнейшим условием деятельности реализацию разнообразия в работе, своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Кроме того, библиотекари отдали приоритет таким характеристикам, как благоприятный психологический климат в коллективе, возможность общения в процессе работы, что свидетельствует о коллективистских и человеческие ценностях, лежащих в основе мотиваций.

Список литературы

1. Библиотекарь: Выбор профессии. Мастер-класс проф. Ю. Н. Столярова. – М.: Либерея-Бибинформ, 2010. – 176 с.; Терешин, В. И. Перспективы библиотеки и подготовки кадров для нее / В. И. Терешин // Научные и технические библиотеки СССР. 1991. – № 4. – С. 24–28.

2. Багрова, И. Ю. Стратегический менеджмент: опыт национальных библиотек Европы / И. Багрова // Библиотековедение. – 2003 . – № 5 . – С. 84–89; Горшков, Ю. А. Введение в политэкономию библиотечно-информационной деятельности / Ю. А. Горшков. – М. : Пашков дом, 2004. – 224 с.; Еременко, Т. В. Работа с кадрами в университетской библиотеке США / Т. В. Еременко // Научные и технические библиотеки. 1999. – № 5. – С. 55–64; Захаренко, М. П. Молодые библиотечные специалисты: мотивационный анализ / М. П. Захаренко // Информ. бюллетень РБА. – 2009. – № 53. – С. 81–84; Илларионова, Н. Ф. Библиотечные кадры и управление персоналом [Электронный ресурс] / Н. Ф. Илларионова.– Режим доступа: // http://conf. cpic. ru/upload/eva2005/reports/doklad579.doc..-Дата обращения

Калашникова, Г. И. Мотивация деятельности молодых специалистов как фактор обновления библиотек / Г. И. Калашникова // Молодые в библиотечном деле: кадровая политика: сб. материалов Первой междунар. науч.-практ. конф. «Молодые в библиотечном деле» (23–24 апр. 2001 г., Москва) и заседания секции РБА «Молодые в библиотечном деле (23 мая 2001 г., Саратов). – М. , 2002, – Вып. 1, – С. 130–134; Сухоруков, К. М. Как нам реорганизовать библиотечное дело / К. М. Сухоруков // Библиография. – 2010. – № 3. – С. 3–10.

3. Клюев, В. К. Система дополнительного стимулирования библиотечных кадров / В. К. Клюев // Библиография. 2007. – № 3. – С. 57–63; Кожевникова, Л. А. Экономика библиотечной деятельности: учеб. – 2-е изд. – Новосибирск, 2005. – 200 с.; Могилевер, Н. В. Оценка работоспособности организационной структуры библиотеки на основе анализа информационного обеспечения процессов (по результатам исследования в РНБ) // Ресурсы научных библиотек: оптимизация использования. – Новосибирск, 1994. – С. 3–12.

4. Высоцкая, Е. К. Кадровые ресурсы муниципальных библиотек: состояние и проблемы оптимизации / Е. К. Высоцкая // Научные и технические библиотеки. –2001. – № 9. – С. 40–44; Дубенок, Т. Е. Делегирование полномочий как фактор эффективной организации управления современной библиотекой // Библиотечное дело – 2004: Всеобщая доступность информации. Материалы Девятой междунар. науч. конференции (22–24 апр. 2004 г.) – М. , МГУКИ, 2004. – С. 170–171; Зазерский, Е. Я. На путях научного познания библиотечной профессии / Е. Я. Зазерский, А. В. Соколов // Сов. библиотековедение. –1990. – № 4. – С. 60–67; Каптерев, А. И. Реальные выводы из анализа виртуального мира библиотечных специалистов / А. И. Каптерев // Непрерывное библиотечное образование. –2000. – № 12. – С. 26–30.

5. Потанина, Е. А. Мотивация трудовой деятельности работников библиотек: на материале Уральского региона: дис. ... канд. пед. наук: 05.25.03 / Е. А. Потанина. – Челябинск, 2008. – 219 с.; Шапиро, С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С. А. Шапиро. – М. : ГроссМедиа, 2005. – 224 с.

6. Суслова, И. М. Менеджмент библиотечно-информационной деятельности: учеб. для вузов культуры и искусств / И. М. Суслова, В. К. Клюев; под общ. ред. И. М. Сусловой; МГУКИ. – СПб. : Профессия, 2009. – 600 с.; Ястребова, Е. М. Пособие по корпоративной культуре библиотек / Е. М. Ястребова. –М. , 2008. – 122 с.

7. Мотивация, // Философская энциклопедия [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://dic. academic. ru/dic. nsf/enc_philosophy/2755/%D0%9C%D0%9E%D0%A2%D0%98%D0%92%D0%90%D0%A6%D0%98 (дата обращения:05. 12. 2016).

8. Шапиро, С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С. А. Шапиро. – М. : ГроссМедиа, 2005. – 224 с.

9. C тимулирование [Электронный ресурс] // Словарь терминов антикризисного управления .- режим доступа: http :// dic . academic . ru / dic . nsf / anticris /73470 (дата обращения: 05.12 2016).

10. Суслова, И. М. Мотивация как фактор совершенствования управления персоналом / И. М. Суслова // Научные и технические библиотеки. – 2006. – № 12. – С. 5–12.