Качественные показатели оценки кадрового потенциала. Методы оценки кадрового потенциала организации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образованияРоссийский государственный профессионально-педагогический университет

Интегрированная базовая кафедра методики производственного обучения

Чучкалова Елена Ивисстальевна, кандидат педагогических наук, доцент заведующая базовой кафедрой Российский государственный профессионально-педагогический университет, город Екатеринбург

Аннотация:

Оценка кадрового потенциал лежит в основе многих процессов по работе с персоналом как инструмент позволяющий проанализировать способности сотрудников и окупаемость затрат на персонал. В зависимости от цели и задач организации оценка кадрового потенциала нуждается определенных критериев и методов.В данной статье мы проанализировали различные подходы к методам и оценки кадрового потенциала Мы обобщили подходы по диагностике кадрового потенциала персонала, выделили классификационные группы методов оценки потенциала.

Assessing human resource potential based on a lot of work process with stuff like an instrument which help to analyze the abilities of staff and the payback of staff costs. Depending on the goals and objectives of the organization the assessing human resource potential needs on certain criteria and methods.In this article, we have analyzed different approaches to methods and assessment of human resources. We have summarized the approaches to diagnosing the staff potential and identified classification groups of methods for assessing the potential.

Ключевые слова:

кадровый потенциал; кадровый потенциал работника; кадровый потенциал организации; оценка кадрового потенциала; метод оценки

human resources; staff potential of the employee; human resource capacity of the organization; assessment of human resources; method of assessment

УДК 331.1

Введение . В данной статье мы проанализировали различные подходы к методам и оценки кадрового потенциала Мы обобщили подходы по диагностике кадрового потенциала персонала, выделили классификационные группы методов оценки потенциала.

Актуальность исследования методов оценки кадрового потенциала обусловлена тем, что чаще всего в организациях бытует мнение, что существенной разницы между кадрами и кадровым потенциалом нет и это одно и то же. При этом нужно понимать, что кадры это общая масса специалистов с разными профессиями и специальностями, а кадровый потенциал это не достижения отдельных его сотрудников, а совместная работа между ними.В связи с этим мы сталкиваемся с другой проблемой. А как этот кадровый потенциал оценить? А не обходим ли такой потенциал к конкретной работе?

Цель статьи заключается в выявлении различных методов оценки кадрового потенциала.

Задачами являются:

1) определить основы различных разработок в данной области;

2) проанализировать методы оценок кадрового потенциала.

Научная новизна статьи состоит в исследовании специфики методов оценки кадрового потенциала, которые можно внедрять в работу кадровых служб организации.

Результаты.

Главным ресурсом и стратегическим преимуществом организации является его персонал. Любая организация пытается максимально эффективно использовать возможность сотрудников их потенциал для успешного развития самой организации. В постоянно меняющиеся экономической ситуации организации должны не только успевать за внутренним состоянием дел, но и концентрировать свое внимание и вырабатывать долгосрочную стратегию и прогнозировать будущие изменения. Во многих организациях происходит усовершенствование рабочего процесса так называемая модернизация производства, которая требует определенных компетенций и способностей от персонала. Поэтому с каждым годом предъявляются все новые и новые требования к потенциалу персонала.

В основе мероприятий связанных с управлением персонала лежит оценка потенциала кадров. Оценка кадрового потенциала это инструмент, который позволяет увидеть способности сотрудников, увидеть окупаемость затрат на персонал. В каждом случае оценки требуется определенный набор критериев и методов оценки персонала в зависимости от целей и задач самой организации. Для организаций оценка трудового потенциала даёт возможность координировать и корректировать потенциал персонала, оценивать соответствие трудового потенциала. А так же составлять программы
на переобучение, обучение и развитие персонала.

Исследовав научные материалы и различные разработки в данной области можно с уверенность сказать, что в настоящее время единого метода оценки потенциала персонала не существует. Каждая организация подходит к методу оценки персонала, самостоятельно опираясь нате внутренние убеждения, которые были заложены в 90-е годы. Чем дальше организация по территориальности (особенно территории крайнего севера или территории приравненные к ней) расположена от столицы тем метод оценки персонала используется самый простой, а может и вообще кадровый потенциал и не рассматриваться как потенциал организации. Резюмировав сложившиеся подходы по оценке кадрового потенциала, мы выделили классические группы методов, которые можно применять в организации. Конечно, каждый метод оценки имеет свои положительные и отрицательные стороны, которые будут зависеть от региона, от самой организации, от финансирования таких мероприятий, от кадровой службы ну от заинтересованности самого руководства организации.

Методы оценки кадрового потенциал можно разделить на шесть групп.

К первой группе мы отнесем характер оцениваемых показателей. К ним относится метод оценки обобщающих показателей (показатель работоспособностей возрастных групп, степень повышения результативности труда через трудовой потенциал) и частных показателей (результативность труда, уровень развития компетенции, уровень профессиональных знаний).

Ко второй группе мы отнесем по содержанию оценки и ее предмету.
К этим методам относятся индивидуальные и коллективные способности сотрудников (подразделения, отделы организации). Так же можно отнести и количественные (стоимостные, натуральные), качественные (описательные), стоимостные затратные и результативные методы (модель полезности и активности).

К третьей группе мы отнесем методы по процессу. К ним относится косвенный метод (оценка, аудит персонала и рабочих мест) и метод мониторинга (постоянное получение объективной, всесторонней, актуальной информации и её анализ).

К четвертой группе мы отнесем методы по способу сбора данных.
Это и анализ документов (образование, квалификация, стаж) и опросный метод (анкета, интервью, круглые столы, деловые игры). В этом же методе необходимо проводит анализ рабочего процесса (фотография рабочего дня). Благодаря чему будет возможность оптимизировать рабочий процесс.

Пятый метод оценки это способ анализа данных. Здесь применяется метод статистических данных (сравнение показателей с предыдущими данными за определенный период). Метод сопоставления запланированных и реальных результатов по окончании установленного плана срока. Метод нормативных сопоставлений (сравнение фактически установленных показателей с нормативными). Метод формирования нескольких вариантов проектов развития трудового потенциала и сравнения их между собой.

Шестой метод это так называемый итоговый метод, который можно назвать метод по формату оценки. Это диагностика кадрового потенциала в сжатые сроки (экспресс оценка). Это диагностика кадрового потенциала, в результате которой дается глубокое описание в целом (обобщающая оценка). Это и диагностика кадрового потенциала охватывающая весь спектр трудового потенциала, его причинно-следственные связи (комплексная оценка).
Это и диагностика кадрового потенциала как системного образования, предполагающая характеристику составных компонентов потенциала, взаимосвязей между ними, анализ взаимовлияний потенциала
и элементов внешней среды (системная оценка).

В случае оценки кадрового потенциала организации следует определить цель и возникшую в организации проблему или даже комплекс проблем, а так же задачи, которые ставит перед собой организация и процесс оценки. Оценка кадрового потенциала требует реализации системного подхода, который опирается на цели и задачи организации. Обеспечение соответствия кадрового потенциала, планирование, развитие и реализации мероприятий в области оценки кадрового потенциала является главной целью организации и ее долгосрочной стратегией.

Все эти методы представляются традиционными для большинства крупных компаний и действуют в условиях стабильной внешней среды.
Для небольших организаций, например как ИП (индивидуальный предприниматель) или организация в количественном составе 20 человек, как правило, используются один метод при приеме на работу это собеседование (интервью), а уже в процессе работы используют метод наблюдения.

Выводы:

Оценка кадрового потенциала дает для организации огромные возможности для анализа уровня подготовленности работников к выполнению его профессиональной деятельности, выявить потенциал для роста производительности труда, перспективный рост самого сотрудника.

Так же по результатам оценки кадрового потенциала позволит выявить сотрудников неудовлетворяющих качеству труда,увольнять сотрудников, не соответствующих требованиям должности, более эффективно разрабатывать программы обучения для сотрудников, набирать в штат работников наиболее соответствующих должности и профессии. Управление человеческими ресурсами, осуществление отбора и расстановка наиболее перспективных специалистов, которые смогут успешно решать задачи любой трудности и позволяет организации успешно развиваться происходит благодаря оценке кадрового потенциала.

Библиографический список:

Рецензии:

8.10.2018, 11:26 Эрштейн Леонид Борисович
Рецензия : Бред какой-то. Сами то читали чего писали? "кадровый потенциал это не достижения отдельных его сотрудников, а совместная работа между ними". Что такое - "совместная работа между ними?". Это, что русский язык. Что оцениваем не ясно. Написано очень поверхностно, методы так вообще не описываются. Метод отвечает на вопрос "как". Где последовательность использования метода? В общем это не научная статья, а бессмысленный околонаукообразный текст. Перепишите ее нормально, можно публиковать. А пока это бред.

8.10.2018, 11:56 Ямилов Рамиль Могатович
Рецензия : Где ссылки на библиографический список в самой статье?

8.10.2018, 12:28 Ашмаров Игорь Анатольевич
Рецензия : Представленная статья правильно структурирована, имеет обоснованные выводы. Недостатком в работе являются не везде проставленные знаки препинания, а также слишком длинные предложения, которые, будучи лишены этих знаков пунктуации, с трудом поддаются пониманию (Особенно последнее предложение статьи). Имеется библиографический список. Статью можно рекомендовать к публикации после внимательного прочтения статьи самим автором (текст надо вычитать и расставить пунктуацию).

9.10.2018, 14:19 Попова Галина Валентиновна
Рецензия : Статья "МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ, Лихачёва Ольга Геннадьевна, НЕ рекомендуется к публикации в разделе "Управление. Организация", в принципе и без компромисса ("доработки"), как несоответствующая ПРОБЛЕМАТИКЕ раздела, методам исследования и результату(?-вообще не показан). Кроме того, в добавление вышеизложенным рецензиям, можно добавить существенные недостатки: 1) по своей постановке и терминологии статья ближе к психологическим / социальным наукам; 2) Целью ЛЮБОЙ НАУЧНОЙ СТАТЬИ ЯВЛЯЕТСЯ ИЗЛОЖЕНИЕ ПОЛУЧЕННЫХ ЛИЧНО АВТОРОМ НАУЧНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ, в статье автор пишет о частной задаче - "Цель статьи заключается в выявлении различных методов оценки кадрового потенциала", а в результатах (вдруг!) - "Результатам оценки кадрового потенциала позволит выявить сотрудников неудовлетворяющих качеству труда (это вообще отдельная проблема, а не термин и не фактор для сравнения),увольнять сотрудников, не соответствующих требованиям...". В целом статье показывает слабый уровень подготовленности автора к написанию научной статьи, поэтому в первую очередь необходимы консультации собственного научного руководителя.

Одним из основных условий для осуществления эффективного развития кадрового потенциала предприятия является проведение объективной оценки. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. В свою очередь, отсутствие фиксированных критериев и способов оценки лиц, пригодных для работы на конкретной управленческой должности в конечном итоге приводит к интуитивным решениям и неоптимальному использованию потенциала руководителей и специалистов. На наш взгляд любая методика оценки кадрового потенциала, должна соответствовать определенным требованиям :

Универсальность ее применения, то есть исследование может быть проведено для оценки кадрового потенциала любой организации, не зависимо от местонахождения, организационно-правовой формы, области деятельности, количества сотрудников;

Масштабируемость исследований, возможность применения методики, как для отдельно взятой организации, ее отдельных подразделений, так и для группы компаний;

Сравнимость результатов при проведении сравнительного анализа кадрового потенциала нескольких организаций, разных подразделений одной компании или выявлении динамических изменений показателей организации за определенный период времени;

Множественность описаний результатов проведенных исследований, возможность их представления в форме различных моделей (вербальных, графических, статистических и пр.);

Объективность и научная обоснованность результатов исследований.

Методов оценки кадрового потенциала предприятий большое количество (рисунок 1), однако, все они имеют свои достоинства и недостатки и единого универсального метода не существует. Необходимо учитывать специфику деятельности организации, количество персонала и другие немаловажные аспекты. Экономической науке известно деление методов оценки кадрового потенциала предприятия в зависимости от объекта оценки на оценку потенциальных и действующих работников.

Рисунок 1. Методы оценки кадрового потенциала предприятия

Оценка потенциальных сотрудников, которая производится при отборе кандидатов на рабочее место. Она необходима для проверки соответствия профессиональных навыков кандидата требованиям организации и его психологических особенностей.

Оценка действующих сотрудников предприятия, используемая при исследовании эффективности работы отдельных сотрудников, подразделений. Она необходима для последующей корректировки кадрового состава, выявления недостатков кадровой политики, выделения отличившихся сотрудников или подразделений и др.

По цели проведения оценки выделяют количественные и качественные методы оценки кадрового потенциала.

Количественные методы применяются для исследования количественных показателей результатов труда, объемы и сроки выполнения работ. Они направлены на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. В качестве показателей можно использовать объемы изготовленной и реализованной продукции, ее качество, продуктивность труда, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, показатели эффективности труда персонала (таблица 1).

Таблица 1. Подходы к классификации показатели эффективности труда персонала

Как видим, подходы к оценке эффективности труда, являющиеся отражением уровня кадрового потенциала, характеризуются существенным многообразием, что создает сложную ситуацию для современных HR-менеджеров. Между тем, выбор показателей должен производиться с учетом доступности необходимых для осуществления расчетов данных.

Качественные методы оценки кадрового потенциала применяются для оценки личностных и профессиональных качеств сотрудников. Данный подход предлагает, оценивать эффективность работы системы развития кадрового потенциала в зависимости от организации работы персонала, его мотивации, социально-психологического климата в коллективе. Показателями являются: структура персонала (горизонтальный, вертикальный), уровень квалификации, дисциплина, текучесть кадров, затраты на одного рабочего, выполнения планов и другие .

Кроме названных методов выделяют ещё комплексные методы оценки кадрового потенциала. Они применяются для получения более полных данных по отношению к двум предыдущим видам .

В отечественной экономике пока не разработана единая методика оценки качества кадрового потенциала. Известны случаи использования российскими предприятиями статистического метода. Опираясь на статистические данные о производительности определенных структур, метод позволяет оценить эффективность работы отдельных подразделений предприятия. Для оценки кадрового потенциала практикуется также метод функционально-стоимостной оценки, предполагающие проведение системной оценки качества выполняемой работы в стоимостном выражении. Применяются также методы сравнения, ранжирования и экспертных оценок. Так, метод сравнения (рейтинг) предполагает сравнение результатов деятельности сотрудников одной должности для выявления лучшего и последующего его продвижения по карьерной лестнице. Метод ранжирования основан на присуждении тарифно-квалификационных разрядов для рабочих и категорий для служащих. И, наконец, при экспертном методе оценка производится опытными специалистами (экспертами) .

Таким образом, оценка кадрового потенциала предприятия может проводиться с помощью различных методических подходов: оценка потенциальных и действующих сотрудников, количественные, качественные и комплексные методы, статистический метод, метод функционально-стоимостной оценки, метод сравнения, ранжирование, экспертный метод. При выборе методов, предприятию необходимо учитывать их соответствие ряду требований: универсальность применения, масштабируемость исследований, сравнимость и множественность описаний результатов, объективность и научная обоснованность результатов. Помимо этого, следует учитывать доступность данных, требуемых для проведения оценок по тому или иному методу. Благодаря проведению оценки кадрового потенциала организации становится возможным решение практических задач управления его развитием.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу, внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Цели:

дифференциация зарплаты и окладов;

консультирование сотрудников;

меры производственного усовершенствования (повышение квалификации, контроль результатов);

решение вопросов по отбору и подбору кадров (продвижение по службе, перевод на другое место работы, увольнение);

контроль решений по отбору и подбору кадров;

способствование коммуникативным отношениям;

удовлетворение потребностей в информации.

Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть на сколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности. Для проведения дифференциации необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

положительное воздействие на мотивацию сотрудников

планирование профессионального обучения (оценка определяет недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника)

планирование профессионального развития и карьеры (оценка выявляет слабые и сильные профессиональные качества)

принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении (для этого система оценки должна быть максимально объективной и восприниматься сотрудниками как объективные, результаты оценки должны быть конфиденциальными). 21

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации, свойств) требованиям должности или рабочего места.

Виды. Виды персональных оценок следует различать по многим критериям, которые используются в производственной практике:

В соответствии с критериями системности выделяют:

системную оценку, осуществляемую путем всех важнейших признаков оценки (например, процесс оценки, критерии оценки, способ измерения оценки);

бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.

В соответствии с критериями регулярности различают:

регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие непрерывные персональные оценки проводятся с периодичностью раз в полгода, в год, в два года;

оценки, обусловленные каким-то случаем, например:

истечением испытательного срока,

перемещением и продвижением по службе,

мерами дисциплинарной ответственности,

желанием получить справку-характеристику с места работы, увольнением.

В зависимости от случая используются соответствующие процессы вынесения оценки. Не рекомендуется использовать вместе регулярные и обусловленные случаем оценки.

В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают несколько видов персональных оценок:

количественную оценку, связанную исключительно с количественными показателями труда, для чего используется достигнутый результат;

качественную оценку, учитывающую качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива и т.д.);

аналитическое оценивание, которое происходит при суммировании оценок по всем критериям (используют преимущественно в производственной практике).

Существуют формы оценки персонала. Наиболее распространенными из них выступают: аттестация, квалификационный экзамен, тестирование .

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственным руководителем.

Виды аттестации: Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.

Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации - описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности. 18

Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого.

Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предлагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.

Аналогичные подходы могут быть использованы при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи.

Аттестация работников, вновь принятых на работу проводится через шесть месяцев, а затем ежегодною.

Порядок проведения аттестации. Ниже приводится последовательность действий и основные моменты этой процедуры:

Проведению аттестации предшествует подготовительная работа, организуемая руководителем кадровой службы, который:

• - разрабатывает критерии и показатели оценки по категориям должностей;
• - подготавливает необходимое число бланков Доклада-оценки деятельности работника;
• - знакомит аттестуемых с инструкцией по заполнению бланка Доклада-оценки;
• - утверждает график проведения аттестации;
• - готовит необходимые материалы на аттестуемых;
• - оказывает организационно-методическую помощь подразделениям по проведению аттестации служащих.

Организация аттестации в подразделениях возлагаются на их руководителей.

Организация аттестации руководителей подразделений АО возлагается на его правление.

На каждого подлежащего аттестации кадровая служба подготавливает необходимую документацию: бланк Доклад - оценки деятельности работника, инструкцию по его заполнению и требования к должности аттестуемого.

Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел бланка Доклада-оценки, описывает основную проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т. д.

Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной работы за аттестуемый период, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений

Материалы по аттестации работника, подготовленные кадровой службой, аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым.

8. Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных показателей.

Решения, применяемые по результатам аттестации. Аттестация является итогом работы комиссии и основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника.

Окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения. Заполненный указанными должностными лицами и аттестуемым руководителем (специалистом) бланк Доклада-оценки деятельности работника подписывается аттестуемым. Ему выдается копия подписанного им бланка.

Руководитель компании (руководитель соответствующего подразделения) с учетом оценки и рекомендаций аттестации и в соответствии с законодательством РК принимает решение о дальнейшем профессиональном развитии руководителей и специалистов, материальном и моральном поощрении работников за достигнутые ими успехи, об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о повышении в должности. 11

Результаты аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его на повышение квалификации (переподготовку) либо с его согласия о переводе на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением на повышении квалификации и невозможности перевода данного работника на другую должность руководитель вправе принять решение о его увольнении. Указанные решения принимаются в срок не больше двух месяцев со дня аттестации. По истечении указанного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска аттестуемого руководителя (специалиста) не зачисляются в двух месячный срок.

При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.

Материалы аттестации заносятся кадровой службой в личное дело аттестуемого работника только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним.

Организации оптимизируют системы оценки персонала за счет:

универсальности системы оценки. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях.

установления стандартов и норм оценки

выбора метода оценки.

Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Оценка персонала всегда персонифицирована и служит основой развития и одной из важнейших проблем кадровой политики на предприятии, особенно в период его приватизации или реструктуризации. Руководство предприятия должно ориентироваться на новые продукты, новые рынки, новые условия, новые приоритеты ценностей, оценивать свои возможности, а также возможности персонала, потому что для работы в экономически сложные времена, для ориентации на нововведения необходимы "новые сотрудники".

Особенности подходов к оценке персонала зависят от должностей, которые занимают сотрудники, от их квалификации, компетентности, физического состояния.

В настоящее время в американской практике существуют два принципиальных подхода к оценке и учету человеческих ресурсов: так называемые модели активов (или "затратные") и модели полезности. Первые предполагают ведение учета затрат на капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизацию. Вторые модели предлагают непосредственно оценивать эффект тех или иных кадровых инвестиций.

В основу первого подхода взята обычная схема бухгалтерского учета основного капитала, переработанная применительно к особенностям "человеческого капитала". В специальных счетах по разработанному перечню учитываются затраты на "человеческие ресурсы", которые в зависимости от содержания рассматриваются либо как долгосрочные вложения, увеличивающие размер функционирующего "человеческого капитала", либо списываются как потери. Учет "человеческого капитала" при таком подходе происходит в счетах примерно так же, как учет физического (основного) капитала. Описанная методика учета затрат капитала получила название "хронологической модели затрат".

В последнее время фирмы обращают все большее внимание на так называемые модели полезности. С их помощью можно оценить экономические последствия изменения трудового поведения работников в результате тех или иных мероприятий. Реально речь идет о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в условиях предприятия. Различия в ценности определяются характером должности и индивидуальными различиями работников, занимающих одинаковую должность.

В методическом отношении проведение экономических оценок в связи с учетом человеческих ресурсов требует экспертных суждений или сложных аналитических расчетов. При этом принимаемые в них допущения вовсе не очевидны.

На сегодняшний день было проведено лишь несколько экспериментальных расчетов издержек и потерь людских ресурсов. Хотя считают, что текущую "стоимость" людских ресурсов, по крайней мере для предприятия, можно рассчитать с помощью метода Линкерта, не доказано, что это можно осуществить с приемлемой степенью точности.

Когда за рубежом богатейшие концерны покупают определенный бизнес (журнал, газету, спортивную команду, театр, телеканал и т.д.), на одном из первых мест в оценке возможностей бизнеса стоит персонал приобретаемой организации.

Ведь покупаются не только недвижимость, здания, сооружения, станки, оборудование, но и имидж, логотип, прошлые достижения, престиж, завоеванные рынки. Но носителями этих ценностей являются прежде всего люди, объединенные общими интересами их корпоративной деятельности.

Научно-практический и профессионально-квалификационный потенциал этих людей определяет возможность эффективного использования приобретаемого имущества. Количественная и качественная характеристика кадрового потенциала, таким образом, может повлиять на цену предприятия как в ту, так и в иную сторону.

На практике это подтверждается многочисленными примерами значительного превышения рыночной цены предприятия над его балансовой стоимостью. Разница эта, по существу, представляет собой так называемый гудвиллл, т.е. условная целостная оценка имени, репутации предприятия. Стоимость надбавки к цене бизнеса за деловую репутацию может быть весьма значительна.

Таким образом, можно с уверенностью констатировать, что величина гудвилла непосредственно связана с уровнем развития кадрового потенциала предприятия. Только высококвалифицированные люди могут организовать производство товаров высокого качества, создать непререкаемый имидж предприятия на рынке.

В то же время зависимость гудвилла от величины кадрового потенциала не столь пропорциональна. Предприятие, имея высокий гудвилл, сформированный в течение многих лет, может в течение некоторого периода времени иметь низкий уровень кадрового потенциала за счет ухода большого числа ключевых руководителей и квалифицированных работников, наличия значительного по масштабу конфликта в трудовом коллективе, несоответствия квалификации многих работников изменившемуся профилю деятельности предприятия. Иными словами, если уровень развития кадрового потенциала характеризуется состоянием на текущий период времени, то гудвилл формируется в гораздо более значительный промежуток времени. Этот факт непременно нужно у" при попытке оценки кадрового потенциала и учета его в предприятия с помощью оценки гудвилла. 26

Стоимостная оценка кадрового потенциала стала актуальной ной потребностью именно в рыночных условиях, при разработке различного рода инвестиционных проектов, формировании финансово-промышленных групп, приватизации, купле-продаже предприятий и т.д.

Таким образом, нет сомнений в необходимости оценивать в стоимостных категориях человеческие ресурсы и их потенциальные возможности наряду с остальными ресурсами экономической деятельности предприятия.

Практическая необходимость оценки кадрового потенциала очевидна, но насколько это возможно при современном уровне теоретических разработок этой проблемы?

Интеллектуальный капитал подразумевает сумму знаний всех работников компании, которая обеспечивает ее конкурентоспособность . Интеллектуальный капитал способен обеспечить преимущества компании на рынке путем внедрения новой техники, технологии, новых рыночных стратегий. По сути, обеспечение бизнесу такого рода рыночных преимуществ является основной функцией интеллектуального капитала в контексте управления компанией.

Главным носителем интеллектуального капитала является работник компании. Однако интеллектуальный капитал компании (совокупного работника) не может быть получен простым суммированием интеллектуального капитала отдельных работников, он нуждается в долговременном и системном построении. Такая целенаправленная работа позволяет создать организованный и нацеленный на определенную сферу деятельности интеллектуальный потенциал.

В тех случаях, когда специфика деятельности оцениваемого предприятия требует акцентировать внимание оценщика на определении стоимости интеллектуального капитала, можно применить методику, позволяющую разделить интеллектуальный капитал на составляющие его элементы и дать оценку каждому элементу.

В частности, структуру интеллектуального капитала можно представить следующим образом (рис. 1.1.)

Рис. 1.1.

Человеческий капитал (ЧК) компании характеризуется следующими показателями:

• - отношение работников к компании;
• - возрастной состав сотрудников;
• - средний стаж работы по специальности;
• - среднее число лет, которое специалисты проработали в данной компании;
• - величина добавленной стоимости компании в расчете на одного специалиста.

Измерение структурного капитала (СК) осуществляется по двум направлениям. персонал кадровый денежный аттестация

1. Оценка запасов знаний.

Для идентификации и оценки запасов знаний все интеллектуальные ценности компании подразделяются на три следующие группы:

• - технические результаты ("ноу-хау", производственные технологии);
• - рыночные (товарный знак, достижения в рекламе);
• - знания и навыки (техническая и справочная литература, архивы, стандарты качества, руководящие документы, системы безопасности, информационные системы).

Бесспорно, при оценивании запасов знаний конкретной компании перечень активов по каждой из трех вышеуказанных позиций может быть продолжен.

При определении стоимости перечисленных активов необходимо установить следующее:

• - способствует ли актив тому, что продукция или услуги компании получают конкурентные преимущества;
• - актив имеет ценность для других компаний, и они готовы его приобрести;
• - уникальность актива;
• - масштаб применения;
• - полезный срок использования актива;
• - легальный статус.

Стоимостные оценки могут определяться путем моделирования искусственного рынка, определения возможного при роста доходов компании в результате владения активом, анализа судебной практики по возмещению ущерба, экспертных оценок, аналоговых сравнений и т.д.

2.Оценка влияния интеллектуальных активов на оборот капитала компании..

Действенная система информационного обеспечения управления компанией, характеризующаяся наличием современных систем сбора, хранения и переработки информации, позволяет принимать управленческие решения более оперативно, сокращать чрезмерные запасы сырья и затоваривание непроданной продукцией, увеличивать оборот капитала, оценить влияние информационного обеспечения на оборот капитала. 5

Понятие "кадровый потенциал" отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи. Под кадровым потенциалом общества понимается совокупность способностей всех работников для осуществления определенных целей и требований, стоящих перед обществом. Например - иметь экономику определенного уровня, воспроизводить ее составляющие на всех ступенях производственно-экономического цикла с определенной степенью эффективности.

Кадровый потенциал предприятия - это общая характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия. Категория «кадровый потенциал» рассматривает совокупного работника неотъемлемой частью всех стадий воспроизводственного процесса, как «носителя» общественных потребностей.

Система оценки как технология неизменна, все изменения происходят в методиках и требованиях к оценке персонала. Так, на современных предприятиях получили широкое распространение следующие виды оценки кадрового потенциала, которые классифицируются:

1. По объекту оценки кадров: а) по объекту оценки на оценку кандидатов б) оценку сотрудников организации Основное отличие этих двух видов - набор инструментов и методов оценки.

2. По цели проведения оценки кадров: а) Количественная (для определения результативности кадров) б) Качественная (для оценки личностных качеств кадров) в) Комплексная (для получения более точной оценки кадров) Следующим шагом является выбор метода проведения оценки.

Существует 21 метод, мы рассмотрим наиболее интересные на наш взгля, их 7:

1. Метод деловых игр - оценка персонала осуществляется с помощью специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. Они позволяют оценить готовность всего персонала к решению существующих задач.

2. Метод оценки на основе моделей компетентности – эта модель, описывает интеллектуальные и деловые качества работника, которые необходимые для успешной профессиональной деятельности, на данном предприятие. в рамках существующей корпоративной культуры организации.

3. Метод функционально-стоимостной оценки - метод совокупной оценки качества исполняемых работником функций в стоимостном выражении.

4. Метод независимых судий – собирается комиссии - 6-7 человек - задают разнообразные вопросы, в итоге делают выводы.

5. Метод "360 градусов оценки" - данный метод представляет собой оценку качества, руководителями и коллегами.

6. Метод управления посредством постановки целей - совместно определяются цели деятельности работника, которые он должен выполнить.

7. Метод центров оценки - с помощью этого метода решаются две задачи: выясняются личные и деловые качества работника и определяется различные программы. Данный метод наиболее эффективен для оценки руководителей.

Оценка кадрового потенциала для многих предприятий является проблемной, что отрицательно сказывается на результатах их деятельности. Методов оценки разработано достаточно много. Основной их задачей является улучшение результатов работы, как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, предприятия в целом. Результаты оценки могут иметь далеко идущие последствия для организации: сокращения, увольнения, либо расширение штата сотрудников, изменения в организационной структуре, изменения в системе нормирования и оплаты труда, изменения организационного климата, степени удовлетворения работников условиями и результатами труда, увеличение, или снижение конфликтности. Оценка обеспечивает руководство предприятия важными для управления статистическими данными. В целом процесс оценки решает задачи улучшения текущей деятельности работников, определения перспектив и стратегии развития персонала предприятия и создания благоприятного социально-психологического климата на предприятии. Не смотря на значительное множество методов, они не являются идеальными, имеют определенные достоинства и недостатки, что послужило основанием для их исследования.

Методы, применяемые кадровыми службами в оценке потенциала системы управления персоналом и потенциала самого персонала можно разделить на две группы:

1) количественные методы, которые можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Одним из таких подходов является оценка потенциала всего персонала предприятия как совокупного общественного работника, эффективность трудовой деятельности которого определяется конечными результатами работы предприятия в оцениваемом периоде. В качестве показателей предлагается использовать объемы товарной, реализованной, чистой продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капиталовложений дивидендов на одну акцию и другие. Подход имеет свои преимущества, поскольку результативность труда персонала в первую очередь определяется конечными результатами деятельности предприятия в целом. Но он не

учитывает того, как, какими способами и средствами достигнуты конечные результаты.

Метод, основанный на критериальных показателях результативности и качества живого труда . В качестве показателей можно использовать продуктивность труда и динамику ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма и т. д.

Если первый подход агрегирует весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция неизбежно использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ. При таком подходе не учитывается рыночный компонент деятельности предприятия, поэтому только трудовых показателей недостаточно;

2) качественные методы являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Данный подход предлагает, оценивать эффективность работы системы управления персоналом в зависимости от форм и методов работы с кадрами, то есть от организации работы персонала, его мотивации, социально-психологического климата в коллективе. В этом случае критериальными показателями являются: структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т. д. Подход отличается большей дифференциацией в отношении живого труда, т. е. учетом индивидуальных особенностей исполнителей и их совместимости в группах.

Конкретным примером такой методики служит процедура центра оценки или ассесмент-центра, которая широко применяется в зарубежных компаниях для оценки потенциала персонала. Данная методика позволяет наиболее точно спрогнозировать успешность деятельности сотрудника, опираясь на наблюдения, полученные в ходе оценки, это является главным достоинство метода.

В центрах оценки используются различные технологии, позволяющие произвести комплексную оценку не только потенциала самого персонала, но и организации в целом: психологические и профессиональные тесты; экспертное наблюдение; индивидуальный анализ конкретных ситуаций; анализ основных показателей (производительность труда, текучесть кадров и прочие). Метод представляет собой комплексное всестороннее

исследование потенциала системы управления персоналом на уровне высшего руководства, службы управления персоналом и линейного руководства, включающее анализ и оценку кадрового потенциала, функций управления персоналом, организационной структуры и функционального разделения труда, потенциала системы управления персоналом, а также разработку рекомендаций по его повышению.

Недостатки метода : большие финансовые затраты и трудоемкость процесса оценки.

Исследование показало множество подходов и методов к оценке кадрового потенциала. Предприятие выбирает один из них или использует несколько методов одновременно для более эффективной оценки. В зависимости от того, какой метод будет выбран, и насколько качественно его используют, будет зависеть его эффективность, а

значит и правильность принятых управленческих решений, основанных на результатах оценки.
Технология оценки кадрового потенциала в организациях любой формы собственности

ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ.

1.1. Проведение переговоров с заказчиком на получение заказа на проведение оценки кадрового потенциала

определение цели оценки кадрового потенциала;

определение задач оценки кадрового потенциала (постановка вопросов, на которые следует ответить оценщикам).

1.2. Составление и заключение контракта на проведение оценки кадрового потенциала.

1.3. Согласование сроков проведения оценки кадрового потенциала.

1.4. Формирование команды оценщиков для проведения оценки кадрового потенциала.

ВЫПОЛНЕНИЕ ЗАКАЗА ПО ОЦЕНКЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА.

2.1. Разработка графика работ оценщиками по проведению оценки кадрового потенциала.

2.2. Выбор методов проведения оценки кадрового потенциала.

2.3. Разработка вопросов, на которые надлежит ответить членам организации.

2.4. Сбор информации. Методы.

анкетирование;

проведение интервью;

социометрический метод;

наблюдение; анализ документации.

2.5. Анализ полученных данных (вынесение суждений относительно фактов).

2.7. Подготовка и написание письменного отчета Заказчику о проведенной оценке кадрового потенциала.

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ.

3.1. Встреча с заказчиком по устному представлению результатов, выводов и рекомендаций.

3.2. Корректировка письменного отчета по оценке кадрового потенциала.

3.3. Сдача письменного отчета о проведенной оценки кадрового потенциала заказчику.

Оценка персонала служит основой развития кадрового потенциала предприятия, особенно в период его приватизации или реструктуризации. Руководство предприятия должно ориентироваться на новые продукты, новые рынки, новые условия, новые стратегии бизнеса, оценивать свои возможности, а также возможности персонала.

Особенности подходов к оценке персонала зависят от должностей, которые занимают сотрудники, от их квалификации, компетентности, возрастных характеристик.

В настоящее время в американской практике существуют два принципиальных подхода к оценке и учету человеческих ресурсов:

Модели активов (или «затратные»);

Модели полезности.

Модели активов предполагают ведение учета затрат на капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизацию. Модели полезности предлагают непосредственно оценивать эффект тех или иных кадровых инвестиций.

В основу первого подхода взята обычная схема бухгалтерского учета основного капитала, переработанная применительно к особенностям «человеческого капитала». В специальных счетах по разработанному перечню учитываются затраты на «человеческие ресурсы», которые в зависимости от содержания рассматриваются либо как долгосрочные вложения, увеличивающие размер Функционирующего «человеческого капитала», либо списываются как потери.

В последнее время фирмы обращают все большее внимание на так называемые модели полезности. С их помощью можно оценить экономические последствия изменения трудового поведения работников в результате тех или иных мероприятий. Реально речь идет о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость на предприятии. Различия в ценности работников определяются характером должности и индивидуальными характеристиками работников, занимающих одинаковую должность.

В методическом отношении проведение экономических оценок в связи с учетом человеческих ресурсов требует экспертных оценок или сложных аналитических расчетов.

Когда за рубежом богатейшие концерны покупают определенный бизнес (журнал, газету, спортивную команду, театр, телеканал и т.д.), на одном из первых мест в оценке потенциальной доходности бизнеса стоит персонал приобретаемой компании. Ведь носителями ценности является не только недвижимость, здания, сооружения, станки, оборудование, но и имидж, логотип, прошлые достижения, престиж, завоеванные рынки. Они создаются работниками, объединенные общими интересами их корпоративной деятельности.

Профессионально-квалификационный потенциал работников определяет возможность эффективного использования приобретаемого имущества. Количественная и качественная характеристика кадрового потенциала, таким образом, может повлиять на цену предприятия как в сторону увеличения, так и снижения. На практике это подтверждается многочисленными примерами значительного превышения рыночной цены предприятия над его балансовой стоимостью. Разница эта по существу представляет собой гудвилл, т.е. целостную оценку деловой репутации предприятия. Стоимость надбавки к цене бизнеса за деловую репутацию может быть в отдельных случаях весьма значительна.

Анализ состава гудвилла показывает, что его многочисленные элементы: торговая марка, деловая репутация, качество менеджмента и другие, - формируются под влиянием и в результате деятельности работников предприятия.

Таким образом, можно с уверенностью констатировать, что величина гудвилла непосредственно связана с уровнем развития кадрового потенциала предприятия. Только высококвалифицированные люди могут организовать производство товаров высокого качества, создать положительный имидж предприятия на рынке.

В то же время зависимость гудвилла от величины кадрового потенциала не столь пропорциональна. Предприятие, имея высокий гудвилл, сформированный в течение многих лет, может в течение некоторого периода времени иметь низкий уровень кадрового потенциала за счет ухода большого числа ключевых руководителей и квалифицированных работников, наличия значительного по масштабу конфликта в трудовом коллективе, несоответствия квалификации многих работников изменившемуся профилю деятельности предприятия. Иными словами, если уровень развития кадрового потенциала характеризуется состоянием на текущий период времени, то гудвилл формируется в более значительный промежуток времени. Этот факт непременно нужно учесть при попытке оценки кадрового потенциала и учета его в цене предприятия.

Стоимостная оценка кадрового потенциала стала актуальной потребностью именно в рыночных условиях при разработке различного рода инвестиционных проектов, формировании финансово-промышленных групп, приватизации, купли-продажи предприятий.

Таким образом, нет сомнений в необходимости оценивать в стоимостных категориях человеческие ресурсы и их потенциальные возможности наряду с остальными ресурсами экономической деятельности предприятия.

Интеллектуальный капитал подразумевает сумму знаний всех работников компании, обеспечивающих ее конкурентоспособность. Интеллектуальный капитал способен обеспечь преимущества компании на рынке путем внедрения ново» техники, технологий новых рыночных стратегий. По сути, обеспечение бизнесу такого рода рыночных преимуществ ляется основной функцией интеллектуального капитала в контексте управления компанией.

Главным носителем интеллектуального капитала является работник компании. Однако интеллектуальный капитал компании (совокупного работника) не может быть получен простым суммированием интеллектуального капитала отдельных работников, поскольку для его формирования требуется долгосрочное комплексное и системное построение. Такая целенаправленная работа позволяет создать организованный и нацеленный на определенную сферу деятельности интеллектуальный потенциал.

В тех случаях, если специфика деятельности оцениваемого предприятия требует акцентировать внимание оценщика на определении стоимости интеллектуального капитала, можно применить методику, позволяющую разделить интеллектуальный капитал на составляющие его элементы и дать оценку каждому элементу.

В частности, структуру интеллектуального капитала можно представить следующим образом.

Человеческий капитал (ЧК) компании характеризуется следующими показателями:

Отношение работников к компании;

Возрастной состав сотрудников;

Средний стаж работы по специальности;

Количество лет, которое специалисты проработали в данной компании;

- « величина добавленной стоимости компании в расчете на одного специалиста.

Измерение структурного капитала (СК) осуществляется по трем направлениям:

1. Оценка-запасов знаний.

Для идентификации и оценки запасов знаний все интеллектуальные ценности компании подразделяются на три следующие группы:

Технические результаты («ноу-хау», производственные технологии);

Знания и навыки (техническая и справочная литература, архивы, стандарты качества, руководящие документы, системы безопасности, информационные системы).

Бесспорно, давая оценку запасов знаний конкретной компании, перечень активов по каждой из трех выше указанных позиций может быть продолжен.

При определении стоимости перечисленных активов необходимо установить следующее:

Способствует ли актив тому, что продукция или услуги компании получают конкурентные преимущества;

Актив имеет ценность для других компаний, и они готовы его приобрести;

Уникальность актива;

Масштаб применения;

Полезный срок использования актива;

Легальный статус актива.

Стоимостные оценки могут определяться путем моделирования искусственного рынка, определения возможного прироста доходов компании в результате владения активом, анализа судебной практики по возмещению ущерба, экспертные оценки, аналоговые сравнения и другие.

2. Оценка влияния интеллектуальных активов на оборот капитала компании.

Действенная система информационного обеспечения управления компанией, характеризующаяся наличием современных систем сбора, хранения и переработки информации, позволяет принимать управленческие решения более оперативно, сокращать чрезмерные запасы сырья и затоваривание непроданной продукцией, увеличивать оборот капитала. Оценить влияние информационного обеспечения на оборот капитала можно путем сопоставления затрат и соответствующих результатов.

3. Организационный ресурс компании.

Стоимостная оценка может быть дана на основе вклада организационного ресурса в добавленную стоимость компании.

Измерение потребительского капитала (ПК) основано на гипотезе о том, что потребительский капитал создается приверженцами продукции или услуг компании, ее постоянными клиентами. Если деятельность компании в основном ориентирована на своих собственных клиентов, а процент случайных клиентов очень низок и не может оказать существенного влияния на показатели компании, рост экономических показателей компании целиком зависит от роста экономического положения клиентов (за исключением товаров и услуг, не обладающих эластичным спросом). Измеряя динамику доходов клиентов можно перейти к измерению прироста показателей компании и оценке кадрового потенциала.

Выявление в процессе оценки рыночного потенциала компании позволит более достоверно прогнозировать будущие доходы от владения бизнесом. Рыночный потенциал является многоаспектным понятием, включающим в себя несколько элементов. В частности, блок ресурсов компании плюс блок управления.

В сфере оценки компаний, выпускающих интеллектуальный продукт, основным ресурсом является интеллектуальный ресурс совокупного работника и управленческий (организационный ресурс). В других сферах бизнеса этого явно недостаточно, и необходимо сосредоточить свое внимание также на материальных ресурсах.

В оценочной практике объективная оценка кадрового потенциала позволяет правильно решать следующие методологические проблемы:

Обосновывать инвестиции в бизнес, характер которого требует значительных затрат на формирование кадрового потенциала (сфера услуг);

Определять адекватность кадрового потенциала предприятия требованиям рынка и затратам на его содержание;

Рассматривать кадровый потенциал как один из основных факторов доходности бизнеса, правильно прогнозировать доходы предприятия;

Определять затраты на развитие или создание - кадрового потенциала при создании предприятия, аналогичного объекту оценки;

Подчеркнуть инвестиционную привлекательность предприятия;

Прогнозировать рыночные цены акций предприятия;

Обосновывать весовые коэффициенты различных методов оценки бизнеса при определении окончательной рыночной стоимости (при высоком кадровом потенциале приоритетным следует считать доходный подход, а при низком - затратный).

Затратный подход к оценке кадрового потенциала может быть реализован двумя методами, сущность которых состоит в следующем.

Метод требует учета некоторых ограничений:

1. рыночную стоимость объекта оценки следует определять с применением доходного подхода;

2. стоимость замещения должна определяться с учетом реальных условий функционирования объекта оценки;

3. условно следует принять, что деловая репутация объекта оценки полностью определяется кадровым потенциалом, а влияние остальных факторов либо не существенно, либо полностью учтено при формировании стоимости замещения (местоположение объекта, соседняя собственность и другие).

Доходный подход основан на оценке кадрового потенциала по степени участия совокупного работника в доходах организации.

Метод управленческой добавленной стоимости, разработанный и внедренный в корпорации «Сони», заключается в измерении вклада ключевого управленческого персонала в добавленную стоимость компании.

Управленческая добавленная стоимость определяется следующим образом:

УДС=ДСБ - ДАС - УИ

где ДСБ - добавленная стоимость бизнеса, тыс. руб.;

ДАС - доход на капитал предприятия в случае

его альтернативного использования, тыс. руб.;

УИ - управленческие издержки, тыс. руб.

В отдельных случаях полученные результаты могут быть либо крайне низкими, либо отрицательными. Это позволяет сделать вывод, что управленческие ресурсы используются неэффективно. Вслед за этим необходимо выяснить причины, которые могут быть следующими:

Нерациональная организационная структура;

Плохо организованные управленческие коммуникации;

Большая текучесть персонала;

Постоянная необоснованная ротация кадров;

Низкий профессиональный уровень;

Слабая мотивация управленческого труда.

Метод избыточной прибыли основан на предположении, что кадровый потенциал является частью гудвилла, обеспечивающего избыточную прибыль. Получить стоимостную оценку кадрового потенциала можно выполнив следующие этапы расчета:

Определить избыточную прибыль компании;

Дать стоимостную оценку гудвилла методом капитализации избыточной прибыли;

Дать стоимостную оценку нематериальных активов, способных оказывать существенное влияние на доходность бизнеса (патенты, лицензии);

Определить стоимость кадрового потенциала (гудвилл минус отдельно оцененные нематериальные активы).

Кадровый потенциал содержит много факторов, природа которых различна, и его содержание следует подвергать не только количественной, но и качественной оценке.

Качественные оценки даются с помощью экспертных методов. Экспертные методы позволяют использовать в оценке, не только групповые характеристики, рассматривая персонал организации как совокупного работника, но и индивидуальные характеристики работников.

Опыт применения экспертных оценок Стэндфордского исследовательского института состоит в следующем. Вклад персонала в общие результаты определяется по следующим направлениям:

1. вклад в развитие новых научных направлений;

2. вклад в увеличение доходов компании;

3. вклад в развитие отношений с заказчиками;

4. вклад в координацию деятельности подразделений;

5. вклад в успешное выполнение линейных функций.

Анализ и оценка кадрового потенциала могут проводиться путем сопоставления реально существующих характеристик работников с требованиями внутрифирменных, профессиональных стандартов. Такой подход может быть реализован лишь в том случае, если такого рода стандарты существуют. В настоящее время стремление разветвленных компаний обеспечить единый стандарт обслуживания клиентов, несмотря на территориальную разобщенность подразделений, приводит к необходимости внедрения стандартов, которые определяют профессиональные требования к персоналу. В соответствии с этими требованиями, утвержденными руководством компании, разрабатываются должностные инструкции, планируется развитие кадрового потенциала, осуществляется подбор работников на вакантные должности.

Основными достоинствами приведенной схемы являются наглядность и доступность структуры стандарта для восприятия. Каждый пункт является логической единицей вертикальной и горизонтальной (технологической) разверток. Вертикальная развертка показывает процесс перехода от теории (знаний) к практике, основанной на данной теории (умения и навыка), и личностным психологическим характеристикам.

Горизонтальная развертка позволяет определить технологическую цепочку, которая должна быть реализована каждым работником:

Анализ (оценка входной информации и условий деятельности);

Оценка результатов работы.

Оценка персонала компании в данном случае требует опять-таки рассмотрения не отдельного, а совокупного работника, действующего в рамках сложившейся организационно-управленческой структуры.

Оценка ключевого персонала может осуществляться на основе их личного вклада в результаты деятельности компании. Если такая практика существует в компании в виде системы аттестации персонала, для планирования карьерного роста, повышения должностных окладов, изучив такого рода информацию за несколько лет, можно сделать важные для оценки выводы.

Сравнительный подход в оценке кадрового потенциала может основываться на парных сравнениях с компаниями-аналогами.

Поскольку суть метода сравнений состоит в выявлении различий между объектом оценки и аналогами, оценщику следует решить важную проблему: выбрать основания для корректировок стоимости бизнеса и определить значения корректирующих коэффициентов. К основным корректировкам можно отнести корректировки по следующим основаниям:

Образовательный уровень;

Возрастные характеристики;

Профессиональный опыт;

Профессиональные знания;

Сменяемость кадров;

Потенциал развития;

Конкурентоспособность работников.

По сути, все перечисленные характеристики количественно измеримы, что делает проблему сравнений вполне решаемой.