Система управления персоналом ресторанов. Дипломная работа на тему “Управление персоналом в ресторанном бизнесе (на примере ресторана «Тинькофф» г

Методы управления персоналом ресторана «Калинка»

В ресторане «Калинка» применяются следующие методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы используют в своей работе директор и заместитель директора.

В частности, используются следующие методы воздействия:

· организационное - основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка

· распорядительные - выражены в виде приказов, распоряжений, инструкций, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения направлены на организацию четкой, правильной, отлаженной и бесперебойной работы производства.

· руководство производства - применяет к работникам меры материальной ответственности, взыскивая с работников или удерживая из их заработной платы материального ущерба, которое понесло производство (порча инвентаря, нарушения и т.д.), а так же меры дисциплинарной ответственности, объявляя замечания, выговоры и др. вплоть до понижения в должности и даже увольнения .

Экономические методы используют в основном работники бухгалтерии. Среди методов экономического воздействия на персонал в ресторане главное место занимает оплата труда, которая обеспечивает связь между результатами труда и его процессом, отражает количество и сложность труда рабочих различной квалификации.

Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К применяемым на предприятии способам психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, вовлечение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, просьба и т.д.

Для управления персоналом в «Калинке» используется главным образом организационно-распорядительная модель, основанная на принуждении. Управляющее воздействие имеет вид директив, приказов команд. Распоряжения подлежат неукоснительному и своевременному исполнению теми, кому они адресованы. Управленческое воздействие направлено сверху вниз в виде утвержденных правил, директивных планов, постановлений, инструкций распоряжений, приказов. Обратные связи, идущие снизу вверх, содержат в основном информацию об исполнении команд. Такая политика значительно снижает активность и инициативность сотрудников.

Сейчас в работе современной экономике на рынке существуют первостепенные характеристики для развития это осуществление высокой конкуренции, развитие на новых сегментах рынка и ценовая борьба. Каждый год на рынке появляется все больше организации, и каждая желает эффективно функционировать, что создает большое конкурентное давление. Исходя из этого, организациям необходимо достаточно много уделять внимания вопросам, которые касаются мотивации сотрудников и управления ими .

Сейчас в работе сферы услуг в управлении персоналом существует множество проблем.

Престижность работы в сферы услуг, в России, считается под вопросом.

Считается, что работать менеджером или администратором еще престижно, то работать официантом воспринимается окружающими и самим сотрудником унизительно.

Кадры, которые приходят на работу в ресторан воспринимают её как временную. Считается, что карьеру сделать в этой сфере не возможно и когда достигается определенная цель, например, накопление денег кадры увольняются.

Для работы в ресторане, в первую очередь, требуются молодые кадры и в качестве официантов, и в качестве менеджеров. И тут возникает проблема, что у кадров недостаточно жизненного опыта и благодаря этому серьезное отношение к работе стоит под вопросом, что приводит к не желанию нести ответственность.

Кадры молодого возраста это также, эмоциональный возраст, поэтому личные проблемы могут сказываться на настроение персонала, а это предшествует не качественному обслуживанию.

Также кадры, которые устраиваются на работу в сфере обслуживания, могут не иметь норм морали и понятия о честности, потому что считают эту работу не серьезной, а лишь рассматривают возможность легкого заработка.

Отсутствие обученных профессионалов в сфере обслуживания, выдвигает проблему обучения кадров, то есть траты дополнительного времени. Приходят устраиваться и опытные сотрудники, но здесь тоже есть своя проблема. Хоть их опыт и профессионализм не вызывает сомнений, но чаще всего им тяжелее прижиться с новым персоналом и прижиться к новым правилам в работе.

В управлении персоналом в общепите существует пониженный уровень дисциплины, отсутствие инициативности и не выполнение главных целей компании.

Благодаря всем, этим проблемам складывается самая первостепенная проблема текучести кадров, которая обязательно проявляется во всей сфере организации.

Если внимание всем этим проблемам, в сфере обслуживания, будет уделяться больше, влияние этих проблем можно будет снизить.

Все эти проблемы дают понять, что сотрудникам можно отдать главенствующую роль в компании. Управляющие и руководители сейчас как никогда ценят персонал, преданный организации. Большое внимание в организации уделяют персоналу в самом процессе управления, а именно организационной работе протекающей между всеми стадиями работы сотрудников. «Без активного участия высшего руководства в работе организации, в создании системы управления и управления ресурсами сотрудников, не будет эффективного управления» .

Создавать бизнес в сфере услуг, считается одним из самых сложных и рискованных вариантов бизнеса, но только в последние время сотрудников считают важным фактором успеха, в работе ресторана, поэтому первостепенной задачей можно поставить правильное управление и подбор персонала.

Первое что нужно сделать, это сформировать коллектив и провести внимательный отбор сотрудников. «В первую очередь при отборе персонала отсеивают тех кандидатов, которые не обладают минимальными характеристиками, запрашиваемые организацией» .

Во время работы управления персоналом важно правильно понять объем работы, чтобы не перегрузить сотрудников.

Нагрузками занимается руководство: менеджеры, администраторы и управляющие. Благодаря работе руководства выполняется первостепенная задача работы ресторана. При выполнение этой задачи руководство подвержено стрессу, потому что их работа очень интенсивна и динамична.

Руководству нужно создать систему мотивирования, так чтобы учитывалась мотивация для сотрудников на всех уровнях работы, с учетом всех особенностей. «Ключевая проблема в мотивации поведения и работы персонала» .

Поэтому наличие квалифицированных сотрудников считается преимуществом.

Первой задачей при управлении сотрудниками в ресторане это, быть конкурентоспособными на рынке достигать высокого уровня в эффективности производства, в первую очередь, повышение прибыли.

Механизм управления в работе с сотрудниками это принципы, методы управления и система средств, которые направлены на положительное выполнение всех задач организации через набор качественных сотрудников.

В организации цели достигаются через работоспособность принципов и методов. Принципы подразделяются: на общие (научность, плановость, комплексность (системность), непрерывность, нормативность, экономичность, заинтересованность, ответственность и т.п.); частные (соответствие функций управления целям организации, индивидуальная работы с кадрами, демократия в работе с кадрами, информированность кадровой работы, обеспечение ее уровня, достаточного для принятия решений, подбор кадров); специальные и отдельные (для конкретного работника).

Принципы формирующие систему управления – это основные теоретические положения, включающие:

1) Обусловленность функций управления персоналом целями организации – функции управления персоналом основываются и меняются не произвольно, а в соответствии с целями и потребностями организации.

2) Первостепенность функции управления персоналом – это организационная самой структура управления персоналом.

3) Оптимальное соотношение инфрафункций управления определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом организации.

4) Правильное соотношение управленческих ориентиров – говорит о необходимость в правильной пропорции соотнести функций деятельности организации и управления.

5) Потенциальные имитации – означает, что отсутствие работника не должно останавливать процесс работы, это значит, что каждый сотрудник должен уметь имитировать (выполнять) работу сотрудников других уровней.

6) Экономичность – подразумевает эффективность организации управления, снижение затрат на систему управления.

7) Прогрессивность – соответствие зарубежным и отечественным системы управления персоналом.

8) Перспективность – при разработке системы управления персоналом важно учитывать перспективы развития организации.

9) Комплексность – при разработке системы учитывать все факторы влияющие на нее.

10) Оперативность – быстрое принятие решений.

11) Оптимальность – при разработке системы управления персоналом разрабатываются разные варианты, и выбирается самый оптимальный.

12) Простота – лучше будет работать система управления персоналом, если она будет проще.

13) Научность – при разработке системы управления персоналом должны учитываться достижения в научной области управления.

14) Иерархичность – должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления.

15) Автономность любых горизонтальных и вертикальных структур системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональность подразделений.

16) Согласованность – это взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали и по горизонтали, которое должно соответствовать основными целями организации.

17) Устойчивость – обеспечение устойчивости системы управления достигается регуляторами, которые при отклонении от цели побуждают к регулированию системы управления персоналом.

18) Многоаспектность – управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, правовом, экономическом.

19) Прозрачность – система управления персоналом должна обладать единой концепцией для всех подразделений. .

Метод управления – это метод воздействия субъекта управления на объект управления для осуществления всех целей системы управления.

Выделим традиционные методы эффективного управления персоналом, которые рассматриваются в научных работах российских и иностранных ученных:

1. Управленческие (основанные на наказание и власти административной зависимости; ориентируется на дисциплине.)

2. Экономические (основаны на экономической мотивации это –материальные поощрения, премии)

3. Социально психологические (основаны на нравственности, с целью перевода заданий во внутреннею необходимость человека) .

Этого можно достигнуть при помощи: развития коллектива, формирования нормального эмоционального климата и творческой атмосферы.

Все эти группы методов управления рассматриваются как дополняющие друг друга и достигаются во время развития на производстве.

Но традиционных методов управления недостаточно, поэтому существует намного больше методов системы управления, которые учитывают человеческий фактор, более сложные системы.

Таблица 1 –Методы разработки системы управления персоналом на организации

Более современные методы управления предлагают использование двух стилей:

1) стиль роли (сформировать у сотрудников чувство важности в коллективе);

2) стиль прямого управления (каждый сотрудник должен знать, где начинаются и заканчиваются его обязанности) .

Еще на основе таблицы методов управления важно учесть, степень свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта. Индивидуум как объект управления может иметь следующие степени свободы:

1) ограниченную свободу (субъект управления принуждает объект выполнять задания);

2) мотивационную свободу, (субъект управления должен мотивировать объект управления);

3) высокую степень свободы, (субъект управления должен использовать психологию при формировании метода воздействия на объект).

В последним случае для сотрудника первостепенно удовлетворение потребностей в его реализации, а не в физиологических аспектах.

Описанные степени свободы объекта, выделяют другие методы управления: принуждения, побуждения, убеждения.

Характеристики методов управления являются высокими, у которых преобладает конкретный признак по конкретной группе методов. Новизна заключается в системности подхода к проблеме. Самое оптимальное сочетание этих методов это принуждение и побуждения в одинаковой степени, а убеждение вполовину меньше.

Методы принуждения – субстанция управления. Если субстанция руководство низшего качества, то это приведет к низкому качеству управления.

Методы побуждения – направлены на экономию ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности товаров и услуг. Субстанцией методов побуждения будет являются все виды мотивирования.

Методы убеждения – применяются к объектам управления с высокой степенью свободы, субъекту управления следует знать психологические установки личности как объекта управления.

Самое главное для стратегического управления необходимо учесть экономические и организационные законы, научные подходы и принципы, методы и средства, достижения цели. Организация не будет конкурентоспособной если руководство не сможет реализовать все принципы.

В наше время в рыночных отношениях преобладают психологические методы управления, что делает необходимым учитывать психологические аспекты личности потенциальных сотрудников. Существующие сейчас традиционные методы управления, нужно заменить на методы принуждения, побуждения и убеждения. В основном итоге перед руководством ресторана встает проблема в поиске новых результативных способов управления персоналом.

Руководителям необходимо на первое место, при наборе сотрудников, учитывать их различный характер и привычки.

Необходимо изменение к самому подходу управления персоналом с учетом многофункциональной составляющей организации к исследованию и оптимизации его как стратегического ресурса с существенным эффективным потенциалом, содержащим высокий уровень компетенции и умение к формированию творчества и креатива. Большую важность данная проблема проявляется для предприятий общественного питания, учитывая высокую значимость персонала в достижении эффективной деятельности.

Услуги предоставляемые ресторанами основаны на прямом контакте сотрудников с посетителями, что ставит высокую планку для профессиональной компетентности, общительности, культуры и творчества в решении проблемных ситуации с гостями. При этом, сотрудники имеющие опыт в общении с гостями, оказываются важным источником идей по увеличению производительности предприятия и удовлетворение пожеланиям посетителей. При осознании такого факта, перед руководителем стоит задача в поиске новых методов управления персоналом в которых будет учитываться применение всех навыков сотрудника и благодаря этому будем достигнута цель увеличения конкурентоспособности организации.

1. Бусыгина Е.В. Особенности управления персоналом в сфере обслуживания // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 11
2. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии “Библиотека журнала ‘Управление персоналом”) -М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2002. - 368с.
3. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы.-СПб.:Питер,2008.- 512 с.
4. Веснин, В. Р. Менеджмент: учеб. для вузов / В. Р. Веснин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Проспект, 2005.
5. Герчикова, И. Н. Менеджмент: учеб. для вузов / И. Н. Герчикова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-Дана, 2007.
6. Шеметов, П. В. Теория организации: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / П. В. Шеметов, С. В. Петухова. – 3-е изд., стер. – М. : Омега-Л, 2008. – 282 с.
7. Управленческое консультирование. Под ред. Куба М. – М.: Интерэксперт, 1992.
8. Гольдштейн Г.Я. Cтратегический инновационный менеджмент: тенденции, технологии, практика: Монография. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2012. – 179 c.

Сегодня ресторанный бизнес бурно развивается и постоянно нуждается в квалифицированных кадрах. невозможно без штата квалифицированных официантов. Хорошие официанты везде пользуются повышенным спросом и просто жизненно необходимы как ресторанам высшего класса, посещаемым именитыми богатыми людьми, так и демократичным заведениям. В то же время, официант – это одна из профессий, в которой наблюдается наибольшая текучка кадров (около 70 % в год).

Управление персоналом в ресторане сводится к двум основным задачам – как удержать на работе и заставить хорошо трудиться рядового сотрудника .

Прежде всего, выстроить правильную систему взаимоотношений с персоналом ресторана. Да, официанты мало заинтересованы в эффективном труде и к тому же легко меняют место работы.

Причины этой тенденции связаны, в основном, с системами штрафов, с конфликтами с руководством, невысокими окладами, отсутствием перспектив роста и методов стимулирования.

Среди других причин можно выделить и жёсткие условия работы, хотя у большинства может складываться впечатление, что ничего сложного в этой профессии нет. А если учесть, что официант проводит на ногах не менее 12 часов в смену, оставаясь тактичным, артистичным и предупредительным и в часы «пик», и в праздники! В среднем за смену официант отхаживает от 10 до 30 км. А полный поднос с тремя блюдами и напитками весит около 15 кг. Так что хлеб официанта нелегок.

Если вы хотите упорядочить работу с персоналом, не теряя авторитета руководителя и при этом не становясь тираном для подчинённых, вам пригодятся следующие рекомендации .

1. При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, оговорите обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принимайте корректирующие меры, независимо от вашего личного отношения к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех.

2. Используйте различные формы материальной мотивации: материальные системы стимулирования (когда официанту выплачивается процент с продаж алкогольных напитков, отдельных блюд, бонус за лучшее обслуживание), процент от прибыли заведения, или профит-шеринг (profit sharing). Profit sharing – распределение прибыли в равных долях между всеми участниками программы – активно используют крупные ресторанные компании. Профит-шеринг — это очень сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в бизнесе, потому что они отлично понимают: от работы каждого из них зависит, насколько работа заведения будет прибыльна на конец года. А если работа прибыльна, то они получат за это деньги.

Разработайте систему поощрений: награда лучшему официанту месяца, призы тем, кто разработает лучшее предложение о поднятии выручки заведения. При выборе лучших официантов месяца или лучших предложений учитывайте мнение всего коллектива.

3. Не менее значима нематериальная мотивация: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать для официанта прекрасным стимулом работать с душой и большой отдачей.

4. Поощряйте творческую инициативу сотрудников, не забывайте благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной. Поддержите в них стремление быть партнёрами по бизнесу.

5. Независимо от того, большое у вас заведение или маленькое, назначьте старших смены и поручите создать им контрольные листы по всем участкам работы, которые они будут сдавать в конце смены со своими замечаниями и предложениями.

6. Но не забывайте, что главное-отношение к сотруднику. Официант от вас не уйдёт, если вы будете для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках всё, который видит всё, начиная от новой причёски своего официанта, заканчивая его плохим настроением. И всегда реагирует правильно: где поддержит, где на такси после тяжёлой смены отправит, где премию выпишет.

7. Будьте последовательны, справедливы и лояльны. Поддерживайте в сотрудниках ощущение защищённости от несправедливости. Ведь официант, думающий только о том, как бы его не оштрафовали или не сделали выговор, не способен принести прибыль заведению. Чётко определите правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.

8. Дайте вашему сотруднику в виде обучения то, чего он ещё не знает или чему стоило бы научиться: введите систему наставничества, структурируйте её и пропишите, разработайте чёткую программу стажировки для новых сотрудников, проводите тренинги, устраивайте видеосеминары, привлекайте специалистов крупных ресторанных компаний и т.д. Эффективным будет и выезд московского тренинг-менеджера консалтинговой ресторанной компании в ваше заведение с целью обучения основам сервиса «сырых» официантов, проведения мастер-класса по вашей заявке.

Персонал как ключевой фактор управления ресторанным бизнесом. Организация системы управления персоналом ресторана "Тинькофф", направления ее совершенствования: подбор персонала, обучение и повышение его квалификации, методы мотивации и стимулирования.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Персонал как ключевой фактор управления ресторанным бизнесом. Современное состояние рынка ресторанного персонала. Характеристика деятельности ресторана быстрого питания "KFC". Процесс аттестации персонала. Система мотиваций в коллективе, карьерный рост.

курсовая работа , добавлен 26.02.2013


Теоретические основы, понятие, сущность и место рисков в сфере обслуживания (сервиса). Анализ и оценка рисков, возникающих в процессе производственной деятельности ТОО "Ресторан Тинькофф". Основные направления совершенствования управления рисками.

курсовая работа , добавлен 29.06.2011


Сущность системы управления персоналом: цели, задачи, функции и стадии. Технология управления на примере деятельности предприятия КУП "Брестжилстрой": история создания, общая характеристика, организация труда; методы стимулирования и мотивации работников.

курсовая работа , добавлен 21.03.2011


Теоретические основы управления персоналом. Функции и цели кадрового хозяйства. Методы отбора и подбора персонала. История создания, цели, задачи управления предприятия. Организация системы обучения кадров. Пути совершенствования управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 01.12.2010


Сущность и нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом, пути ее совершенствования. Анализ организационной структуры и кадрового потенциала ресторана. Процесс поиска, отбора и найма персонала. Анализ существующей системы мотивации.

дипломная работа , добавлен 06.03.2012


Стратегическое управление персоналом как перспективная область российской управленческой практики. Деятельность управляющего в ресторанном бизнесе на примере ресторана "Бага Бар". Мотивация персонала и контроль. Создание психологического климата.

курсовая работа , добавлен 13.09.2013


Понятие и сущность мотивации. Стимулирование как способ управления персоналом. Основные виды традиционного и современного стимулирования труда. Оценка системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии. Повышение профессиональной квалификации.

курсовая работа , добавлен 24.10.2014


Управление персоналом в современных условиях. Функции, субъекты и методы управления персоналом. Повышение квалификации и рост профессионального мастерства. Управление человеческими ресурсами. Методы и критерии набора и отбора персонала в организации.

дипломная работа , добавлен 27.02.2012

В практике работы зарубежных фирм принято не реже одного раза в год проводить опрос сотрудников об удовлетворенности работой, служебным положением, руководством. Данные опросы группируются, анализируются и доводятся до сведения руководителей. Руководство на основе полученной информации выделяет те направления своей деятельности, которые необходимо совершенствовать в целях улучшения деятельности всей организации.

Для отечественных компаний отсутствие интереса к методам и приемам, повышающим эффективность управления персоналом, – обычное явление. Работника могут легко нанять и так же легко с ним расстаться. Такое положение объясняется как сложившимися традициями в сфере управления, так и общим состоянием экономики, отсутствием развитой и стабильно работающей конкурентной среды.

Управление персоналом, как и любым сложным процессом, невозможно без использования необходимых для этого инструментов: взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства. При этом следует учитывать, что работники являются монопольными владельцами собственных способностей к труду, сдающими их в наем на конкретных условиях. Упуская из виду этот очевидный факт, работодатели теряют ценных специалистов.

Повышение эффективности управления персоналом достигается с помощью выбранных методов управления персоналом. "Методы управления персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации".

Методы управления персоналом – это конкретные приемы и способы воздействия администрации на персонал для достижения определенных целей. Они многообразны, но их воздействие на персонал предприятия в целом и на каждого отдельного работника опосредовано мотивацией.

В поведении людей важную роль играют потребности и интересы. Осознанные потребности побуждают к действию. Совокупность потребностей, на удовлетворение которых направлена деятельность людей, определяет мотивационную направленность методов управления. Поэтому среди методов управления персоналом выделяют три группы методов: организационно-распорядительные или административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине, "методах кнута", имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. К административным методам относятся: формирование структуры органов управления; утверждение административных норм; правовое регулирование; издание приказов, распоряжений; инструктирование, отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций, стандартов организации; административные санкции и поощрения.

Административные методы управления осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и включает:

• организационное регламентирование – положения о функциях структурных подразделений, права, обязанности их руководителей и сотрудников;
• организационное нормирование – разработка технических, технологических, эксплуатационных нормативов, трудовых нормативов, финансовых, организационно-управленческих нормативов и пр.;
• организационно-методическое инструктирование – инструкции, действующие в организации: должностные инструкции, методические указания по выполнению работ, рабочие инструкции последовательности трудовых операций и пр.

Распорядительные административные воздействия осуществляются в форме приказа, распоряжения, которые являются правовыми актами ненормативного характера, придают юридическую силу управленческим решениям. Распорядительные воздействия предполагают контроль и проверку исполнения.

"Экономические методы управления персоналом носят косвенный характер управленческого воздействия, основываются на использовании экономических интересов людей, "методах пряника", включают в себя: экономическое стимулирование людей, финансирование, оплату труда, кредитование, технико-экономический анализ и планирование, капиталовложения, ценообразование, страхование, участие в прибылях и капитале, установление материальных санкций и поощрений". На основе технико-экономического планирования определяется программа деятельности организации, определяются задания структурным подразделениям, обеспечивается рост прибыли предприятия за счет снижения себестоимости продукции, материально стимулируются работники в соответствии с количеством и качеством труда. В условиях рыночной системы хозяйствования усиливается роль экономических методов управления персоналом.

"Социально-психологические методы управления основаны на использовании морального воздействия, "методах убеждения" и социального механизма управления: система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности, интересы личности, группы и т.п. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии". Социологические методы позволяют установить статус сотрудников в коллективе, выявить лидеров, обеспечить эффективные коммуникации в коллективе, найти решение в конфликтных ситуациях, обоснованно принимать кадровые решения. К социологическим методам относятся анкетирование, интервью, социометрия, наблюдение, собеседование. Психологические методы направлены на конкретную личность работника и строго индивидуализированы, обращены к внутреннему миру человека. Социально-психологические методы включают: социально-психологическую диагностику работников и трудовых коллективов, социально-психологическое планирование, формирование коллективов и групп, создание творческой атмосферы и благоприятного социально-психологического климата, участие работников в управлении, установление социальных норм поведения, моральных санкций и поощрений, удовлетворение культурных и духовных потребностей работников, развитие у работников инициативы и ответственности; минимизация психологических конфликтов, стрессов, осуществление психологического отбора персонала, психологической адаптации новых работников, разработка служебной карьеры на основе психологической ориентации работников, развитие интеллектуальных и личностных качеств сотрудников, уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения идеальных сотрудников.

Использования методов управления персоналом в ресторанном сервисе

Для предприятий ресторанного сервиса предлагается использование трех основных моделей организации кадрового менеджмента рисунке ниже.

1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области социальной психологии и помогающий линейным руководителям проводить политику компании в отношении наемных работников.

2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам, включая коллективные договоры. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.

3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии компании. Его миссия – обеспечить организационную и профессиональную связь составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Понятно, что один человек не сможет реализовать все три модели. Но старая система, когда всей работой с персоналом занимался кадровик предприятия, давно уже не актуальна. Поэтому необходимо организация на предприятии грамотно спланированной службы управления персоналом. Также это очень актуально для предприятий ресторанного сервиса, так как значительная часть успеха зависит качественного обслуживания клиентов.

У ресторанов также существует своя специфика организации персонала. На промышленных предприятиях основной упор в кадровой политике делается на персонал, занимающийся непосредственно производством продукции, а в различного рода торговых организациях – на продавцов-консультантов. Сравнивая персонал ресторанов с персоналом этих организаций, можно отметить, что производственный персонал – это повара, бармены, и т.п., а продавцы-консультанты – это официанты, а также администратор ресторана. Таким образом, задачи службы управления персоналом в ресторане гораздо сложнее, так как необходимо концентрировать усилия и на производственном, и на торговом персонале одновременно.

Влияние методов управления персоналом на результат финансово-хозяйственной деятельности предприятий ресторанного сервиса

Доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты. Организация может достичь самых высоких целей, любых прибылей при наличии одного условия: "если у нее есть специалисты, способные решать поставленные задачи". Для предприятий ресторанного сервиса персонал – это важнейшая часть капитала предприятия, поэтому и управление персоналом играет важную роль в капитале предприятии, что в свою очередь является существенным вкладом в достижение главной цели предприятия – получения прибыли.

Для ресторанного сервиса характерен перенос акцентов на повышение эффективности использования труда наемных сотрудников. При этом качество обслуживания клиентов ресторанов будет обеспечиваться с учетом требований со стороны работников, которые будут предъявлять более высокие требования к менеджменту человеческих ресурсов. Таким образом, чтобы стать клиент-ориентированной организацией, необходимо будет сначала инвестировать определенные средства и приложить серьезные усилия для повышения условий труда персонала, качественного улучшения системы вознаграждений, создание качественной и полноценной базы материального обеспечения труда персонала, а также создать все необходимые условия для развития персонала.

Современная концепция менеджмента, которая также затрагивает и сферу управления персоналом, основывается на ориентации предприятий на постоянное поддержание и повышение уровня качества. "Для достижения своих целей, а первостепенной является прибыль, предприятие может использовать различные средства, но наиболее эффективным является на сегодняшний день качество. Качество играет очень важную роль потому, что оно является более сильным мотиватором, чем, например, прибыль". Можно провести аналогию с теорией Маслоу для рассмотрения иерархии между потребностями в организации. Для организации прибыль является физиологической потребностью, так как без нее предприятие просто умрет от финансового голода, а потребность в качестве будет относиться к потребностям роста, развития и самовыражения.

К несчастью, в индустрии ресторанного сервиса некоторые предприятия в первую очередь нацелены на краткосрочные эффекты, которые приносят большую прибыль за короткий промежуток времени, а долгосрочные ориентиры, которые могут принести гораздо большую прибыль, но спустя определенное время, отходят на второй план, либо вообще не принимаются в расчет. К такой ситуации относится, например, регулирование взаимоотношений персонала и разделение обязанностей в противовес построению долгосрочной организационной культуры, которая способна принести гораздо больший эффект за счет больших масштабов и большей глубины управление человеческими ресурсами.

Также управление человеческими ресурсами должно определить и эффективность бизнеса, и личные достижения каждого из членов коллектива. При учете влияния на результаты работы предприятия необходимо не забывать о моральной атмосфере, удовлетворенности трудом, что также находится в компетенции службы управления персоналом.

В итоге достижения всего коллектива и отдельных сотрудников предприятия ресторанного сервиса, которые напрямую влияют на результат работы всего предприятия в целом, подвергаются прямому влиянию кадровой политики, которая реализуется на предприятии службой управления персоналом.

Эффективность использования трудовых ресурсов выражается в изменении производительности труда. Показатель производительности труда является обобщающим показателем работы хозяйствующих субъектов. В данном показателе отражаются как положительные стороны работы, так и все ее недостатки.

Производительность труда характеризует результативность, плодородность и эффективность конкретного вида труда. Производительность труда означает экономию затрат живого и овеществленного (прошлого) труда. При этом доля живого труда уменьшается, а доля овеществленного труда увеличивается, но увеличивается так, что общая масса труда, заключенного в товаре, уменьшается.

Производительность живого труда определяется затратами рабочего времени в данном производстве на данном предприятии. Рост производительности живого труда приводит к увеличению выработки отдельного работника, а, следовательно, к увеличению его заработной платы и жизненного уровня. Измерение производительности труда осуществляется путем сопоставления результатов труда в виде объема оказанных услуг с затратами труда.

Выработка – наиболее распространенный и универсальный, показатель производительности труда. В связи с тем, что затраты рабочего времени могут быть выражены количеством отработанных человеко-часов, человеко-дней, средним списочным числом рабочих или всех работников, различают показатели средней часовой, средней дневной и средней годовой выработки на одного рабочего. Среднегодовая выработка определяется как на одного рабочего, так и на одного работающего.

В сфере услуг выработка вычисляется как отношение стоимости услуг без учета стоимости материалов за определенный период времени к среднесписочной численности персонала предприятия сферы услуг за тот же период. Основным учетным показателем является среднегодовая выработка.

где В – среднегодовая выработка,

V – стоимость оказанных услуг за год,

N – среднесписочная численность персонала.

Также важным этапом в анализе обеспеченности организации трудовыми ресурсами является изучение их движения. Для этого используются коэффициенты оборота и коэффициент текучести.

К уволенным сотрудникам относятся уволенные за нарушения трудовой дисциплины и уволенные по собственному желанию.

Также необходим анализ соотношения роста средней заработной платы и производительности труда. Чтобы проанализировать данное соотношение необходимо также рассчитать среднюю зарплату и темп роста или снижения заработной платы.

Расчет средней зарплаты одного сотрудника определяется как отношение фонда заработной платы к среднесписочной численности всех сотрудников:

Расчет темпа роста средней зарплаты определяется отношением фактического уровня средней зарплаты на уровень средней зарплаты предыдущего года:

Тзп =ЗПф/ЗПпред *100%

Темп роста производительности труда рассчитывается как отношение фактической выработки и выработки за предыдущий период.

Тв=Вф/Впред*100%

Определение соотношения темпов роста средней зарплаты к производительности труда производится по формуле:

Для соблюдения экономического закона, когда производительность труда должна расти быстрее, чем зарплата, данный коэффициент должен быть меньше единицы. Рекомендуемое значение в пределах 0,85-0,95.

Литература

1. Порхунов А.В. Современная сфера социальных услуг: структура, принципы и механизм функционирования // Вестник МГУУ Правительства Москвы. Выпуск 7. – М.: МГУУ ПМ, 2006.
2. Ермолова Е.Ф. Управление персоналом в организации. – СПб.: ВЕХА, 2006г.
3. Басаков М.И. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015.
4. Богалдин-Малых В.В. Маркетинг и управление в сфере туризма и социально-культурного сервиса. – М.: "Лотос", 2004.
5. Болгов И.В. Инфрастуктура предприятий сервиса: учебник. – М.: Инфра-М, 2008.
6. Бородина В.В. Ресторанно-гостиничный бизнес. – М.: Эксмо, 2015.
7. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2005.