Достоинства и недостатки универсальной системы показателей. Преимущества и недостатки применения сбалансированной системы показателей в условиях российского бизнеса

В.Н. Хомич, А.С. Антончев

СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ: ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ

Рассмотрена концепция Balanced Scorecard и возможность ее применения организациями для повышения эффективности своего бизнеса. Предложенная система основана на причинно-следственных связях между стратегическими целями, их параметрами и факторами получения планируемых результатов. Описаны основные ее преимущества и недостатки.

На фоне быстрорастущей мировой экономики происходит укрупнение мирового рынка товаров и услуг. Перед каждой компанией рано или поздно встает проблема повышения эффективности своего бизнеса. В современных условиях попытки решить проблему лишь только с помощью оптимизации одного бизнес-процесса, несомненно, приведут к краху. Необходимы комплексный подход, единая стратегия развития и повышения эффективности бизнеса. Практика показывает, что наличие в компании эффективной системы стратегического планирования и управления в большинстве случаев становится фундаментом для повышения финансовых показателей, повышения качества принимаемых управленческих решений, адаптации к изменяющимся внешним условиям. Также наличие такой системы позволяет организации получить устойчивое конкурентное преимущество в своих бизнес-сегментах рынка.

В начале 90-х гг. для управления стратегическим развитием компании американскими учеными Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном была разработана технология Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей - ССП). Сбалансированная система показателей - новый инструмент, нацеливающий компанию на стратегию долгосрочного успеха, переводящий видение компании, ее стратегию в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации. Таким образом, идея создания системы стратегического управления и оценки её эффективности заключается в трансформации стратегии компании в систему взаимоувязанных и сбалансированных, исходя из целей компании, показателей.

Преимущество системы ССП перед другими системами стратегического планирования и управления на предприятии заключается в том, что с её помощью можно учесть не только финансовые показатели деятельности компании, но и нематериальные активы, доля которых с каждым днем увеличивается. Р. Каплан и Д. Нортон предложили систему, основанную на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов. Авторы рассматривают предприятие с точки зрения четырех аспектов его деятельности: аспект финансов, обучения и развития, бизнес-процессов и аспекта рынка.

Аспект финансов. Одним из главных уровней построения системы ССП являются финансовые показатели, которых достигает организация в процессе своей деятельности. Контролирование финансовых показателей должно создавать надежный базис для дальнейше-

го планирования и развития организации. Показатели данного блока должны объективно отражать результаты выбранной финансовой стратегии и являться критериями оценки текущей деятельности компании, в свою очередь, выбор финансовой стратегии должен зависеть от соотношения показателей прибыльности и риска на инвестируемый капитал, от направления инвестиций и стратегических целей. Как правило, в качестве типичных целей в рамках данного аспекта выступает увеличение рентабельности продукции и собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли.

Аспект обучения и развития. Данный аспект должен ответить на вопрос, как организация должна обучаться и развиваться для достижения своих стратегических целей. В современных условиях ведения бизнеса наиболее ценным, уникальным и трудно возобновляемым активом организации являются человеческие ресурсы. Поэтому политика в области управления персоналом организации должна быть направлена на определение, создание и развитие той инфраструктуры знаний, которая будет обеспечивать рост стоимости на долгосрочную перспективу и достижение поставленных стратегических целей.

Аспект бизнес-процессов. Показатели данного блока должны давать ответ менеджерам на вопрос, какие бизнес-процессы должна выполнять организация для удовлетворения потребностей потребителя, насколько хорошо работает компания, т.е. определить те бизнес-процессы, которые необходимо совершенствовать и развивать для создания устойчивого конкурентного преимущества в определенных компанией бизнес-сегментах.

Аспект рынка. В сегодняшних условиях современная компания должна быть, прежде всего, ориентированна на внешнюю среду, т.е. на своих клиентов. Именно потребители приносят компании прибыль. Недостаточная ориентация на клиента приведет в долгосрочной перспективе к кризису организации, что, несомненно, отрицательно скажется на всей ее деятельности. В данный блок показателей должны входить показатели удовлетворенности, лояльности клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.д. Управленцы компании должны постоянно контролировать их и в случае необходимости своевременно принимать управленческие решения для поддержания их на приемлемом для организации уровне.

Таким образом, реализация комплексного подхода к организации позволила объединить стратегический менеджмент с операционным, тем самым предоставила возможность контролировать все бизнес-процессы организации и принимать обоснованные управленческие решения.

Результатом внедрения ССП Роберт Каплан и Дэвид Нортон видят создание организации, ориентированной на выполнение стратегии :

1. Перевод стратегии в действия. Система позволяет быстро переводить стратегию на уровень конкретных мероприятий, что позволяет максимально ориентировать действия на достижение стратегии.

2. Связь организации со стратегией. Система позволяет достигнуть эффекта синергии через направление усилий всех подразделений компании на достижение стратегии.

3. Реализация стратегии всеми сотрудниками. Система позволяет направить усилия всех сотрудников на реализацию стратегии с помощью системы коммуникаций, мотивации.

4. Стратегическое управление в режиме реального времени. Система позволяет связать бюджет и стратегию, с помощью информационных и аналитических систем постоянно управлять процессом, проводить стратегическое обучение.

5. Мобилизация. Система создаёт мотивы для эффективного труда всех сотрудников, что поддерживается высшим руководством через создание системы стратегического управления и непосредственного руководства.

По существу ССП становится единым стержнем, объединяющим жизненно важные операции компании.

Такая интеграция позволяет корпоративным пользователям применять сбалансированные системы показателей для управления все сокращающимися производственными циклами и сохранять конкурентоспособность компании на высоком уровне .

Наряду с очевидными преимуществами можно увидеть ряд недостатков данной системы:

Нет средства оценки;

Не реализован принцип ответственности за общий результат;

Не реализован принцип разрешения конфликтных ситуаций;

Концепция ориентирована на управление активами, а не на их финансирование.

Но все же при всех своих недостатках данная концепция пользуется большой популярностью и эффективностью у ведущих мировых и российских предприятий. Но при этом всегда нужно помнить, что в принципе нельзя управлять ни результатами, ни процессами. Управлять можно людьми, которые решают соответствующие задачи .

Подводя итог, можно заметить, что трансформация стратегических целей через промежуточные параметры (нормативы бизнес-процессов) позволяет решить основную проблему организации эффективного бизнеса -интеграцию стратегического и оперативного уровней управления.

ЛИТЕРАТУРА

1. BSC и EVA® - конкуренты или союзники? Режим доступа - http://www.cfm.ru/management/controlling/bsc_eva.shtml

2. Ерохин В.Г. Развивая эффективный бизнес - система сбалансированных показателей. Режим доступа - http://www.balancedscorecard.ru/bsc846.htm

3. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2004. 416 с.

Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №8 2014 г.

А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов

В настоящее время в российском менеджменте наиболее широко известна Сбалансированная система показателей – ССП (Balansed Storecards - BSC)* . Однако практическое внедрение ССП, по данным разных источников [например, 2, 3], не дает ожидаемого повышения эффективности предприятия. И многие ищут недостатки сбалансированной системы показателей, устранение которых должно дать повышение ее эффективности, создают ее различные модификации [например, 4, 5]. А в недостатках ли дело?

Начнем с того, что такое система сбалансированных показателей по Каплану и Нортону, которые основали ее в 1992 г. Они писали: «Сбалансированная система трансформирует стратегию в задачи и показатели, сгруппированные по четырем различным направлениям, таким как финансы, клиенты, внутренний бизнес-процесс, обучение и повышение квалификации», имеющих взаимные причинно-следственные связи. Далее они отмечают, что эти заданные значения показателей – это стратегические цели предприятия, а сама ССП – это система стратегического управления .

Однако стратегия, по определению теоретиков, начиная с основоположников военной стратегии и стратегии в менеджменте, – это, если очень кратко, программы, которые «определяют направленную на достижение главных целей пошаговую последовательность действий. … Они гарантируют правильное использование ресурсов, а также позволяют отслеживать динамику развития в избранном направлении» . В менеджменте стратегия – это: программы создания новой продукции, планы выпуска и реализации текущей, конкретные проекты развития, и т.д. Причем программы разных уровней иерархии с соответствующими им горизонтами планирования и детальностью планов. Со своими этапами, сроками, выделенными ресурсами. Стратегия – это пошаговая программа достижения поставленной главной цели предприятия.

Таким образом ССП фактически подменяет главные цели предприятия, целями по достижению конкретных значений некоторого числа заданных показателей: заданного числа человеко-часов обучения персонала, заданного числа рацпредложений, заданного процента НИОКР, заданного числа документированных процессов и процедур, и т.д.

Соответственно при стратегическом управлении мы достигаем поставленную перед предприятием главную цель и заданный конечный результат деятельности предприятия, а при управлении по ССП мы лишь достигаем заданных значений выбранных показателей. Кроме того, заданные значения показателей можно достигать чисто формально (без всякой пользы для конечного результата, а то и во вред ему), и с нарушением элементарной этики, и даже преступным путем .

Вспомним показатель «раскрываемости преступлений» МВД, и как он достигался – в июне этого года полицейские бывшего отделения полиции «Дальний», «достигавшие» заданных показателей путем пыток ни в чем не повинных людей, получили серьезные сроки тюремного заключения. И крушение поезда "Москва – Кишинев" в мае этого года, с человеческими жертвами, произошедшее из-за того, что при ремонте не было установлено ограничение движения поездов, поскольку оно снижает показатели ремонтников и их премии.

Такое положение понятно: при управлении по показателям «Сотрудники будут проявлять интерес к статистическим показателям деятельности, если премии будут привязаны к индивидуальным итоговым показателям. При этом возникает риск, что некоторые сотрудники попытаются манипулировать статистикой в целях получения личных выгод. … Члены организации фокусируется только на тех действиях, которые «учитываются» в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя» . А по поводу статистики, которой всегда можно манипулировать, Уинстон Черчилль говорил: «Только та статистика надежна, которую сфальсифицировали вы сами».

А Питер Друкер, основоположник управления по целям (Management by Objectives - MBO), которого, кстати, Каплан и Нортон в своей работе даже не упомянули, еще в 1954 г. писал: «Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению: реорганизация структуры, невыход на работу, охрана труда, обращения в медпункт, система поощрения рационализаторских предложений, порядок рассмотрения жалоб и т.д. – хоть как то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели» и MBO не панацея от управленческой неэффективности, MBO работает, если только вы знаете свои цели . Установить же статистически достоверные причинно-следственные связи между стратегическим целями (финансовыми и нефинансовыми показателями) на практике не удается . Все это приводит к тому, что сбалансированная система показателей, даже если менеджеры и понимают причинно-следственные связи показателей, всё же не даёт им понять, что и как нужно предпринять для выполнения и достижения поставленных перед предприятием целей . А Эдвардс Деминг в своей книге «Выход из кризиса:
Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» четко обосновал необходимость отказа от оценок деятельности работников и методов управления по целям, в частности он писал: «Откажитесь от управления, ориентирующегося на цифры, на количественные показатели » .

Все отмеченные недостатки - это принципиальные свойства системы сбалансированных показателей, в принципе существенно ограничивающие возможности ее использования ее для целей управления.

Поговорим о применении сбалансированной системы показателей. Существует большое количество теорий, которые оспаривают между собой право считаться самой эффективной технологией управления. Одной из них является система сбалансированных показателей. Несмотря на очевидную эффективность и полезность, ее, как любую другую теорию необходимо адаптировать к реальным условиям.

О чем эта статья :

• В чем сложность применения сбалансированной системы показателей.
• Как выбрать показатели, связанные с целями компании.
• Как измерять показатели.
• Плюсы и минусы использования ССП.

Применение системы сбалансированных показателей: зачем и как

Ключевые показатели эффективности бухгалтера

От теории к практике

Гладко было на бумаге, да забыли про овраги. У каждого бизнеса свои «овраги», поэтому, сколько существует предприятий, столько же систем сбалансированных показателей и может быть. Даже у двух организаций в одной и той же отрасли, примерно схожих по основным показателям, реализация этой системы может существенно различаться. Начиная от различий в структуре капитала и политике акционеров, до половозрастного состава сотрудников и темперамента генерального директора – все эти и еще большое количество других факторов влияют на формирование индивидуальной системы управления по ключевым показателям.

От чего зависит выбор KPI при использовании системы сбалансированных показателей

Казалось бы, как структура капитала может влиять на ключевые показатели эффективности бухгалтера Петровой? Очень просто: предприятие, в котором трудится Петрова, работает в основном на заемных средствах, поэтому значительную часть выплат составляют проценты по займам. Причем просрочки допустить нельзя ни в коем случае: штрафы будут расти в геометрической прогрессии, будет испорчена кредитная история, банк может потребовать досрочного погашения и так далее – последствия могут быть крайне неблагоприятными. Во избежание этой ситуации целью бухгалтера Петровой является обеспечение по определенным дням наличия на расчетном счете сумм, необходимых для уплаты текущих платежей по имеющимся кредитам.

Для этой цели ей установлен ключевой показатель эффективности: «общее количество дней просрочки платежей по займам за месяц». Плановым значением показателя является ноль дней, низким – 1 день, неприемлемым – 2 дня. Если по окончании месяца окажется, что из всех платежей по кредитам хотя бы один или два платежа были просрочены в общей сложности на 2 дня, то бухгалтер Петрова в этом месяце не получит премии не только за данный, но и за другие ключевые показатели, даже если она все их перевыполнит.

Как сбалансировать показатели

Кстати, какие они, эти другие сбалансированные показатели? Бухгалтер Петрова, боясь остаться без премии за просрочку обслуживания займов, может начать постоянно держать большие остатки на расчетных счетах, срывая тем самым сроки расчетов с другими контрагентами, ведь своя рубашка ближе к телу, и лишаться переменной части заработной платы никому не хочется. Чтобы этого не происходило, другой целью бухгалтера Петровой надо сделать своевременность расчетов с поставщиками за полученные сырье, материалы и комплектующие. Ключевой показатель эффективности в данном случае может быть аналогичным – общее количество дней просрочки платежей поставщикам – только уровни выполнения будут другими:

• отличный – ноль дней;
• плановый – до семи дней;
• низкий – до пятнадцати дней;
• неприемлемый – шестнадцать дней и более.

Устанавливать больше четырех показателей для одного сотрудника нецелесообразно, расчеты значительно усложняются, чем больше количество показателей, тем меньше вклад каждого из них в итоговую сумму заработной платы. Получаемые таким образом результаты не будут себя оправдывать.

Как измерять КПЭ, чтобы система сбалансированных показателей работала

Следующим этапом должен стать правильный выбор способа измерения KPI. Поясним на примере из жизни: менеджеру по закупкам был установлен КПЭ в виде исполнения норматива по величине товарных запасов. На конец каждого отчетного периода товарный запас не превышал норматива. Все, вроде, хорошо: менеджер с премией, товарный запас в норме – а оборотных средств почему-то все время не хватает. Оказалось, что зная график отгрузок, сотрудник подгонял график поставок таким образом, чтобы минимизировать запасы только на два-три дня в конце месяца. Все остальное время они значительно отличались в большую сторону.

Необходимо тщательно продумывать как формулировки КПЭ, так и способы их измерения, потому что люди делают именно то, за что им платят. Платят за остаток товаров на конец месяца – будет вам остаток на конец месяца. Если бы платили за величину среднемесячного товарного запаса, измеренную соответствующим образом, то и результат был бы другой.

Подобных примеров можно привести огромное количество. Это обратная сторона медали под названием «система сбалансированных показателей»: ошибка в выборе целей и показателей или в способах их измерения может привести совсем не к тем последствиям, которые ожидались.

Как настроить всю систему

Убедившись, что все показатели в принципе выбраны правильно и напрямую влияют на цели компании, необходимо настроить количественные параметры системы. Есть как минимум три «рычага» настройки, не считая собственно выбора КПЭ:

1. Распределение значимости показателей между собой, их относительный «вес».
2. Шкала уровней выполнения показателя.
3. Шкала переменной части зарплаты в процентах от базовой ставки (оклада) в зависимости от уровня выполнения.

Изменяя цифровые значения этих параметров можно регулировать оплату труда в очень широких пределах. Например, можно сделать возрастание премии по уровням выполнения КПЭ нелинейным:

• Неудовлетворительный – 0% оклада;
• Низкий – 10% оклада;
• Плановый – 40% оклада;
• Отличный – 60% оклада.

При таком распределении сотрудники будут максимально ориентированы на плановый и отличный уровни выполнения КПЭ.

Сами эти уровни тоже можно определять по-разному. Например, финансовый директор, считает, что в условиях нехватки оборотных средств, допустима просрочка платежей поставщикам около семи дней. Больше рискованно – можно испортить отношения с поставщиками и условия поставок, а чтобы платить в срок надо уметь точно планировать предстоящие платежи и строго соблюдать установленный бюджет. По этим причинам бухгалтеру Петровой, отвечающей за расчеты с контрагентами, были установлены именно такие показатели оценки эффективности ее работы.

Кстати, за соблюдение бюджета тоже было бы неплохо установить отдельный KPI в сбалансированной системе показателей. Сформулировать его можно так: «Процент превышения бюджета расходов за месяц». И установить уровни выполнения от неудовлетворительного до планового, соответственно: более 10%, от 6% до 10%, менее 5%. Отличный уровень в этом КПЭ будет отсутствовать, за превышение плановых затрат над фактическими не следует поощрять. Именно в такой формулировке этот показатель будет стимулировать Петрову как на точность планирования, так и на строгое выполнение плана расходов.

Достоинства и недостатки использования системы сбалансированных показателей

Вообще, в названии теории ключевым является слово: «сбалансированных». Сложность в том, что используются не только финансовые, но и нефинансовые показатели, характеризующие отношения с клиентами, достижение рыночных целей, оптимальность бизнес-процессов и квалификация сотрудников. В этом состоит главное достоинство системы, позволяющее осуществлять гибкое управление по целям, но в этом же заключается ее недостаток.

Показатели нефинансового характера в большинстве своем очень индивидуальны для каждого предприятия, и, в отличие от финансовых показателей, нигде не формализованы. Это приводит к трудностям их выявления и отбора, определения степени их значимости – «веса» – по сравнению с другими. Несбалансированность показателей, как в примере с бухгалтером Петровой, может вызвать перекос в мотивации и привести к невыполнению других целей.

Сложности в балансировании системы и получение нежелательных результатов приводят многих руководителей к разочарованию в этой внешне очень красивой теории. На практике бывает весьма непросто определить показатель, который бы не искажал цели сотрудников, и при этом его подсчеты были бы просты, понятны и прозрачны как для исполнителей, так и для их руководства.

Метод проб и ошибок в данном случае вряд ли применим. Многократно экспериментировать со способами подсчета заработной платы нельзя, это не способствует повышению лояльности сотрудников, и может оказаться дороже, чем все возможные положительные эффекты вместе взятые. Поэтому перед введением КПЭ надо тщательно просчитать и спрогнозировать последствия.

Среди целей, относящихся к постоянному развитию, авторы теории описывают еще показатели, связанные с личными целями работника. Например, «выучить иностранный язык» или «съездить всей семьей на экзотический курорт» и так далее. Дескать, надо вводить подобные показатели сотрудникам, чтобы мотивировать их на саморазвитие точно также как на достижение целей развития бизнеса. По-моему, ничего кроме улыбки такие рекомендации вызывать не могут. Это один из тех случаев, когда наивность зарубежных теоретиков разбивается о суровые реалии.

Что учесть при внедрении системы сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателей является скорее системой мотивации, и не заменяет собой оперативный контроль и управление бизнесом, так как зачастую реагировать на отклонения показателей от нормы необходимо сразу же, а не после подведения итогов месяца, когда может быть уже поздно.

Внедрять управление по ключевым показателям надо поэтапно, не пытаясь охватить все предприятие сразу. Начать надо с нескольких ключевых сотрудников или отделов.

Данная технология, это один из возможных инструментов, который нужно применять обдуманно и очень осмотрительно. Не стоит уповать на волшебные коэффициенты, которые в одночасье решат все проблемы управления предприятием. Можно вспомнить слова Генри Форда: «Истинное и желанное никогда не бывает недостижимым. Для этого требуется только немного совместной работы, немного меньше жадности и тщеславия и немного больше уважения к жизни».

Каким же образом можно измерить успех управленческой концепции? Конечной целью всех видов деятельности предприятия является улучшение производственных результатов или повышение его стоимости. Когда речь идет об успехе сбалансированной системы показателей, то здесь нужна своя шкала оценок. Авторы концепции сообщают о ряде известных предприятий, прибыли которых резко выросли после внедрения системы. Однако подобные оценки общего порядка могут быть признаны несостоятельными при более тщательном причинно-следственном анализе. Имеется множество примеров, свидетельствующих о том, что глубокую удовлетворенность от реализации той или иной стратегии часто вызывают второстепенные аспекты.

Следует заметить, что убедительные доказательства успеха многих других управленческих инструментов (управление портфелем, калькуляция издержек процесса и пр.) отсутствуют вовсе. Р. Каплан признает, что его теория несовершенна, поскольку в ней нет критически важного компонента, а именно средства оценки. Поэтому необходимы дальнейшие исследования.

Необходимо отметить, что сама методика не подразумевает получение быстрого результата, так как ориентирована, прежде всего, на долгосрочную стратегию предприятия. Важно понимание всех отрицательных и положительных ее сторон.

Возможности.

• 1. Необходимость в универсальном инструменте для оценки деятельности предприятия.
• 2. Быстрая адаптация деятельности предприятия к изменению рыночной ситуации.
• 3. Наличие перспектив для глобализации и интернационализации бизнеса.

Сильные стороны:

• 1. Необходимое условие создания стратегических карт - разработка стратегии компании.
• 2. Реализация стратегии предприятия в конкретных тактических действиях, сопровождающихся контролем его показателей.
• 3. Простота восприятия исполнителями.
• 4. Возможность графической интерпретации финансовых и не финансовых сторон деятельности предприятия.
• 5. Доведение стратегии компании до конкретных целей для каждого сотрудника.
• 6. Универсальность применения.
• 7. Инициация позитивных процессов в компании в процессе разработки и внедрения ССП.
• 8. Привязка к системе мотивации персонала в зависимости от достигнутых результатов.

• 1. Попытка рассматривать ССП как панацею от всех проблем предприятия.
• 2. Отсутствие разработанной стратегии развития на большинстве российских компаний.
• 3. Дефицит квалифицированных кадров, обладающих стратегическим видением.

Слабые стороны:

• 1. Размытость внедрения ССП.
• 2. Кажущаяся простота в применении.
• 3. Отсутствие быстрых результатов.
• 4. Инициатива разработки ССП может принадлежать только топ-менеджерам.
• 5. Трудность оценки важности ключевых показателей.

С точки зрения менеджеров-практиков можно отметить следующие преимущества ССП:

• Ш увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода;
• Ш четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для «проводки» сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;
• Ш дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте;
• Ш предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;
• Ш новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия.

Необходимо указать и на определенные недостатки, также выявленные менеджерами-практиками:

• · внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются «мягкие» факторы;
• · не обеспечивается однозначность определенных связок «цель -- средство» и «стратегической карты»;
• · еще не решены многие проблемы измерения;
• · компоненты «проводки» сверху вниз по иерархии организации могут тормозить мотивацию осуществления проекта;
• · концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов.

Квинтэссенцию преимуществ, выявленных на практике, можно кратко выразить следующим образом: сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

Таким образом, сбалансированная система показателей имеет как сильные, так и слабые стороны. Задача руководителя и топ-менеджеров организации и состоит в том, чтобы грамотно внедрить ССП, используя сильные стороны и возможности сбалансированной системы показателей.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Государственный институт экономики, финансов, права и технологий

Кафедра маркетинга

Курсовая работа

по теме: «Использование системы сбалансированных показателей на предприятии»

Дисциплина: «Основы менеджмента»

Выполнила студентка IIIкурса 201 группы

факультета МСРиТ

Скороходова Г.О.

Проверил д.э.н., доцент

Левизов В.А.

Введение

Глава 1. Сбалансированная система показателей (ССП): сущность, содержание и структура

1.1 История создания ССП

1.2 Сущность и структура ССП

1.3 Стратегическая карта предприятия как составляющая ССП

Глава 2. Внедрение сбалансированной системы показателей на предприятии

2.1 Построение и внедрение ССП на предприятии

2.2 Преимущества и недостатки сбалансированной системы показателей

Введение

В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

Все большее распространение и применение получают стратегические системы управленческого учета, одной из которых является система сбалансированных показателей. Основное назначение системы заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации необходимой для принятия стратегических управленческих решений для последующего внедрения результатов в деятельность компании.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.

Данная технология разработана сравнительно недавно, в 1991 году, но с тех пор процент компаний, использующих BSC, возрос во много раз. BSC позволяет охватить все показатели финансового и нефинансового характера на предприятии, вывести общий вывод по ним и наглядно продемонстрировать результат.

Актуальность внедрения системы сбалансированных показателей состоит в возможности повышать акционерную стоимость компании посредством роста эффективности всех факторов бизнеса: финансов, работы с клиентами, бизнес-процессов, кадров. Так же отдельные элементы этой системы могут применяться при решении задач менеджмента качества и для поддержки локальных улучшений в подразделениях компаний, что делает область ее применения еще шире.

Целью работы является изучение сущности и структуры ССП, рассмотрение возможностей внедрения ССП на предприятии, а также выявление сильных и слабых сторон ССП.

По структуре работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Во введении обозначены актуальность темы, цели и структура работы.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты системы сбалансированных показателей, а именно история создания ССП, ее сущность и структуру.

Во второй главе исследованы перспективы внедрения ССП на предприятии и определены ее преимущества и недостатки.

В заключительной части работы представлены актуальность проблемы, выводы и рекомендации на основе проведенных исследований.

Глава 1. Система сбалансированных показателей (ССП) : сущность, содержание и структура

1.1 История создания ССП

сбалансированный стратегический вalanced scorecard

История, связанная с созданием и последующей разработкой концепции Balanced Scorecard (система сбалансированных показателей) относится к 1990 году, когда Norlan Norton Institute приступил к изучению вопроса эффективности управления, а также поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение. Данное исследование - «Измерение эффективности организации будущего» проходило в течение одного года и имело в качестве цели - поиск альтернативных методов измерения эффективности, базирующихся на нефинансовых показателях.

Исследование возглавлялось директором Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном, на сегодняшний день занимающего пост руководителя Balanced Scorecard Collaborative и Робертом Капланом - профессором Harvard Business School, привлеченного в качестве научного консультанта проекта.

В качестве основной гипотезы проекта, участниками исследования была выбрана следующая: «базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации». В конце 80-х гг. профессоры Роберт Каплан и Давид Нортон провели исследование 12 компаний. В рамках исследования было определено, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели, и в целях достижения их в краткосрочном периоде снижаются расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочном периоде отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии.

Авторами был предложен новый подход к внедрению стратегий. В основе подхода лежало утверждение, смысл которого можно свести к следующему: «то, что не поддается измерению, не поддается и управлению». Другими словами, эффективное управление производительностью подразумевает точную оценку деятельности.

Работая над проектом, исследователи изучали, дополняли, совершенствовали различные перспективные системы оценки деятельности предприятий. Наряду с совершенствованием традиционных показателей, например, показателей деловой активности, создавались абсолютно новые - показатели своевременной доставки товара или услуги клиенту, качества продукции и временных циклов производственных процессов, показатели эффективности разработки новых продуктов, показатели совершенствования, работы в команде, эффективности лидерства и т. д.

В процессе исследования выдвигались разнообразные идеи, предложения, касающиеся содержания показателей системы. Например, рассматривалась возможность включения показателей создания стоимости для акционеров, производительности и качества, однако в процессе апробирования исследователи пришли к выводу, что самой оптимальной является многофункциональная система оценки деятельности организации, которая в итоге получила название «Сбалансированная система показателей» и включила в себя четыре главные составляющие: финансовую, клиентскую, внутреннюю и составляющую обучения и развития (рисунок 1).

Рисунок 1. Сбалансированная система показателей

Они назвали свою разработку «Balanced Scorecard» (сбалансированная система показателей), чтобы подчеркнуть сбалансированность («Balanced») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей («Scorecard»).

Авторы системы отмечают: «ССП сохраняет традиционные финансовые параметры, которые отражают исторический аспект уже свершившихся событий. Это, несомненно, важно для предприятий промышленной эпохи, для которых инвестиции в долгосрочные потенциальные возможности и взаимоотношения с клиентами не были определяющими с точки зрения достижения успеха. Однако такие финансовые критерии не годятся для управления и оценки деятельности компаний в век информации, которая направлена на создание стоимости посредством инвестирования в клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию и инновационные проекты. ССП дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив».

По мере расширения популярности предложенной методологии, ее динамического развития, признания компаниями, в которых она нашла применение, увеличилось количество инструментов и технологий, развивающих первоначальную концепцию.

Итак, за последние пятнадцать лет сбалансированная система показателей превратилась в мощный инструмент для реализации стратегий и непрерывной оценки их эффективности.

1.2 Сущность и структура ССП

Сбалансированная система показателей (BSC, Balanced Scorecard) - это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации: финансовые, производственные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные, управленческие и т. д.

ССП - это инструмент стратегического управления, который позволяет связать операционную деятельность компании с ее стратегией. ССП отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.

Главная задача ССП - увеличение акционерной стоимости компании, в которую входят следующие подцели:

Создание системы управления компанией, организацией позволяющую планомерно реализовывать стратегические планы, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии посредством ключевых показателей эффективности;

Создание показателей деятельности менеджеров более высокого уровня, включающих в интегрированном виде задачи и показатели управляющих более низкого уровня организационно-функциональной структуры;

Обеспечение реализации стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение;

Устранение разрыва между целями компании и их операционной реализацией, а также оперативное реагирование на изменения;

Оценка успешности любого затратного проекта;

Привязка цели компании к деятельности персонала.

Основные идеи ССП :

Компания успешна только в том случае, если развитие идет планомерно, т.е. компания достигает свои цели путем создания и реализации стратегических планов;

Действия всей компании должны быть скоординированы таким образом, чтобы реализовать цели с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки;

Управлять можно тем, что можно измерить. У менеджера каждого уровня должен быть набор ключевых показателей эффективности, которыми он оперирует в своей деятельности.

Суть ССП формулируется двумя основными положениями:

1) одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;

2) данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.

Структура ССП.

Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех перспектив.

1. Финансовая перспектива

Содержит финансово-экономические показатели на уровне компании или бизнес-направления, отражающие стратегические цели акционеров.

Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия и мерой для измерения успеха или неудачи выбранной стратегии. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др.

Финансовая перспектива свидетельствует, сможет ли реализоваться в конечном итоге цель экономики - достижение долгосрочного экономического успеха. Примеры показателей: оборот, доходы, структура цен, структура капитала, степень задолженности и т. д.

2. Клиентская перспектива

Содержит показатели, характеризующие реакцию среды на способность компании удовлетворять потребности клиентов для достижения финансовых целей.

Данная перспектива охватывает определение ключевых сегментов рынка, критериев и показателей удовлетворенности покупателей, удержания и приобретения новых клиентов, прибыльности клиентов, доли рынка в целевых сегментах, показателей определяющих ценностное предложение со стороны компании, которое в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг.

3. Перспектива внутренних бизнес-процессов

Содержит показатели, характеризующие эффективность бизнес-процессов для достижения целей в двух вышеуказанных областях.

Эта перспектива характеризует внутренние процессы предприятия, такие как инновационный процесс, разработка продукта, подготовка производства, снабжение основными ресурсами, изготовление, сбыт, послепродажное обслуживание.

Перспектива процессов указывает, при каких процессах достигается достижение целей заинтересованных сторон и финансовых целей. При этом внимание акцентируется не вокруг перечисления всех процессов на предприятии, а фокусируется на тех процессах, которые имеют ключевое значение при преобразовании стратегии и укреплении конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как ключевые бизнес - процессы были выявлены, определяются показатели и критерии, характеризующие данные процессы и разрабатываются показатели эффективности.

4. Перспектива обучения и развития

Содержит показатели способности обеспечивать эффективность ключевых бизнес-процессов с помощью основных нематериальных активов: компетентности и культуры персонала, управленческой и технологической инфраструктуры.

Эта перспектива позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая выделяет людей с их способностями, навыками и мотивацией, информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени, организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.

Рисунок 2. Связь между основными направлениями ССП

Вышеперечисленные перспективы являются классическими, наиболее распространенными, их взаимосвязь показана на рисунке 2. Нельзя, однако, утверждать, что они единственные, т.к. основное положение методологии это формирование и измерение стратегии, и просто так получается, что делать это надо именно в перспективах финансов, клиента, процесса и персонала. Компания может выбрать и другие названия (Персонал против Обучение и Рост) и другие перспективы, например Поставщика. Это будет значить, что Поставщик в данном случае становится важнейшей фигурой для этой компании.

1.3 Стратегическая карта предприятия как составляющая ССП

Стратегическая карта - это наглядная модель интеграции целей организации в четырех составляющих сбалансированной системы показателей. Она является иллюстрацией причинно-следственных отношений между желаемыми результатами клиентской и финансовой составляющих, с одной стороны, и выдающимися результатами, полученными в основных внутренних процессах - производственном менеджменте, управлении клиентами, инновациях и законодательных и социальных процессах. Эти важнейшие процессы создают потребительское предложение и предоставляют его целевым клиентам, что также способствует достижению цели производительности финансовой составляющей. Кроме того, стратегическая карта определяет специфические возможности нематериальных активов организации.

Карта детализирует систему показателей, иллюстрируя динамику стратегического развития и делая более четким фокус на основные направления. Стратегическая карта предоставляет универсальный и последовательный способ описания стратегии таким образом, чтобы можно было не только устанавливать цели и показатели, но и управлять ими. Стратегическая карта -- это отсутствовавшая до сих пор связь между формулированием стратегии и ее воплощением.

Стратегические карты полезны тем, что устраняют основные противоречия в деятельности современных организаций, а именно несоответствия между их краткосрочными и долгосрочными целями. Краткосрочные цели в основном касаются бизнес-процессов, производственно-финансовой деятельности компании, отношений с поставщиками, потребителями и конкурентами. Долгосрочные цели обычно не столь конкретизированы и определённы, но в любом случае рассчитаны на получение дохода в перспективе.

С помощью стратегических карт можно показать, за что несут ответственность менеджеры организаций, а также предложить конкретные измерители деятельности организации.

В результате применения стратегических карт расширяется поле зрения менеджмента компании, что позволяет увеличить количество контролируемых показателей.

Метод составления стратегической карты по ССП:

Шаг 1 - формулирование стратегических намерений и мобилизация команды топ-менеджеров и организации на перемены.

Шаг 2 - перевод стратегии на операционный язык, то есть в формат стратегической карты, ССП, системы целевых показателей, портфеля стратегических инициатив, закрепление ответственности.

Шаг 3 - развертывание стратегии на уровень СБЕ(стратегическая бизнес-единица) и функциональных подразделений.

Шаг 4 - трансляция и разъяснение стратегии в организации, увязывание персональных целей и индикаторов сотрудников со стратегией организации, формирование системы мотивации.

Шаг 5 - приведение в стратегическое соответствие всех ресурсов и процессов, создание условий, при которых работа над стратегией и ее реализацией была непрерывным процессом.

Пример стратегической карты предприятия представлен на рисунке 3.

Рисунок 3. Пример стратегической карты предприятия

Используя стратегическую карту, менеджеры получают ответы на основные вопросы: что необходимо предпринять для решения стратегических задач, за счет чего компания создает свою стоимость, какие процессы являются ключевыми в создании прибавочной стоимости и др. В результате использования карты при создании ССП деятельность компании становится более понятной и структурированной.

Данная структурированность, в свою очередь, приводит к комплексному подходу в управлении организацией:

Менеджмент качества: ориентация на потребителя, руководство, вовлечение людей, стратегическое управление качеством посредством стандартов, постоянное улучшение, основанный на фактах подход к принятию решений, взаимовыгодные отношения с поставщиками;

Маркетинговая концепция бизнеса: ориентация на потребителя, вовлечение всех сотрудников и отношения с поставщиками;

Процессный подход, который является составной частью перспективы процессов;

Реорганизация систем управления: системный подход к управлению и основанный на фактах подход к принятию решений.

Интересным является то, что при таком комплексном подходе основные принципы управления, согласуясь с главной целью предприятия, переводятся в ССП. То есть, если предприятие вводит систему менеджмента качества, которая создается через простые, повторяющиеся процессы, то основная задача управления будет лежать в перспективе процесса. Если это фирма, связывающая свою деятельность с развитием новых творческих технологий, то система управления будет находить свое выражение в перспективе роста.

Итак, ССП представляет собой теоретическое отображение предприятия, что дает возможность заинтересованным сторонам выбрать стратегию из сформулированной стратегической карты и перейти к конкретному внедрению выбранной стратегии, и коммуникации ее до уровня отдельного сотрудника.

Глава 2. Внедрение сбалансированной системы показателей на предприятии

2.1 Построение и внедрение ССП на предприятии

Построение ССП.

Построение ССП должно базироваться на пяти ключевых принципах:

1. Руководство изменениями должно осуществляться топ-менеджментом. Успешное внедрение ССП начинается с осознания того факта, что новая стратегия несет в себе значительные перемены. Организация должна пройти несколько стадий:

Осознание необходимости перемен;

Выбор лидеров. Происходит изменение структуры управления организацией с целью закрепления преобразований.

2. Превращение стратегии в непрерывный процесс . При построении ССП используется так называемый двухконтурный процесс управления: тактическое управление (финансовые ресурсы и ежемесячные отчеты) и непрерывное стратегическое управление.

3. Доведение стратегии до сведения каждого члена команды . Прежде всего, руководство компании должно объяснить своим сотрудникам, для чего необходима данная концепция, к каким результатам она приведет, как это отразится на каждом из членов команды. Каждый сотрудник должен почувствовать, что он является частью всех преобразований, и осознавать, что от его работы зависят результаты всех задуманных изменений.

4. Вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через их ежедневные должностные обязанности. Концепция ССП подразумевает, что каждый сотрудник должен принять стратегию и захотеть реализовать ее в ходе выполнения своих повседневных функциональных обязанностей.

5. Преобразование организации для реализации стратегии . Имеется в виду, что каждое структурное подразделение организации должно принимать участие в реализации общей программы. И для успешной ее реализации необходимо объединить все эти подразделения в единое целое. Это и является основной задачей ССП.

Разработка сбалансированной системы показателей осуществляется в несколько стадий:

- моделирование - определение общей стратегии, миссия и видения развития организации путем проведения опроса руководства;

- коммуникация и взаимосвязь - ССП интегрируется в уже существующую систему управления организацией;

- техническая интеграция - идентификация параметров и источников данных, определение процедур получения необходимых сведений из разных источников, должна быть разработана взаимосвязь между модулем ССП и остальными модулями системы;

- организация обратной связи - этот процесс дает компании возможность осуществлять постоянный мониторинг исполнения принятой стратегии и достижения поставленных целей посредством анализа отклонений фактических результатов от плановых показателей.

Этапы внедрение ССП:

1. Анализ контекста . На этой стадии проводится анализ конкурентного окружения компании и формирование или пересмотр миссии компании;

2. Стратегический анализ . На этой стадии производится идентификация ключевых аспектов оценивания, детализация миссии для этих аспектов, идет постановка стратегических целей;

3. Корпоративные стратегические карты . На этой стадии идет определение источников конкурентных преимуществ компании, разработка системы показателей, выявление причинно-следственных связей, согласование долгосрочных и краткосрочных целей, построение стратегических карт;

4. Стратегические карты подразделений . Эта стадия посвящена детализации стратегических карт до уровня подразделений, фактически повторение стадии 3 на нижнем управленческом уровне, определение ответственных исполнителей, постановка конкретных операционных целей и задач деятельности;

5. Внедрение системы . На этой стадии производится планирование мероприятий по внедрению системы, идет построение системы мониторинга внедрения и эксплуатация ССП, происходит непосредственно внедрение ССП. Однако на пути внедрения ССП существует множество препятствий, которые затрудняют, замедляют, а зачастую делают невозможным внедрение в организациях сбалансированной системы.

6. Пересмотр и корректировка ССП. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и коррекции ССП компании. Пересмотр и коррекция ССП в зависимости от скорости изменений в организации проводится в среднем раз в год.

Трудности внедрения ССП:

- неготовность организации к внедрению : готовой для внедрения можно считать организацию, в которой уже налажен регулярный менеджмент, в которой как минимум формализована организационная структура, есть штатное расписание и должностные инструкции, а также наличие процедур планирования и бюджетирования деятельности организации;

- сопротивление политической системы организации: Усиление контроля над деятельностью за счет использования ССП может восприниматься как негативный фактор мотивации, что часто приводит к нарастанию напряженности в коллективе, проявлению и обострению конфликтов, поэтому процедуры внедрения ССП должны планироваться с учетом времени и сил, которые придется потратить на преодоление сопротивления изменению;

- ментальность менеджеров и персонала: закрытость, элитарность высшего руководства не позволяет осуществить ту саму вертикальную интеграцию от стратегических целей до оперативных действий, на создание которой, и направлена ССП.

Факторы успешного внедрения ССП:

1. Осуществление изменений в компании должно проводиться под руководством ее первых лиц. Необходимо постоянное участие исполнительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и поддержка.

2. Внедрение ССП требует постоянных усилий, направленных на реализацию стратегии и целей компании.

3. Реализация стратегии должна стать общей для всех сотрудников задачей. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.

2.2 Преимущества и недостатки сбалансированной системы показателей

При разработке и внедрении системы сбалансированных показателей важно учитывать ее сильные и слабые стороны, преимущества и недостатки.

Итак, возможности внедрения ССП для предприятия :

Необходимость в универсальном инструменте для оценки деятельности предприятия;

Быстрая адаптация деятельности предприятия к изменению рыночной ситуации;

Наличие перспектив для глобализации и интернационализации бизнеса.

Отметим сильные стороны ССП :

1. Необходимое условие создания стратегических карт - разработка стратегии компании.

2. Реализация стратегии предприятия в конкретных тактических действиях, сопровождающихся контролем его показателей.

3. Простота восприятия исполнителями.

4. Возможность графической интерпретации финансовых и не финансовых сторон

5. деятельности предприятия.

6. Доведение стратегии компании до конкретных целей для каждого сотрудника.

7. Универсальность применения.

8. Инициация позитивных процессов в компании в процессе разработки и внедрения ССП.

9. Привязка к системе мотивации персонала в зависимости от достигнутых результатов.

Также ССП имеет слабые стороны :

1. Размытость внедрения ССП.

2. Кажущаяся простота в применении.

3. Отсутствие быстрых результатов.

4. Инициатива разработки ССП может принадлежать только топ-менеджерам.

5. Трудность оценки важности ключевых показателей.

С точки зрения менеджеров-практиков можно выделить следующие преимущества ССП :

Увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода;

Четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для «проводки» сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;

Дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте;

Предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;

Новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия.

Необходимо указать и на определенные недостатки ССП :

Внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются «мягкие» факторы;

Не обеспечивается однозначность определенных связок «цель -- средство» и «стратегической карты»;

Еще не решены многие проблемы измерения;

Компоненты «проводки» сверху вниз по иерархии организации могут тормозить мотивацию осуществления проекта;

Концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов.

Таким образом, сбалансированная система показателей имеет как сильные, так и слабые стороны. Задача руководителя и топ-менеджеров организации и состоит в том, чтобы грамотно внедрить ССП, используя сильные стороны и возможности сбалансированной системы показателей.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Методологические подходы к комплексной оценке деятельности компании. Разработка предложений по внедрению сбалансированной системы показателей предприятия. Сущность концепции сбалансированной системы показателей. Каскадирование частных задач иерархии.

дипломная работа , добавлен 03.07.2012


Расширенная номенклатура функций сбалансированной системы показателей, усовершенствованный алгоритм ее внедрения в структуру механизма управления предприятием на примере АПГ "Алтайские Закрома". Анализ дерева целей и стратегической карты предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.05.2013


Формирование новых парадигм управления. Классические теории управления. Система сбалансированных показателей. Современная теория ограничений. Этапы внедрения сбалансированной системы показателей на предприятии. Стратегическое и оперативное управление.

курсовая работа , добавлен 30.12.2011


Анализ внешнего окружения, конкурентных сил. Классификация и ранжирование проблем предприятия. Анализ миссии и стратегического видения компании. Разработка элементов сбалансированной системы показателей: формирование корпоративной стратегической карты.

курсовая работа , добавлен 24.05.2017


Применение системы сбалансированных показателей в управлении компании и ее интеграция в методы менеджмента. Цели системы в стратегическом управлении предприятия. Применение системы сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования вуза.

курсовая работа , добавлен 20.12.2012


Формирование стратегии развития ОАО "Макфа". Анализ внешнего и внутреннего окружения. Классификация, ранжирование проблем организации. Разработка элементов и каскадирование сбалансированной системы показателей. Создание корпоративной стратегической карты.

курсовая работа , добавлен 05.03.2014


Разработка системы сбалансированных показателей для некоммерческой организации AIESEC. Определение стратегической цели, инициативы и показателей эффективности. Реализация стратегических целей и карты для организации AIESEC в системе BSCDesigner.

дипломная работа , добавлен 18.10.2016


Бюджетное управление как метод финансового управления организацией, предпосылки его эффективности, инструменты, сущность, особенности, преимущества. Бюджет фирмы и его элементы. Взаимосвязь бюджетного управления и сбалансированной системы показателей.

курсовая работа , добавлен 16.04.2012


Виды и методы диагностики системы управления. Функциональная модель оценки менеджмента. Анализ мотивации персонала ВФ ОАО "Верофарм". Предложения по совершенствованию системы управления. Рекомендации по разработке сбалансированной системы показателей.

дипломная работа , добавлен 15.05.2014


Анализ существующей системы управления организации. Диагностика системы сбалансированных показателей и взаимосвязь с мотивацией персонала компании. Рекомендации по модернизации существующей системы управления для достижения компанией стратегической цели.