Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию — Уильям Детмер

Теория ограничений (TOC, Theory of constraints) - популярная концепция менеджмента, разработанная в 1980-х гг. доктором Элией Голдраттом. Она предлагает концентрировать организационные ресурсы на устранении ограничений (конфликтов), которые мешают компании полностью реализовать ее потенциал. Метод рассуждений Голдратта составляет основу теории ограничений и позволяет успешно разрешать множество противоречий: между сроками и качеством, стоимостью и затратами, требуемой производительностью и имеющимися ресурсами.

Книга опытного консультанта Уильяма Детмера - это практическое руководство к действию, подробно описывающее процесс преобразований на любом уровне организации. С ее помощью можно определить, что нужно изменить в организации, как выявлять явные и скрытые проблемы с помощью логических деревьев и как устранять эти проблемы с помощью прорывных решений. Работа будет интересна руководителям всех уровней, предпринимателям, а также преподавателям и студентам организационно-управленческих специальностей.

Характеристики книги

Дата написания: 2012
Название: Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию

Объем: 490 стр., 336 иллюстраций
ISBN: 978-5-9614-2635-9
Переводчик: У. В. Саламатова
Правообладатель: Альпина Диджитал

Предисловие к книге «Теория ограничений Голдратта»

Мы рады представить вам первый русскоязычный перевод книги Уильяма Детмера «Теория ограничений Голдратта». Сегодня книжные магазины и электронные каталоги предлагают в основном теоретические работы, которые говорят о философии бизнес-процессов. Оставшиеся реальные и виртуальные книжные полки заполнены книгами, которые рассматривают практику уже осуществленных преобразований. Эта книга не относится ни к той, ни к другой группе, что само по себе примечательно.

До настоящего момента в России наблюдалась изрядная дистанция между теорией ограничений и ее практическим внедрением. В этом уже убедились те, кто пробовал применить в управлении промышленным предприятием постулаты, изложенные основоположником теории Элией Голдраттом. Развивая теорию ограничений, его последователь Уильям Детмер представляет в книге богатый логический инструментарий, доказавший свою состоятельность на практике деятельности ведущих мировых компаний. В его основу заложен системный подход - не просто к поиску оптимальных бизнес-решений, а к процессу мышления в целом.

Эта книга - своеобразное «руководство по диагностике и преодолению конфликтов». Отправной точкой для понимания теории ограничений служит правильное выявление конфликта, лежащего в основе всех несоответствий. Именно по этому признаку автор предлагает диагностировать производство на предмет ограничений, определять, как эксплуатировать ограничения наилучшим образом, как синхронизировать операции и в конечном счете повышать прибыльность своего предприятия. Детально анализируются не только бизнес-процессы, но и суждения о них: для проверки их легитимности автор предлагает набор категорий.

Оценивать настоящее и моделировать будущее вам помогут специальные инструменты мыслительного процесса - так называемые деревья реальности, следуя которым вы сможете найти верные ответы на вопросы «Что менять?», «На что менять?», «Как осуществлять изменения?». Что особенно важно, схематическая форма представления материала поможет вам зафиксировать знание, четко распределить функции, обозначить рамки преобразований.

Эта работа не предназначена для чтения взахлеб, на одном дыхании. Обратившись к ней однажды, вы будете вновь и вновь возвращаться к ее страницам, с каждым разом все более четко выстраивая схемы своих рассуждений. Подвергая свои бизнес-процессы детальному анализу на основе данной книги, вы сделаете здравый смысл своим надежным союзником. Ведь именно ощущение того, что все ваши действия соответствуют здравому смыслу, как заметил в свое время основоположник теории ограничения Элия Голдратт, является «высшей наградой за правильную цепочку логических рассуждений». Спешите меняться, но не торопитесь менять!

Введение

Доктор Деминг утверждал, что настоящее улучшение качества невозможно без глубинных знаний. По Демингу, глубинные знания основаны на понимании теории познания, знании вариабельности, понимании психологии и системности происходящего.

Большая часть современных компаний - это системы, способные к самоорганизации. Кроме возможности управлять количеством и качеством своей продукции современные организации способны внедрять преобразования, изменяя свою миссию и устанавливая стратегические цели в соответствии с меняющимися условиями окружающей среды. А раз так, то осознание системности и принципов взаимодействия компонентов системы между собой и окружающей средой обязательно для успешных изменений.

Теория ограничений Элии Голдратта - это философия совершенствования системы. Чем она отличается от общепринятых подходов к непрерывному совершенствованию? Дело в том, что большинство этих теорий нацелены в первую очередь на улучшение процессов. Предполагается, что если процессы работают в оптимальном режиме, то и результативность всей системы максимальна. Но, к сожалению, такой подход совершенно упускает из виду фактор взаимовлияния и взаимозависимости процессов внутри системы.

Голдратт исходит из мысли, что организация - это прежде всего система, а не просто набор процессов. Будет ли она процветать или придет в упадок, зависит от того, насколько грамотно в ней выстроено взаимодействие элементов. Более того, он утверждает, что системы подобны цепочкам или даже переплетениям цепочек и работа всей системы зависит от работы самого слабого звена. Поэтому как бы вы ни улучшали существующие процессы, только усилия, направленные на укрепление слабого звена, приведут к заметным улучшениям. Слабое звено - это ограничение системы, и теория ограничений представляет собой методологию, разработанную для управления такими ограничениями. В итоге организация как система получает возможность управлять преобразованиями, совершенствоваться быстро и осознанно. Поэтому если вы топ-менеджер или просто отвечаете за совершенствование процесса, эта книга вам поможет.

Теория ограничений систем (ТОС) - это набор инструментов, правил, методик решения проблем. Некоторые приемы (например, управленческий учет по ТОС, метод контроля производства «барабан-буфер-веревка») применяются широко, они эффективны и вне организационных условий, в которых и для которых разрабатывались. В дополнение к данному труду советуем прочитать еще две исключительно полезные книги Голдратта - «Цель» и «Дело не в везенье».

Хотя наша книга и имеет подзаголовок «Системный подход к непрерывному совершенствованию», то, что описано в ней, применимо не только к задачам непрерывного совершенствования в их классическом понимании. Обычно под непрерывным совершенствованием, как и под словосочетанием «системный подход», подразумевается улучшение, оттачивание уже существующих процессов. Но, знакомясь с книгой (особенно это касается главы 5 «Дерево будущей реальности»), вы поймете, что теория Голдратта помогает улучшать не только существующие процессы. Вы узнаете, что ТОС может применяться и для полного реинжиниринга организации.

Полный спектр методик и областей применения ТОС невозможно описать в одной книге. Существуют труды, описывающие, например, управленческий учет по ТОС, метод «барабан - буфер - веревка». В них более подробно освещается управление финансами и производством по ТОС. Что же касается нашей книги, то в первой главе дается краткий обзор принципов теории ограничений, а остальные главы посвящены раскрытию составляющих метода рассуждений Голдратта - пяти мощных универсальных логических построений. При правильном использовании эти инструменты помогают сконцентрироваться на основных ограничениях, снятие которых позволит успешно преобразовать систему при минимальных затратах. Кроме того, логические построения ТОС помогут провести преобразования с первой попытки, без расходов на переделки и исправление ошибок.

В книге изложено мое личное понимание метода рассуждений Голдратта, и я старался излагать все предельно четко. Сам Голдратт этот труд не редактировал и не комментировал. Читатели, уже знакомые с логическими построениями, могут заметить некоторые расхождения с учением автора теории ТОС. Дело в том, что я попытался описать сложные вещи максимально понятным языком, чтобы их легче было усвоить и использовать. Перефразируя Боба Штайна, можно сказать, что «заставлять людей перерабатывать массу дополнительной информации - значит расписаться в собственной несостоятельности». Мы можем улучшать систему, используя уже имеющийся багаж, не прибегая к дополнительным сложным теориям.

Кому-то будет проще усвоить концепцию ТОС и логические инструменты, кому-то сложнее. Как свидетельствует статистика, около 70 % людей обладают логическим складом ума, а 30 % - интуитивным, т. е. 7 человек из 10, скорее всего, легко поймут пошаговый принцип логических построений, но им трудно будет представить себе все сферы их возможного применения. В то же время оставшиеся 30 % смогут найти новые области использования логических конструкций, но будут испытывать трудности с последовательным построением диаграмм. Будьте терпеливы, и настойчивость вознаградится сторицей.

Я признателен доктору Голдратту за полученную возможность познакомиться с его философией и особенно с принципами использования логических деревьев. Логика ТОС - это подход, способный менять жизнь людей. Говорю это по собственному опыту, так как мою жизнь он уже в корне изменил.

Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию — Уильям Детмер (скачать)

(ознакомительный фрагмент книги)

Уильям Детмер

Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию

Посвящается Мэри Детмер, которая стала свидетельницей практически всех крупных исторических событий двадцатого века, но, пожалуй, не верила, что доживет когда-нибудь до издания этой книги

© William Dettmer, 1997. All rights reserved.

© Издание на русском языке, перевод, оформление ООО «Альпина Паблишер», 2012

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Предисловие к русскому изданию

Сделайте хотя бы раз то, во что никто не верит, и вас больше уже не будут волновать чужие мнения о недостижимости каких-либо высот.

Джеймс Кук

Мы рады представить вам первый русскоязычный перевод книги Уильяма Детмера «Теория ограничений Голдратта». Сегодня книжные магазины и электронные каталоги предлагают в основном теоретические работы, которые говорят о философии бизнес-процессов. Оставшиеся реальные и виртуальные книжные полки заполнены книгами, которые рассматривают практику уже осуществленных преобразований. Эта книга не относится ни к той, ни к другой группе, что само по себе примечательно.

До настоящего момента в России наблюдалась изрядная дистанция между теорией ограничений и ее практическим внедрением. В этом уже убедились те, кто пробовал применить в управлении промышленным предприятием постулаты, изложенные основоположником теории Элией Голдраттом. Развивая теорию ограничений, его последователь Уильям Детмер представляет в книге богатый логический инструментарий, доказавший свою состоятельность на практике деятельности ведущих мировых компаний. В его основу заложен системный подход – не просто к поиску оптимальных бизнес-решений, а к процессу мышления в целом.

Эта книга – своеобразное «руководство по диагностике и преодолению конфликтов». Отправной точкой для понимания теории ограничений служит правильное выявление конфликта, лежащего в основе всех несоответствий. Именно по этому признаку автор предлагает диагностировать производство на предмет ограничений, определять, как эксплуатировать ограничения наилучшим образом, как синхронизировать операции и в конечном счете повышать прибыльность своего предприятия. Детально анализируются не только бизнес-процессы, но и суждения о них: для проверки их легитимности автор предлагает набор категорий.

Оценивать настоящее и моделировать будущее вам помогут специальные инструменты мыслительного процесса – так называемые деревья реальности, следуя которым вы сможете найти верные ответы на вопросы «Что менять?», «На что менять?», «Как осуществлять изменения?». Что особенно важно, схематическая форма представления материала поможет вам зафиксировать знание, четко распределить функции, обозначить рамки преобразований.

Эта работа не предназначена для чтения взахлеб, на одном дыхании. Обратившись к ней однажды, вы будете вновь и вновь возвращаться к ее страницам, с каждым разом все более четко выстраивая схемы своих рассуждений. Подвергая свои бизнес-процессы детальному анализу на основе данной книги, вы сделаете здравый смысл своим надежным союзником. Ведь именно ощущение того, что все ваши действия соответствуют здравому смыслу, как заметил в свое время основоположник теории ограничения Элия Голдратт, является «высшей наградой за правильную цепочку логических рассуждений». Спешите меняться, но не торопитесь менять!

Илья Пантелеев, генеральный директор компании «АНД Проджект»

Теория ограничений как инструмент работы со знаниями

Господи, дай же ты каждому того, чего у него нет.

Умному дай голову…

Булат Окуджава

Большинству руководителей знакомо ощущение, когда они находятся на пределе интеллектуальных возможностей и, столкнувшись со сложностью проблемы, почти физически ощущают, как бешено, но при этом почти впустую «крутятся колесики» мыслительной машины. Позиционирование на новом рынке, запуск нового продукта, освоение еще не опробованной технологии, попытка снизить затраты, не поступившись качеством, планирование загрузки ресурсов в условиях высокой вариабельности спроса – во всех подобных ситуациях нет однозначно правильного решения.

«Высокое научное знание», освященное признанными авторитетами, при столкновении с реальностью зачастую оказывается чрезмерно грубой, упрощенной моделью. Поэтому нередко бывает так, что рекомендации профессиональных консультантов, вместо того чтобы способствовать росту бизнеса, приводят к ухудшению его состояния.

Индустриальное общество, век технологий подарили миру относительную экономическую безопасность и стабильность, избавили нас от многих предрассудков, но принесли и ряд новых опасных заблуждений. Одно из них – вера в мощь и всесильность человеческого разума, вооруженного научными знаниями. К сожалению, во многих областях человеческой деятельности и прежде всего в области управления системами эта вера не имеет под собой достаточных оснований.

Российский социолог Александр Ослон, говоря о совокупности знаний, на которые опираются люди в повседневной и профессиональной жизни, использует метафору «океан теорий». И в этом океане крайне редко встречаются островки научного знания , базирующегося на логически проверяемых и воспроизводимых фактах. Если говорить о знаниях, которые мы используем в повседневной жизни, то обычно это практически не структурированное, обыденное знание в форме наивных теорий, которые «имеют характер хранящихся в памяти алгоритмов производства суждений/действий по тому или иному поводу, своего рода рецептов, срабатывающих в подходящей ситуации, и включают в себя, кстати говоря, механизмы распознавания таких ситуаций». Профессиональное знание занимает в этом океане некое промежуточное положение. Знания экспертов представляют собой «концентрированный опыт проб и ошибок», который претендует на некоторую научность и эффективность в определенных бизнес-ситуациях. Но в зависимости от контекста, нечеткости исходных предпосылок и границ применимости профессиональные подходы во многих случаях достаточно близки к наивным теориям.

Сам факт недостаточной научной обоснованности экспертных подходов не означает, что мы должны относиться к ним пренебрежительно. Как говорят профессионалы в одной из таких областей, «уставы писаны кровью». Профессиональное знание всегда будет играть огромную роль в выживании человечества.

Важно лишь помнить о принципиальной ограниченности его применения, не забывать, что любые модели работают только в определенном контексте. Как сказано у Козьмы Пруткова, «специалист подобен флюсу – полнота его односторонняя». Попытки абсолютизировать профессиональное знание, особенно в управлении «живыми» – социальными и природными – системами, бездумное копирование идеальных моделей, слепое следование проверенным рецептам порождает кризисы, конфликты и ограничивает возможности развития. В истории нашей страны было много попыток изменить природу и общество, чреватых страшными, необратимыми потерями для окружающей среды, страданиями людей.

Применительно к сфере управления организациями на опасность такого одностороннего подхода указывал один из выдающихся мыслителей – реформатор современного менеджмента Эдвардс Деминг, называя его «бухгалтерским подходом к менеджменту». Деминг критически высказывался об организациях, которые заботились только о конечных результатах работы компании, под которыми понимались исключительно экономические показатели, отражающие интересы собственников. Такой подход, как правило, приводит к утрате контакта с потребителями и наносит вред долгосрочным перспективам бизнеса. По иронии судьбы некоторые, слишком рьяные последователи теории управления качеством, абсолютизировав видение организации как системы процессов, нацеленных на рынок, породили волну бездумного реинжиниринга. Поверхностное понимание принципа ориентации на потребителя, его реализация методом «прокладывания просеки» в живом организме компании, увольнения лишних работников, порождает массу негативных последствий: компания как самоорганизующаяся социальная общность разрушается, доверие исчезает, а «выжившие» после преобразований сотрудники деморализуются. В конечном итоге в проигрыше оказываются сами инициаторы изменений – руководители и собственники.

Современная система подготовки управленческих кадров способствует закреплению упрощенных моделей устройства организаций. Давая обманчивое ощущение простоты, эти модели укореняются в сознании, определяют способ восприятия, предлагают стереотипные решения. В результате, по словам того же Деминга, традиционный менеджмент по сути своей «сводится к простейшим, рефлексивным действиям». Ведь как иначе объяснить повальное увлечение сокращениями как единственным средством выживания, столь популярное в американских корпорациях? Кажется, не проходит и пяти лет, чтобы какая-то крупная компания не объявила об очередных увольнениях. То же самое можно сказать и о большинстве систем мотивации персонала, базирующихся на устаревших, механистических трактовках человеческой природы.

Теория Ограничений систем (ТОС )- успешно работает и развивается уже на протяжении более тридцати лет. Тысячи компаний по всему миру приняли ее в качестве основного управленческого подхода к управлению своим бизнесом в целом, или к управлению определенным функциональным подразделением внутри организации (например, производством, логистикой, цепью поставок или проектами).

Введение

Организации созданы для достижения какой-либо цели. Они управляются менеджерами. Роль менеджмента заключается в постоянном улучшении деятельности организации и увеличении той ценности, которую она приносит. Менеджеры существовали всегда, но менеджмент как предмет обучения является относительно новым направлением. Многие университеты начали преподавать менеджмент в 1960-х годах как часть технического или экономического образования, в дальнейшем постепенно перейдя на отдельное полное образование по программам MBA.

Появление в организациях вычислительной техники оказало значительное влияние на развитие менеджмента как профессии. Информационные системы должны были основываться на управленческих процедурах, а это потребовало разработки управленческих подходов.

Производственные компании получили доступ к новым подходам, таким как MRP (Manufacturing Resource Planning) в начале 1970-х, TQM - всеобщее управление качеством (Total Quality Management), TOC (Theory of Constraints) - теория ограничений в середине 1980-х.

Теория ограничений - это системный подход, основывающийся на жесткой причинно-следственной логике и объединяющий в себе как логические инструменты, так и логистические решения. Тысячи организаций по всему миру с помощью ТОС быстро и эффективно улучшили свою деятельность. Материалы и отчеты, представленные такими компаниями, можно найти на многочисленных сайтах. Например, поиск в Google по фразе Theory of Constraints дает 3460000 ссылок. Презентации о новейших достижениях и разработках можно получить на сайте международной сертификационной организации TOCICO (TOC International Certification Organization) и на специальном сайте Goldratt Marketing Group - www.TOC.tv. TOC преподается во многих университетах, бизнес-школах и программах MBA по всему миру.

О Теории Ограничений систем- TOC

Создателем ТОС является доктор Эли Голдратт, который с 1975 года занимается развитием теории ограничений вместе с группой близких коллег и практиков. В настоящий момент ТОС охватывает многочисленные аспекты управления организациями и систематично улучшает их деятельность. Суть теории отражена в ее названии - «ограничение».

Ограничения - это факторы или элементы, определяющие предел результатов деятельности системы.

Tеория ограничений утверждает, что каждая система обладает рядом ограничений, и они являются ключом к ее управлению.

Рисунок 1: Ограничение и его влияние на деятельность системы.

Ограничение - это больше, чем то, что блокирует достижение системой лучшего уровня деятельности. Ограничение - это то, что при правильном управлении «поднимет» всю систему на новый уровень. Стремление к улучшениям основаны на твердой уверенности в том, что система способна на большее. Именно разрыв между текущим и желаемым уровнями деятельности дает менеджерам энергию и настойчивость для проведения улучшений.

Tеория ограничений предоставляет простой и практичный подход к управлению и улучшению системы - через ее ограничения. Существует несколько типов ограничений: ограничение по мощности, ограничение по времени выполнения и ограничение рынком (количеством клиентских заказов).

Ограничение мощности - ресурс, который не в состоянии предоставить в необходимое время ту мощность, который система от него требует.

Ограничение рынка - количества получаемых фирмой заказов недостаточно для поддержания требуемого роста системы.

Ограничение времени - время реагирования системы на потребности рынка слишком длительно, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес.

Правила по управлению системы через ее ограничения просты и практичны. Это пять фокусирующих (направляющих) шагов:

Шаг 1. Найти ограничение(я) системы.

Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение(я) системы («выжать» из него все возможное).

Шаг 3. Подчинить все остальные элементы системы (не ограничения) принятому решению.

Первые три шага известны как «наведение порядка в доме». Они позволяют менеджеру обеспечить контроль над системой и повысить ее надежность и предсказуемость. Применение уже первых трех шагов приводит к значительному улучшению деятельности, поскольку они устраняют большое количество существующих потерь в работе системы. Как правило в результате этих трех шагов система начинает производить значительно больше без каких-либо дополнительных затрат или инвестиций. Когда система приведена в стабильное состояние, она готова для сфокусированных инвестиций в те области, которые принесут максимальную отдачу, то есть, для следующего шага:

Шаг 4. Расширить ограничение системы. Это означает снять напряжение, вызываемое ограничением, путем добавления мощности (в случае ограничения мощности), получением дополнительных клиентских заказов (в случае ограничения рынка) и сокращением времени выполнения заказов и проектов (в случае ограничения времени выполнения).

Шаг 5. Если на предыдущем шаге ограничение устранено (прекратило быть ограничением), вернуться к шагу 1. Предупреждение: не позвольте инерции стать основным блокирующим фактором деятельности системы.

Переход от одного ограничения к другому угрожает стабильности организации. Шаг 3, требующий подчинения всех остальных элементов, формирует поведение всей системы, которое будет направлено на поддержку планов и решений по максимальному использованию ограничения. Именно в рамках шага 3 устанавливаются правила, процедуры и механизмы каждодневного управления. Если ограничение будет изменено, все эти правила, процедуры и механизмы окажутся затронуты и потребуют изменений. Поэтому рекомендуется выбрать стратегическое ограничение и соответствующим образом организовать работу всей системы. Это позволит поддерживать постоянный фокус внимания менеджмента и всей организации на одном и том же ограничении и обеспечить непрерывный рост компании на пути достижения ее цели.

Tеория ограничений предоставляет совокупность решений для производства, системы дистрибуции, проектного управления, для управления функциональными подразделениями внутри организации и для разработки новых локальных или стратегических решений.

Эта методология дает инструменты, позволяющие найти ответы на четыре ключевых вопроса, касающихся обеспечения непрерывных улучшений:

• Что изменить? - Определить корневую (ключевую) проблему.
• На что изменить? - Разработать простые практичные решения.
• Как обеспечить перемены? - Заручиться сотрудничеством и поддержкой людей, необходимых для внедрения решения.
• Что создает процесс непрерывных улучшений? - Внедрить механизм для определения областей, нуждающихся в улучшении.

Результаты применения Tеории ограничений - примеры внедрений

Отличительной характеристикой компаний, внедривших ТОС, является то, как они пережили экономический кризис 2008-2009 годов. В то время как их отрасли испытывали серьезное сокращение объемов продаж и прибыли, многие из компаний, использующих Теорию ограничений , не только удержали результаты деятельности на предкризисном уровне, но и смогли обеспечить значительный рост. В этой статье я хочу привести несколько примеров таких компаний.

Опыт внедрения Теории Ограничений в России

ЛПК «Континенталь Менеджмент», лесопромышленная холдинговая компания

«Континенталь Менеджмент» - это вертикально-интегрированный холдинг, одна из крупнейших лесопромышленных компаний России. Основная деятельность компании - управление активами входящих в холдинг предприятий, занимающихся комплексной обработкой древесины. Предприятия холдинга производят более 200 видов продукции, от целлюлозы, картона, упаковочной и газетной бумаги до лесохимической продукции. Оборот холдинга в 2009 году составил 6 миллиардов рублей. В холдинге, включая предприятия в регионах России, работает порядка 7000 человек.

Компания начала внедрение Теории ограничений в конце 2008 года с программы обучения для 20 специалистов компании, которую проводил Эли Шрагенхайм , один из ведущих экспертов ТОС, директор Goldratt Schools по Европе. Затем внутренние команды в сотрудничестве с компанией Inherent Simplicity провели внедрение.

Результаты внедрения Теории ограничениях на предприятиях:

• Уровень наличия продукции на складе - увеличился до 95%
• Время производственного цикла сокращено до 75%
• Период, за который были достигнуты результаты, - 6 месяцев
• Внедрение продолжается в ряде других компаний холдинга

Внедрив в короткие сроки решение Теории ограничений для цепи поставок, компания решила основную управленческую дилемму в среде «производство на склад»: сколько продукции производить?

Компании держат запасы готовой продукции потому, что их клиенты не хотят ждать, пока их заказ будет произведен. Следовательно, компания вынуждена начинать производство при отсутствии твердых заказов и полагаться на прогноз. Поскольку прогноз никогда не бывает точным, это приводит с одной стороны к нехватке ряда позиций на складе, что ведет к упущенным продажам, а с другой стороны к избытку других позиций, что приводит к устареванию и списанию продукции и низкой оборачиваемости товара.

В соответствии с решением TOC заводской склад - это та часть системы, где должно храниться большинство запасов. Он снабжает следующие по цепочке склады и клиентов требуемой продукцией путем частых поставок на основе информации о ежедневном потреблении. Заводской склад выступает в качестве основного «регулятора» для всей системы пополнения, начиная от производства. Решение обеспечивает значительно более высокий уровень наличия товара при значительно меньшем уровне запасов по сравнению с общепринятыми методами управления запасами. Объем продаж растет, поскольку повышается вероятность того, что клиент найдет на складе то, что ему нужно, и когда ему нужно. Оборачиваемость товара повышается, так как уровень запаса в системе постоянно и непрерывно приводится в соответствие с фактическим рыночным спросом.

Опыт внедрения Теории ограничений в Индии

Fleetguard Filters Pvt Ltd, поставщик автомобильной промышленности .
Доклад представлен Нираньяном Кирлоскаром (Niranjan Kirloskar).

Эта компания начала применять ТОС в 2006 году. Они быстро улучшили работу своих производственных подразделений, добились высокого уровня выполнения заказов в срок и обеспечили высокий уровень наличия готовой продукции на заводском складе, а затем, обеспечили высокий уровень наличия продукции на региональных складах, снизив при этом общий уровень запасов. Рынок ответил стабильным ростом спроса на продукцию компании. В результате компания получила существенный рост прибыли.

На международной конференции TOCICO в Токио в ноябре 2009 года компания представила доклад о результатах своей деятельности.

Рисунок 2: Результаты деятельности Fleetguard Filters - объем продаж и чистая прибыль

Необходимо учесть, что таких результатов Fleetguard Filters добилась в условиях спада производства в автомобильной промышленности. Притом, что в 2008 году в отрасли произошло снижение объемов производства на 80%, компания имела 10% прибыли без снижения объемов продаж. В 2009 спад продолжался, но компания повысила объем продаж на 18%, увеличив чистую прибыль на 50%. По их оценкам ожидается значительный рост объемов продаж, и еще больший рост прибыли.

За счет чего был достигнут подобный рост?

• Компания максимально использовала существующие мощности и обеспечила 100% наличие готовой продукции. По сравнению с 2006 годом компания смогла «выжать» из существующих мощностей почти вдвое больше.
• Был достигнут рекордный срок разработки и вывода на рынок новых видов продукции, составляющий всего одну треть от стандартного для отрасли срока.
• Компания обеспечила дистрибуторам и розничным торговцам значительный рост оборачиваемости товара за счет его 100% наличия.
• Была обеспечена высокая надежность поставок фирмам-производителям ОЕМ и экспортному рынку.

Это пример целостного решения Tеории ограничений, которое включает в себя производство, дистрибуцию (цепь поставок), разработку новой продукции, маркетинг, продажи и управление людскими ресурсами.

Достигнутые результаты:

• Уровень наличия продукции на заводском складе - 99% при 6‐8-дневном объеме запаса,
• Уровень наличия продукции на региональном складе - 99% при 12-дневном объеме запаса,
• Близкий к 100% уровень наличия продукции у дистрибуторов,
• Объем незавершенного производства - 2‐3 дня
• Уровень наличия сырьевых материалов - более 98%

Внедрение проводил Киран Котекар(Kiran Kothekar), Vector Consulting Group

Опыт внедрения Теории ограничений в Японии

Juntos, компания по проектированию и строительству мостов в общественном секторе

Из-за постоянных природных катаклизмов, последствия которых необходимо устранять, министерство государственных земель, инфраструктуры, туризма и транспорта Японии ежегодно инициирует тысячи проектов. В последние годы государственное финансирование снизилось примерно до половины от того, каким оно было во время пика. Перед многими строительными компаниями встала задача сокращения затрат и времени выполнения проектов. Многие компании поняли, что им нужен лучший способ управления проектами.

В 2007 году руководство Juntos приняло решение использовать метод Теории Ограничений для управления проектами.

Достигнутые результаты:

• Выполнение в срок (завершение проектов в изначально запланированные сроки) выросло с 30% до 86%
• Время выполнения проектов сократилось более чем на 20%
• Затраты на материалы и оборудование снизились более чем на 20%
• Улучшился процесса обмена информацией с клиентами.

Проекты с применением метода «Критическая цепь» проводили Кейта Асайне(Keita Asaine) и Риома Ширацучи (Ryoma Shiratsuchi).

Опыт внедрения Теории ограничений в Великобритании

Positive Solutions - финансовое консультирование

Компания Positive Solutions предоставляет услуги по планированию финансовых операций в Великобритании. Компания предлагает свою помощь по вопросам инвестиций, займов, пенсий, страхования и другим и работает через независимых финансовых консультантов. Штаб-квартира компании находится в Ньюкастле, Великобритания. С 2002 года компания является дочерней компанией AEGON UK.

Основатель компании Дэвид Хариссон построил ее с нуля. Поскольку рост продаж оставался ниже ожидаемого, Дэвид использовал логические инструменты ТОС для анализа рынка независимых финансовых консультантов Великобритании и выявил основные проблемы:

• Скорость привлечения независимых консультантов была недостаточной и не позволяла достичь запланированного уровня роста
• Время цикла продаж было слишком длинным и не позволяло достичь планов по объемам продаж
• Предложения компании не были дифференцированы от предложений конкурентов
• Ресурсы были загружены на полную мощность, что приводило к упущенным продажам.

Для решения выявленных проблем в 2001 компания применила Теорию ограничений для управления набором новых независимых консультантов и построения более эффективного процесса продаж.

Достигнутые результаты:

• В течение одного месяца количество привлеченных к сотрудничеству консультантов удвоилось, а в течение двух последующих месяцев - утроилось
• Оборот в течение года вырос на 40% и достиг 25.6 миллионов фунтов стерлингов
• Валовая прибыль выросла на 54% и достигла 6.2 миллионов фунтов стерлингов
• Positive Solutions получила второе место в национальном рейтинге Vantis Top 100, возглавив список компаний, предоставляющих финансовые услуги.

Внедрение проводилось Одедом Коуэном (международный директор Goldratt Schools) вместе с Энди Уоттом (Andy Watt) (www.goldratt.co.uk). Этот пример описан в приложении к юбилейному изданию книги Э.М. Голдратта «Цель», посвященному 20-й годовщине первого издания книги.

Другие примеры внедрения Теории ограничений

Существует масса публикаций, в которых сами компании или независимые эксперты описывают результаты, достигнутые с помощью внедрения ТОС . На сайте Goldratt Marketing Group находится более 90 подобных ссылок. Более 400 публикаций научных исследований были изданы в виде книги «Мир теории ограничений», авторы Виктория Мабин и Стивен Балдерстоун («The World of Theory of Constraints» by Victoria J Mabin and Steven J. Balderstone).

Ниже перечислены некоторые известные компании и институты, которые публично заявили об использовании Теории ограничений:

ABB Швейцария

Boeing Авиация и космонавтика

ВВС США

База морской пехоты США по техническому обслуживанию техники

Elwood City Forge США

Israeli Aircraft Industry

Amdocs Израиль

Dr Reddy’s фармацевтическая компания Индия

Tata Steel Индия

Вы можете подробнее ознакомиться с их опытом, отыскав информацию в Интернет, указав в запросе рядом с фразой «Theory of Constraints» название компании.

Кто такой Эли Голдратт

Эли Голдратт известен как основатель TOC (Theory Of Constraints) – Теории Ограничений.

Современный бизнес должен испытывать чувство благодарности к этому человеку. Эли Голдратт позволил совершить скачок к более глубокому и менее традиционному пониманию бизнеса, чем это удавалось людям до него. Он показал пример новаторского, изобретательского подхода к решению проблем фундаментального характера, применив знания из области естественных наук в управлении бизнесом и, в частности, производством.

В свое время, занимаясь изучением физических процессов в жидкостях, Эли Голдратт добился глубокого понимания принципиальных законов движения потоков жидкостей, а также разработал методику для оптимизации их течения. Немного позже, получив ученую степень доктора философии в израильском университете Бар-Илан Голдратт приступил к работе по тематике управления процессами и системами в бизнесе.

Теория ограничений — главный труд Эли Голдратта

Доктор Голдратт всегда обращал внимание, что управление организацией означает управление потоками в ней. Исходя из здравого смысла, можно сказать, что любые системы создаются с какой-то целью. Таким образом, роль менеджмента – как можно эффективнее привести свою организацию (проект, работу) к поставленной цели, а, значит, непрерывно стремиться к развитию и улучшению деятельности в своей области ответственности.

Эли М. Голдратт как раз разработал и предложил бизнесу универсальный и удобный инструмент для управления процессами в организации. Его система, созданная в восьмидесятые годы 20 века, не теряет актуальности и сейчас.
Разработки Голдратта используются для сокращения издержек производства, их применяют в сельском хозяйстве, они нужны при решении задач государственного управления, актуальны в медицине. Трудно назвать область осмысленной деятельности, в которой ТОС не может применяться достаточно эффективно. Например, одна из книг Голдратта, перевод названия которой можно обозначить как «Критическая цепь», показывает эффективность его теоретических выкладок в образовании.

Теория ограничений (ТОС) — базовые понятия

У предложенной Эли Голдраттом теории ТОС есть ряд базовых позиций и методик, которые непосредственно помогают повысить эффективность работы компании.

1. Лидер должен сконцентрировать силы на решении главной задачи:- поиску того, ЧТО именно в структуре необходимо изменить. Это всегда строго индивидуально для каждого реального бизнеса. А КАК изменять — это уже технический процесс. Руководство ставит предельно простой правильный вопрос, а ответ находится по ходу реализации задачи.
2. При анализе важно не усложнять, а предельно упрощать выявленные связи . Лучше всего, если их можно показать на простой и интуитивно понятной модели. У Голдратта сокращение издержек производства анализируется с использованием барабана как инструмента создания ритма работы компании, веревки, тянущей товар на рынок, и буфера, регулирующего их взаимодействие. «Барабан, буфер, веревка» — едва ли не первое, что приходит в голову тому, кто слышал о теории ограничений.
3. В теории ограничений, чтобы повысить эффективность работы фирмы, нужно определиться с базовыми конфликтами . Но это не значит, что нужно остановиться на поиске точек, требующих коренных преобразований. Важно понять, что базовые конфликты — это область, имеющая незадействованный потенциал с реальными резервами развития. Поэтому найденное противоречие не должно рассматриваться стеной, которую требуется сломать. Противоречие — следствие неправильной организации взаимодействия. Например, таких, как передача товара из отдела в отдел, отсутствие общих задач и мотивации персонала.
4. Поэтому Голдратт рекомендует — не спешите вкладывать большие финансовые ресурсы. Всегда возможно провести улучшение работы компании без крупных инвестиционных затрат.

Для производственной системы можно выделить ключевые понятия:

1. Мощность системы , то есть производство в единицу времени. Абсолютно не важно, будут это физические товары или финансовый оборот, количество посетителей на сайте.
2. Ограничение спроса на рынке , то есть объем реализации, при котором система не способна развиваться.
3. Ограничения по времени , когда компания не успевает отреагировать на колебания рынка, и часть заказников не получает нужный продукт.ограничиваются сферой оценки технологических процессов. Они так же удобны и как финансовые инструменты. Например, чтобы освободить оборотные средства предприятия.

С чего начать применение теории ограничений

Во-первых, можно обратиться ко мне и я Вам все расскажу 🙂 За прошедшее время в результате ответов на вопросы заказчиков сам собой уже образовался целый . Сама теория содержит массу подводных камней, поэтому общение с тем, кто о них знает, экономит массу времени и нервов. Поверьте.

Что касается применения теории ограничений, то работа по развитию организации или реорганизации бизнес-процесса должна проводиться поэтапно.

Как правило, труднее всего начать и найти одно основное ограничение или их группу, более всего влияющее на процесс. Подсказка — перед «узким местом» обычно скапливается то, с чем мы работаем — документы, заказы, сырье или полуфабрикаты, заказчики и т.д.

После завершения поиска необходимо определить, как получить максимальный эффект от использования этого ограничения. Самое простое — тем или иным способом повысить производительность «узкого места». И уже на третьем этапе нужно посмотреть как начнет работать обновленная система и согласовать действия всех элементов с предложенной стратегией. Эли Голдратт описал порядок действий по улучшению работы как «Пять шагов непрерывного совершенствования». Именно такие шаги позволят получить сокращение издержек производства без крупных финансовых вливаний.

Часто вызывает трудности такой раздел как «критерии проверки логических построений», у современного человека, как ни странно, с логикой часто возникают проблемы 🙂 К этому нужно быть морально готовым и внимательно выполнять рекоменуемые шаги.

Зафиксировав результат, не стоит останавливаться — в обновленной системе обязательно обнаружится новое «узкое место», убрав или расширив которое можно добиться еще большего сокращения издержек и увеличения прибыли. Впрочем, работа с ограничениями — отдельная и очень интересная тема 🙂

Резюме

В работах Элияху Моше Голдратта много интересного, причем его последователи продолжают развивать методологию для различных областей применения. Теория не противоречит фундаментальной науке и отлично стыкуется с принципами и закономерностями, выведенными в других научных и практических областях. Например, очень любопытно прочитать одну из книг доктора Голдратта и сразу за ней — книгу по основам теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) Генриха Альтшуллера, работавшего в СССР еще в середине 20-го века.

Андрей Осадчий

«Я с улыбкой начинаю считать на пальцах: раз — все люди хорошие. Два — каждый конфликт должен быть решен. Три — каждая ситуация, какой бы сложной она не казалась на первый взгляд, в сущности своей очень проста. Четыре — каждая ситуация может быть в значительной мере улучшена; даже небеса не предел. Пять — всегда найдется взаимовыгодное решение. Стоит ли мне продолжать считать?»

Доктор Элияху Голдратт.

Элияху Моше Голдратт (31 Марта 1947 – 11 Июня 2011), родился в Израиле в семье раввина. Получил степени бакалавра естественных наук Тель-Авивского Университета, магистра естественных наук и доктора философии Университета Бар-Илана.

Был одним из тех редких людей, которые будут жить после смерти – не только в сердцах и умах его близких, но и в ежедневных поступках миллионов его единомышленников. Герои спорта живут в нарезках записей ярких моментов соревнований. Величайшие певцы навеки оставляют нам саундтрек к нашей жизни. Элияху Голдратт оставил после себя замечательный, отличный от других способ ведения бизнеса.

Элияху Голдратт был наставником, автором, ученым, философом и бизнес-лидером. Но, самое главное, – он был мыслителем, который заставлял думать других. Его часто характеризовали как нешаблонного, стимулирующего на действия человека, не боящегося «резать священных коров» – убеждал своих слушателей в необходимости оценивать и пересматривать их способы ведения бизнеса под новым, свежим углом.

Доктор Голдратт создал и разработал Теорию ограничений система (ТОС ) – всеобъемлющую методику, дающую организациям и отдельным заинтересованным лицам ответы на вопросы:
что менять – найти аспект, на который нужно оказать влияние;
на что менять – создать простые, применимые на практике решения;
как обеспечить перемены – выстроить надежные и стабильные условия для постоянного улучшения.

Теория заслуживает отдельного места в пантеоне философий бизнеса. Ее красота заложена в ее простоте, в упорстве при восприятии даже наиболее тяжелых проблем как серии вопросов, которыми необходимо задаться, и этапов, которые необходимо разрешить. Установить цель, определить ограничения, максимально использовать ограничение, и внимательно следить за появлением новых ограничений.

Это скорее философия жизни, нежели бизнес-трактат. Мы живем в слишком сложном мире, и большинство этих сложностей приняты нами добровольно. Если человек применит Теорию ограничений к своей собственной жизни, то целью его будет жить не распыляясь, более обдуманно. Большинство людей не могут просто принять тот факт, что они являются вечно занятыми, постоянно находящимися под влиянием современных условий жизни. Но не отчаивался – он постоянно искал и преодолевал ограничения.

Доктор снискал международное признание как лидер в развитии новых направлений и систем управления бизнесом. Его услуги пользовались большим спросом среди крупнейших мировых компаний, как, например, General Motors, Procter & Gamble, AT&T, NV Philips, ABB и Boeing.

Помимо его изысканий в областях бизнес-менеджмента и бизнес-образования, запатентовал ряд изобретений, от медицинских устройств до систем капельного орошения и температурных датчиков.

Доктор Элияху Голдратт был основателем некоммерческой организации TOC for Education, занимающейся распространением принципов Теории ограничений в системе образования. После ухода из Института Авраама , он основал компанию Goldratt’s Marketing Group , чтобы сделать знания о ТОС доступными на рынке в виде самообразовательных ресурсов, компанию Goldratt Consulting для оказания помощи фирмам в достижении успеха, а также организацию Goldratt Schools в целях обучения лиц, заинтересованных в расширении своих знаний о ТОС – так была создана группа компаний Goldratt Group .

Целью деятельности Goldratt Group является добиться того, чтобы ТОС стала основным способом управления организациями – эффективной платформой для улучшения результативности бизнеса в сферах Производства, Цепи поставок и Дистрибуции, Управления проектами и Ритейла, с акцентом на улучшение качества процесса принятия решений, на улучшение процессов общения внутри компании, а также на стимулирование в процессе поиска новых решений. В рамках Goldratt Group доктор провел 10 лет, активно занимаясь консалтингом, развитием ТОС и работой над провокационной концепцией «Действенное видение».

Концепции ТОС были впервые представлены общественности в его бестселлере «», написанной в нетрадиционной манере: это бизнес-учебник, написанный в форме романа, разбавленного любовной историей.

На тему производственных вопросов была также написана книга «Производство в рамках ТОС» (“Production in the TOC Way”), своего рода пособие по самообразованию для производственников, заинтересованных в изучении методик ТОС и распространению их в своих компаниях.

Доктор написал продолжение книги «Цель» — «Дело не в везении» (“It’s Not Luck”). В этой книге в своей собственной, уникальной манере, раскрывает все аспекты корпоративной структуры по мере того, как Теория ограничений устраняет все застаревшие ложные стереотипы и обнажает то, что спрятано в нас под налетом инертности.

Роман «Критическая цепь» (“Critical Chain”) раскрывает причины, по которым проекты никогда не заканчиваются вовремя/не укладываются в бюджет или техническую спецификацию, и развивает альтернативный подход к управлению проектами в рамках ТОС. События в книге происходят в рамках университета – в романе также ведется речь о проблеме, с которой столкнулись научные учреждения, а именно о масштабных обучающих бизнес-программах типа MBA, которые не дают бизнесу того, что ему так необходимо.

Работа под названием «Необходимо, но не достаточно» (“Necessary but Not Sufficient”) была издана осенью 2000 года. В этом романе речь идет о том, что, несмотря на огромную важность новых технологий в осуществлении масштабных изменений, для получения результатов этой технологии недостаточно. Сама по себе технология ничего не меняет, но она создает возможности для претворения изменений в жизнь. Что обязательно должно быть изменено, так это правила.

Его книга для розничной торговли называется «Я так и знал» (“Isn’t It Obvious”) – это история о семейном ритейл-бизнесе. О том, как научиться сочетать технологии вовлечения сотрудников в процесс изменений, методику пополнения запасов в соответствии с реальным спросом и сотрудничество с поставщиками для обеспечения высоких результатов.

Одной из его последних и наиболее важных книг была работа под названием «Выбор» (“The Choice”), в которой затрагивались вопросы важности ясного рассуждения на личностном уровне, с приведением примеров из области бизнеса.

Кроме того, написал несколько научных книг – «Гонка» (“The Race”), «Что такое ТОС?» (“What Is This Thing Called TOC?”), «Синдром стога сена» (“The Haystack Syndrome”). Он неоднократно был автором различных научных и бизнес-статей, а также заседал в нескольких редакционных коллегиях.

Одним из шедевров является состоящая из восьми сессий образовательная программа под названием «Сателлитная программа Голдратта » (The Goldratt Satellite Program ). Это – серия занятий, посвященных подходу к бизнесу на основе здравого смысла, в которой раскрывается глобальная картина того, как функции и структурные подразделения компании работают в согласованном направлении, позволяя менеджерам «видеть картину в целом». Следом за «Сателлитной программой Голдратта », Элияху Голдратт вместе со своим сыном Рами начали работу над интерактивной компьютерной программой TOC INSIGHTS, направленной на углубленное изучение Теории ограничений. На сегодня это одна из лучших обучающих программ для ознакомления с Теорией ограничения и принципами ее внедрения. Вопросы управления проектами и управления производством были детально раскрыты в серии вебкастов под названием Goldratt Webcast Series , которые сегодня доступны в форме «Программы стратегии и тактики Голдратта » (Goldratt Strategy and Tactic Program ).

Оставался активным на пути познания, обучения, и написания новых трудов до самого момента своей преждевременной кончины в июне 2011. Но он оставил нам Теорию ограничений - теорию здравого смысла. Принципы ее чрезвычайно просты – как и все гениальные теории. Поэтому Теории ограничений гарантировано признание и долгая жизнь.

Как однажды сказал сам , «Эксперт – не тот, кто дает вам ответ, а тот, кто задает вам правильный вопрос ».

В статье использованы материалы сайта www.toc-goldratt.com и .

Перевод Дениса Старикова.