«Компании»
«Новости»
Ингосстрах не будет выплачивать дивиденды за 2011 год
Акционеры ОСАО «Ингосстрах» сегодня, 10 мая, на годовом собрании приняли решение не выплачивать дивиденды за 2011 год, а также чистую прибыль в размере 2.316 млрд оставить нераспределенной в виде капитализированной прибыли. Об этом говорится в сообщении компании. Кроме того, акционеры избрали Совет директоров в следующем составе: Олег Виханский, Михаил Волков, Андрей Елинсон, Артем Леонтьев, Светлана Соколова, Валерий Хохлов, Вера Курочкина, Виктория Петрова, Олег Мозгунов. Ингосстрах работает на международном и внутреннем рынках с 1947 года.
ссылка: http://wikidigger.ru/
«Ингосстрах» оставит прибыль-2011 в объеме 2,3 млрд рублей нераспределенной
В итоге в четверг, 10 мая, акционеры утвердили список из 9 человек — представителей «Базэла», в который вошли: Виктория Петрова, Олег Мозгунов, Михаил Волков, Андрей Елинсон, Артем Леонтьев, Валерий Хохлов, Светлана Соколова, Вера Курочкина и Олег Виханский.
ссылка: http://www.ankorinvest.ru/ news.php?id=38166
Виктория Петрова назначена Заместителем генерального директора Компании «Базовый Элемент»
Виктория Петрова назначена Заместителем генерального директора Компании «Базовый Элемент». В этом качестве она будет отвечать за кадровую политику и развитие социальных программ предприятий Группы. До прихода в «Базовый Элемент» Виктория Петрова возглавляла дирекцию по персоналу Объединенной компании РУСАЛ.
ссылка: http://www.basel.ru/media/ news/2011/kbe_25_04_2011/
Компания «Базовый элемент» проводит обучение топ-менеджеров в «Школе CEO»
Компания «Базовый элемент» завершила первый модуль программы «Школа СЕО». В качестве преподавателей выступили заместители Генерального директора компании «Базовый Элемент» Андрей Елинсон и Виктория Петрова, а также директор по персоналу Оксана Назарова.
ссылка: http://www.basel.ru/media/ news/2011/kbe_3_11_2011/
Компания «Базовый Элемент»: «Мы не понаслышке знаем о дефиците инженерных кадров».
Первый международный молодежный промышленный форум «Инженеры будущего -2011» посетила заместитель генерального директора компании «Базовый Элемент» Виктория Петрова.
ссылка: http://www.soyuzmash.ru/mol/ nindex.php?
Благотворительная выставка-продажа картин и поделок юных художников и мастеров из 15 детских домов России с успехом прошла в «Базовом Элементе»
«Сейчас в России около 650 тыс. сирот живет в детских домах, — отметила Виктория Петрова, заместитель Генерального директора Группы «Базовый Элемент». — С одной стороны больно видеть, что хорошие, творчески развитые дети, в нашей стране мало кому нужны. С другой стороны, то, что они такие умники, прилежные и рукодельные, дает нам, как работодателю, новые возможности. Поэтому мы планируем начать программу по привлечению воспитанников детских домов на работу на наши предприятия».
ссылка: http://www.basel.ru/media/ news/2011/basel_27_12_2012/? printversion=true
Мэр Саранска обсудил с представителями компании «Базовый элемент» вопросы социального партнерства
26 августа Глава Администрации городского округа Саранск Владимир Сушков провел встречу с представителями делегации компании «Базовый элемент», прибывшими в Саранск с рабочим визитом. В обсуждении вопросов взаимовыгодного сотрудничества с мэром Саранска приняли участие заместитель генерального директора компании Виктория Петрова и руководители структурных подразделений «Базового элемента», отвечающие за социальную сферу деятельности предприятия и кадровое обеспечение.
ссылка: http://www.vsar.ru/2011/08/ mer-saranska-obsudil-voprosy- socpartnerstva/
«Молодежный интенсив»: ближе к успеху!
Открыла семинар заместитель генерального директора компании «Базовый элемент» Виктория Петрова. Она пригласила участников к открытому разговору о своих настроениях и ожиданиях и подробно рассказала о молодежной политике «Базового элемента», направленной на помощь в адаптации и планировании карьеры, а также развитие социальных инициатив и воспитание у сотрудников не только профессиональных, но и нравственных качеств. Этим целям служат специальные проекты программы «Новое поколение», уже действующие на многих предприятиях «Базэла».
ссылка: http://www.vkm-steel.ru/news. php-nid=248.htm
Дмитрий Песков: Необходимо делать пилотные внедрения профстандартов в деятельность ключевых игроков рынка
Заместитель генерального директора группы компаний «Базовый элемент» Виктория Петрова поделилась опытом успешного внедрения профстандартов на предприятиях холдинга. По ее мнению, данная система является залогом повышения профессиональной эффективности не только среднего, но и управленческого состава компании и может быть создана только силами внутренних компетентных подразделений организации, а не привнесена извне.
В случае успешной реализации система будет способствовать созданию норм выработки, а это — миллиарды рублей дохода, — подчеркнула госпожа Петрова. — Работодатель хочет платить только за те профессиональные навыки и умения, в которых он заинтересован. Дмитрий Песков привел в пример цифру, заявленную недавно Председателем Правительства Российской Федерации Владимиром Путиным, как базовый показатель для российской экономики — 20 миллионов новых рабочих мест.
ссылка: http://asi.ru/news/1397/? PAGEN_1=9
САЗ посетила делегация компании «Базовый элемент».
25 августа 2011 г. предприятие с рабочим визитом посетила заместитель генерального директора компании «Базовый элемент» Виктория Петрова. В поездке В.Петрову сопровождали директор дирекции по персоналу компании «Базовый элемент» Оксана Назарова и директор департамента по региональной и социальной политике компании «Базовый элемент» Елена Пустограева.
ссылка: http://www.stroyteh.ru/ publication/SAZ
«Эксперт РА»: введение единого профстандарта поможет в преодолении кадрового дефицита
Виктория Петрова, заместитель генерального директора группы «Базовый Элемент», отметила, что введение корпоративных профстандартов в ее компании полностью оправдало себя со всех сторон. «Введение новой системы дало нам возможность нормировать труд рабочих, менеджеров среднего звена и даже руководителей. Корпоративный профстандарт позволил нам более эффективно управлять финансовыми потоками компании и четко понять, за что и кому мы платим. Я надеюсь, наш успешный опыт послужит ориентиром и другим компаниям», — подчеркнула Петрова.
ссылка:
Заместитель Генерального директора
ООО «Компания «Базовый Элемент»
Образование
Виктория Петрова с отличием закончила медицинский факультет Университета дружбы народов по специальности «Лечебное дело».
Второе высшее образование по специальности «Управление персоналом» получила в 2000г. в Государственной академии повышения квалификации сотрудников инвестиционной сферы (ГАСИС).
Прошла программы управления персоналом в Management Centre Europe (Бельгия, 2000г.) и в INSEAD (Франция, 2003г.).
В 2005г. прошла сертификационную программу «Lean Office» в Мичиганском Университете, США.
В 2010г. обучалась по программе Lean Operations в Университете Vlerick Leuven Management School Gent (Бельгия).
Профессиональная деятельность
В Компании «Базовый Элемент» Виктория Петрова отвечает за кадровую политику и развитие социальных программ предприятий Группы. До прихода в «Базовый Элемент» Виктория Петрова возглавляла дирекцию по персоналу Объединенной компании РУСАЛ. Ранее работала в американской компании Bristol-Myers Squibb, а также в российских представительствах ведущих американских компаний, включая Halliburton и Belcom.
Основные проекты, реализуемые в Группе компаний «Базовый элемент» под руководством Виктории Александровны Петровой
. «Нормирование численности РСС»;
Программа мотивации по результатам деятельности;
Создание интегрированной программы обучения руководителей высшего звена («Школа СЕО»);
Формирование и развитие кадрового резерва в Группе;
Молодежная программа «Новое поколение»;
Антиалкогольная программа;
Формирование эффективной системы внутренней коммуникации, в т.ч. внедрение единого интранет—портала Группы;
Создание интегрированной системы дистанционного обучения (СДО);
Создание функциональных академий Группы: аналитиков, финансистов, руководителей, отвечающих за стратегическое развитие, коммерческую деятельность и пр.;
Развитие моногородов, в т.ч. программы: «Обучение муниципальных служащих», «Содействие профессиональному обучению детей сирот, ресоциализация заключенных и др.;
Другие проекты.
Другие виды деятельности:
Член Правления Компании РУСАЛ 2001-2009гг.;
Член Управляющего Комитета Упаковочного бизнеса ОК РУСАЛ 2009 - наст. время;
Председатель Совета Директоров Новокузнецкого алюминиевого завода, (2002-2006); Председатель Кадрового Комитета Компании (2005-2009; 2010 - наст. время); Член управляющего комитета по внешним связям (2005-2009);
Член комитета по кадрам и вознаграждениям ОАО «Группа ГАЗ», 2010 - н-время;
Член Совета Директоров негосударственного пенсионного фонда «Социум» (2005-2007); Член Совета Директоров негосударственного пенсионного фонда «Большой пенсионный фонд» 2007 - н. время
Председатель комитета по охране труда и член комитета по охране здоровья Международного Алюминиевого Института (IAI) 2005 - 2011гг.;
Член Правления Ассоциации металлопроизводителей России (АМРОС);
Член тарифной комиссии по заключению Отраслевого тарифного соглашения с Горно-металлургическим профсоюзом России;
Член Российской Трехсторонней Комиссии по регулированию социально-трудовых отношений;
Член Комитета по кадровой политике РСПП 2009 - наст. время;
Председатель Комитета по человеческим ресурсам Ассоциации менеджеров России 2007-2009гг.;
Сопредседатель Экспертного Совета компании «ЛюдиPeople»;
Член редколлегии журнала «Служба кадров и персонал» (2010 г. - наст. время);
Член Совета Директоров ОАО «Главстрой»;
Член Совета Директоров ОСАО «Ингосстрах».
Академическая деятельность
Курсы: «Корпоративная социальная ответственность», «Управление персоналом» и «Внедрение организационных изменений» в ВШБ МГУ;
Курс «Управление персоналом» в Калининградском институте международного бизнеса;
Курс «Стратегия и место службы управления персоналом в организации» - субботняя школа кадровиков Национального союза кадровиков;
Курс: «Роль и место службы управления персоналом в современной компании» в школе менеджеров по персоналу HR4HR.
Награды:
Премии «Аристос» Ассоциации менеджеров России как лучший директор по персоналу в 2006г., в 2008г. и в 2010 году
Лучший директор по персоналу по версии АссМен в 2003-2004гг.
Лучшая карьера пятилетия в бизнесе и власти по версии АссМен за 2000-2004гг.
Лауреат рейтинга 1000 самых профессиональных менеджеров России 2006, 2007, 2008, 2009гг.
Медаль «За заслуги» Национального оборонного фонда «Парад» 2007г.
Медаль Альберта Швейцера Европейской Академии естественных наук;
Почетный крест «За заслуги» Российской Академии естественных наук;
Бронзовая медаль Ордена Конфуция 3-й степени за вклад в российско-китайское стратегическое взаимодействие, 2010г.
2 место по результатам IX ежегодного рейтинга влиятельных деловых женщин России по версии журнала «Компания».
Увлечения
вышивка бисером;
горные лыжи;
чтение;
создание обучающих программ;
любит бывать на производственных предприятиях, была очень во многих странах, знакомилась с организацией труда и развитием производственной системы
Владеет тремя иностранными языками (английский, французский, испанский).
11 октября 2016, 17-30
Москва, 2-я Бауманская, д.5, МГТУ им. Н.Э. Баумана, Главный корпус (Слободской дворец), ауд. 433.
Клуб инженерных предпринимателей, объединяющий не только студентов и разработчиков, но и представителей реального бизнеса, приглашает на открытую лекцию Виктории Петровой, Председателя Экспертного совета ГК «ЛюдиРеорlе», заместителя генерального директора ГК «Базовый элемент» (2011-2014). Виктория за свою карьеру руководила многотысячными коллективами, курировала Олимпийскую стройку, участвовала в создании крупнейшего в мире производителя алюминия, не раз становилась лучшим HR-менеджером года по версии «Коммерсата». В своей лекции Виктория раскроет следующие вопросы:
- Как студентка-отличница выучила четыре иностранных языка и сменила карьеру медика на профессионального менеджера
- Железная леди. Как красивая женщина может реализовать себя в суровом производственном бизнесе
- Почему неравнодушные сотрудники - главный источник роста бизнеса
- Если хочешь чем-то управлять, то ты должен это досконально знать. Выход в гембу
- Как сократить от 30% до 60% издержек на предприятии. Нормирование, оптимизация, систематизация и регламентация бизнес- и производственных процессов.
- Управленческий труд не нормируется. Так ли это?
- Построение и развитие производственной системы
- Вывод убыточных предприятий на прибыль
- Роль наставников в карьере и бизнесе
- Футбол, охота, вышивание бисером, поэтические вечера, танцы степ. Роль увлечений в профессиональной карьере
ВИКТОРИЯ АЛЕКСАНДРОВНА ПЕТРОВА
Председатель Экспертного совета ГК «ЛюдиРеорlе»
Эксперт в области операционной и производственной эффективности бизнеса
Профессиональная деятельность:
- 1992 — 1995 HalliburtonCompany (обслуживание нефтяных и газовых месторождений);
- 1995 — 2001 Bristol-MyersSquibb (производство и продажа фармацевтических препаратов);
- 2001 – 2011 ОК РУСАЛ (металлургия) — директор по персоналу;
- 2011 – 2014 Компания «Базовый Элемент» (многоотраслевой холдинг) — заместитель генерального директора;
- 2013 — 2014 ОАО Главстрой (строительство).
Членство в советах директоров:
- 2010 – 2013 ОАО «Группа ГАЗ» (производство автомобилей и специальной техники);
- 2011 – 2012 En + (энергетика, металлургия);
- 2011 – 2013 Базэл-Аэро (управление аэропортами);
- 2012 – 2014 ОАО «Главстрой» (гражданское и инфраструктурное строительство);
- 2011 – 2013 ОСАО «Ингосстрах» (страхование, финансовые услуги);
- 2007 – 2012 НПФ «Большой пенсионный фонд»;
Общественная деятельность:
- 2011 – наст. Время Экспертный Совет Агентства стратегических инициатив при Правительстве РФ;
- 2010 – 2016 Российская Трехсторонняя Комиссия по регулированию социально-трудовых отношений при Правительстве РФ;
- 2005 – 2011 Международный Алюминиевый Институт (IAI), Комитет по охране труда и промышленной безопасности. Лондон, Великобритания;
- 2007 – 2011 АМРОС (Ассоциация металлопроизводителей России);
- 2007 – 2009 Ассоциация Менеджеров России, Комитет по человеческим ресурсам
Образование
- Management Centre Europe (Бельгия), HR Management;
- Мичиганский Университет (США), LeanOffice;
- Vlerick Leuven Management School Gent, Lean Operations;
- ГАСИС, Управление персоналом;
- РУДН, Лечебное дело.
Избранные интервью и публикации
- Ведомости, «Как потратить». Виктория Петрова: Рекомендую всем Мемориальный музей промышленности и технологий Toyota», 17.10.2016г.
- ЛИН-САММИТ 2016 В СОЧИ: ВСЁ ПРОИСХОДИТ НА ГЕМБЕ. , 16.04.2016
- СНОБ ,Виктория Петрова: Я не могу пройти мимо, если вижу, что что-то может быть сделано лучше. 04.09.2015
- Forbes ,Почему неравнодушные сотрудники - главный источник роста бизнеса. 21.07.2014
- А Вы знаете, какая была производительность труда на Олимпиаде в Сочи? ЛюдиPeople , 03.03.2014
- Ведомости ,Практика: Бизнесу не все равно, что будет дальше. 02.07.2013
- Портал «Управление производством» , Виктория Петрова, Базовый Элемент: Наши люди не остановятся на достигнутом!25.12.2012
- Как правильно сокращать персонал. ЛюдиPeople
- Для чего нужен корпоративный университет. ЛюдиPeople
- Как снизить затраты на персонал в среднем на 20-30 процентов? ЛюдиPeople
ИЗБРАННЫЕ ЦИТАТЫ
Если хочешь чем-то управлять, то ты должен это досконально знать
У многих сотрудников управляющих компаний, создается иллюзия того, что они чем-то управляют. На самом деле всё совсем немножечко не так: они ничем не управляют в том смысле, что все процессы – сам продукт или услуга, за счет которых компания и процветает, - формируются в производственных помещениях, там, где трудятся рядовые сотрудники. Рядовые сотрудники работают так, как они считают правильным, и обустраивают организацию вокруг себя. О чем высокие менеджеры, не бывая никогда на полу, на гембе, не знают и не догадываются. Поэтому мы очень быстро поняли, что если хочешь чем-то управлять, то ты должен это досконально знать, а знать досконально можно только придя на производственные участки и поняв, что там происходит. Мы начали эту практику применять: например, в компаниях Базового элемента были изданы приказы, что не менее 25 % рабочего времени руководитель должен проводить на гембе. 25 % рабочего времени – это больше, чем один день недели, за который сделать можно очень много. Так что, покинув организацию со всем своим опытом управления, я решила, что наиболее интересно заниматься организационными улучшениями, повышением операционной и производственной эффективности. Я создала специальную компанию Люди People . Любой наш проект начинается с того, что мы идем на гембу. Мы не только учим этому других, но практикуем, в первую очередь, это сами – без визуального аудита предприятия, без обхода рабочих мест, без бесед с работниками, без понимания того, что происходит на каждом рабочем месте мы дальше не двигаемся.
Пример выхода на гембу:
Часто в консалтинговых проектах бывает так, что заказчик не может сформулировать цель проекта, и не понимает, чего он хочет. Например, был один заказчик, генеральный директор производственной компании. Мы долго с ним беседовали о разном, и я спросила: от меня что требуется? Какую задачу вы мне ставите? Он подумал и сказал: мне нужна политическая воля. Я: ой, мы вступаем в ту воду, в которой я вряд ли смогу вам помочь. Он пояснил, что на него идут огромные заказы, с которыми он справиться не может. Я: давайте я к вам приду на гембу, увидим всю производственную цепочку и поймем, где проблемы. Приехали на производство, которое находилось в абсолютно хаотическом, запущенном, безобразном состоянии. Предприятию было 17 лет. И за это время всё, что можно было сделать неправильно, было сделано: неправильно расставлено оборудование, неправильно взаимодействуют участки друг с другом, материальные и человеческие потоки постоянно сталкиваются, люди мешают друг другу, они не помогают и не работают в команде; заняты расшибанием друг друга в пух и прах. Естественно, при таком раскладе нормальный производственный процесс не возможен. Мы объясняем всем простые правила построения производственных цепочек.
Какие проекты чаще всего вы ведете?
Большинство наших проектов посвящено организации труда и управлению трудом. Сложилась устойчивая статистика, которая укладывается в определенные рамки, из чего можно сделать вывод, что это закономерность. Так вот, даже в компаниях, которые являются не рядовыми по своим управленческим практикам, где уже занимались оптимизацией и сокращениями, можно еще найти от 30 до 60 % возможностей сокращения расходов. Почему так? Потому что у нас не существует, за очень редким исключением, на предприятиях норм труда, каждый работник в течение рабочего дня в основном предоставлен сам себе: сам решает, что будет сегодня делать, сколько будет делать, какое качество получит и так далее. Даже там, где уверенно заявляют, что у них всё отнормировано, я прошу показать, как это работает на практике. Насколько нормы выполняют рабочие основных специальностей? Я же не зря задаю этот вопрос! Получаю ожидаемый ответ – от 140 % до 900%! О чем это говорит? О том, что нормы грубо занижены! Когда интересуешься, что за нормы используются, то выясняется, что это те самые нормы, опубликованные по данному виду деятельности в 1984 году. Их тупо перенесли в автоматизированную систему предприятия, и народ радостно получает премии за перевыполнение норм. Естественно, такие нормы должны быть скорректированы. Существует несколько методологий, как это делать. Мы их применяем и всё приводим к разумным уровням.
О нормах административно-управленческого персонала:
Когда мы говорим о нормировании, труда – нужно делать то же самое в отношении административно-управленческого персонала. Бытует мнение, что управленческий труд не нормируется, но это не так! Управленческая деятельность прекрасно декомпозируется на отдельные действия, у нас уже существует библиотека нормативов, где описаны действия управленцев – например, начальника цеха, директора по производству предприятия, директора по производству управляющей компании. Естественно, разница есть, но в основе лежат стандартные действия. Мы обсуждаем свои данные с руководителями, вместе находим баланс. На первых порах с нами любили спорить юристы: они упирали руки в боки и говорили: как можете нас отнормировать? Мы не можем представить, сколько в год нам придет договоров на утверждение! Мы не соглашаемся: на всё существуют нормы! Например, рутинный договор содержит на 80 % стандартных операций и должен быть вами подготовлен в течение определенного времени. Нормы – это очень интересный инструмент. Он говорит, например, о том, что два часа договор оценивать можно, а два с половиной – нет! И если ты не делаешь эту работу за два часа, должны быть какие-то веские причины или у тебя недостаточно квалификации, чтобы выполнять такую работу. Тогда вопрос — почему ты претендуешь на оплату труда высоко квалифицированного специалиста?
Три урока измоей профессиональной карьеры
Урок первый - ставьте перед собой амбициозные цели. Забавно слышать в некоторых крупных компаниях, что они гордятся улучшением какого-либо показателя на 2%. Это математическая погрешность, а не ваша заслуга.
Урок второй - никогда не разрешайте себе почивать на лаврах , поскольку то, что привело вас к сегодняшнему успеху, уже недостаточно для сохранения этого успеха. Наша организация выжила, она прошла через эти тяжелейшие времена и возвращается к тем позициям, которые у нее были. Но если руководители хоть на миг потеряют критичность восприятия, утратят способность задавать себе вопрос: «Что еще необходимо сделать, чтобы наша компания развивалась и росла?» - они рискуют повторить эту историю.
Можно проводить сколько угодно косметических программ по измерению удовлетворенности, по проведению культурных или спортивных мероприятий, по прыжкам в мешках. Но самое главное, что в организации существует, - это ее экономика, основанная на четком понимании клиента, продукта, бизнес-модели. Если она шатается, если непонятно, как будет выглядеть компания завтра, то все остальное просто не имеет никакого значения. Кризис очень быстро вернул нас на этот базовый уровень: мы стали думать, из каких же кирпичей состоит фундамент организации, какие мероприятия и инструменты необходимо применять для эффективного строительства этого здания.
Последним пунктом назову высказывание президента Кеннеди, которое мне очень нравится: «Не думай, что твоя страна может сделать для тебя, думай, что ты можешь сделать для твоей страны» . Не зря наша компания называлась «Русский алюминий». Если вы заметили, в России не много компаний, которые имеют в составе своего названия слово «русский». Акционеры, которые создавали компанию, всегда подчеркивали, что они прежде всего патриоты этой страны и формируют то, что нужно людям этой страны.
За эти годы я провела тысячи и тысячи интервью по приему на работу с самыми различными людьми. Могу сказать, что есть некоторый крен в сторону потребительства, когда человек приходит в организацию, ожидая, что ему должны обеспечить хорошее рабочее место, зарплату, которая покрывает его потребности или как-то веселит его эго, и при этом с него не должны строго спрашивать. Такой подход абсолютно неприемлем. В организации мы собираемся для того, чтобы достичь целей организации, и для этого надо интенсивно трудиться. Мне очень понравилось высказывание Федора Овчинникова, основателя «Додо Пиццы»: «Главная задача любой компании, любого бизнеса - это менять мир к лучшему, и обязанность этой компании - приносить прибыль». Это как раз перекликается с тем, что Кеннеди говорил много лет назад. Мы должны менять мир к лучшему, и мы, руководители, за это отвечаем.
https://snob.ru/selected/entry/97199
Ассоциация менеджеров совместно с проектом «Сноб» готовит к печати книгу «Время. Дела. Люди. 2005-2014. Лучшие из ТОП-1000 российских менеджеров». В этой книге собраны интервью с выдающимися менеджерами и бизнесменами, удостоенными в разные годы премии «Аристос». С ними побеседовали , и другие. Мы публикуем фрагменты из вошедших в книгу интервью.
С Виктория Александровна, какие выводы вы извлекли из своей профессиональной карьеры? Попробуйте сформулировать три урока.
Урок первый — ставьте перед собой амбициозные цели. Забавно слышать в некоторых крупных компаниях, что они гордятся улучшением какого-либо показателя на 2%. Это математическая погрешность, а не ваша заслуга.
Урок второй — никогда не разрешайте себе почивать на лаврах, поскольку то, что привело вас к сегодняшнему успеху, уже недостаточно для сохранения этого успеха. Наша организация выжила, она прошла через эти тяжелейшие времена и возвращается к тем позициям, которые у нее были. Но если руководители хоть на миг потеряют критичность восприятия, утратят способность задавать себе вопрос: «Что еще необходимо сделать, чтобы наша компания развивалась и росла?» — они рискуют повторить эту историю.
Можно проводить сколько угодно косметических программ по измерению удовлетворенности, по проведению культурных или спортивных мероприятий, по прыжкам в мешках. Но самое главное, что в организации существует, — это ее экономика, основанная на четком понимании клиента, продукта, бизнес-модели. Если она шатается, если непонятно, как будет выглядеть компания завтра, то все остальное просто не имеет никакого значения. Кризис очень быстро вернул нас на этот базовый уровень: мы стали думать, из каких же кирпичей состоит фундамент организации, какие мероприятия и инструменты необходимо применять для эффективного строительства этого здания.
С Итак, первое — не довольствоваться малым, второе — всегда помнить об экономических результатах. А третий урок?
Последним пунктом назову высказывание президента Кеннеди, которое мне очень нравится: «Не думай, что твоя страна может сделать для тебя, думай, что ты можешь сделать для твоей страны». Не зря наша компания называлась «Русский алюминий». Если вы заметили, в России не много компаний, которые имеют в составе своего названия слово «русский». Акционеры, которые создавали компанию, всегда подчеркивали, что они прежде всего патриоты этой страны и формируют то, что нужно людям этой страны.
За эти годы я провела тысячи и тысячи интервью по приему на работу с самыми различными людьми. Могу сказать, что есть некоторый крен в сторону потребительства, когда человек приходит в организацию, ожидая, что ему должны обеспечить хорошее рабочее место, зарплату, которая покрывает его потребности или как-то веселит его эго, и при этом с него не должны строго спрашивать. Такой подход абсолютно неприемлем. В организации мы собираемся для того, чтобы достичь целей организации, и для этого надо интенсивно трудиться. Мне очень понравилось высказывание Федора Овчинникова, основателя «Додо Пиццы»: «Главная задача любой компании, любого бизнеса — это менять мир к лучшему, и обязанность этой компании — приносить прибыль». Это как раз перекликается с тем, что Кеннеди говорил много лет назад. Мы должны менять мир к лучшему, и мы, руководители, за это отвечаем.
С Кого бы вы назвали своими учителями в вашей карьере? Не только в HR, но и вообще в бизнесе, в экономике, в менеджменте?
Если вы хотите услышать конкретную фамилию, имя и отчество, то это Дерипаска Олег Владимирович. Я с момента ухода из «Базового элемента» каждый день говорю ему спасибо. Потому что у Олега Владимировича есть несомненный педагогический талант. Он учит своих топ-менеджеров прыгать в огненные кольца и всегда добивается безукоризненного освоения ими этого навыка.
В более общем смысле учителей было очень много. Я работала с руководителями и с рабочими наших предприятий, с лидерами профсоюзов и государственных органов. Очень многие из них дали мне неоценимый опыт взаимодействия, расширили кругозор.
Не могу не вспомнить молодого рабочего на целлюлозно-картонном комбинате, который упаковывал готовые коробки. Они были сложены плоскими штабелями. Он брал этот штабель, делал несколько шагов, клал их на машину. Молодой парень, лет двадцать семь. Я спрашиваю: «Какой вес вы за смену переносите?» Он говорит: «Три тонны». — «А с позвоночником у вас что?» Пока он его не беспокоит, просто потому что он молод, у него высокие компенсаторные возможности, которые его держат на плаву, но через какое-то время это даст о себе знать самым негативным образом. В чем проблема? Неправильно организовано рабочее место. Мы это обсудили с менеджментом предприятия, вместе поняли, как сделать, чтобы рабочий больше не перетаскивал тяжести на руках. С тех пор началось мое оголтелое увлечение повышением эффективности производства и качества рабочих мест. Я не могу пройти мимо, если вижу, что что-то может быть сделано лучше, эффективнее. Тот рабочий заставил меня об этом думать, он тоже мой учитель.
С Вы, насколько я знаю, знаете и любите систему кайдзен.
Да. Это суть моей профессиональной деятельности.
С Когда произошло это увлечение?
Это произошло в «РУСАЛе», опять же с подачи нашего основного акционера. Он первым привел консультантов из «Тойоты» в Россию и начал развивать производственную систему у себя на предприятиях. Мне сначала его требования были не очень понятны. Мне казалось, что у нас и так прекрасно все идет, мы и так увеличиваем производительность. Сейчас я считаю, что без системы постоянных улучшений не может жить ни одна компания. Это не кайдзен в чистом виде. Это зачастую просто здравый смысл: что мы должны делать для обеспечения наилучшего результата компании и чего мы делать не должны, что является очевидными потерями, очевидной «мудой», от чего надо решительно отказаться. По моим наблюдениям, каждая российская организация в этом смысле просто Клондайк. Даже если на 10-15 % повысить производительность труда, то нас как страну просто не догонят. Резервы эффективности огромны.
С У многих эта система вызывает ироническое отношение: там много смешных японских слов вроде вышеупомянутой «муды».
Вы знаете, я против догм. Мне не нравится обилие японских терминов, но применять их или нет, зависит от уровня развития организации, с которой мы работаем. Уже выйдя из «Базового элемента», я реструктурировала швейное производство под Москвой. Там работают простые русские женщины, швеи. Если бы я пришла туда и сказала: сейчас у нас будет кайдзен, гемба, муда, канбан, андон — думаю, что мы бы не сдвинулись с места и по сей день. Производство находилось в хаосе, правая нога не знала, что делает левая. Необходимо было навести порядок, создать поточное производство. Но объясняли мы это понятными русскими словами. Мы повысили производительность в два раза. И сейчас, когда они приучатся работать по новым правилам, я еще в два раза увеличу производительность и выручку на той площадке. Вот потом, наверное, уже можно будет переходить и к канбану, и к андону. Но для всего должны использоваться адекватные инструменты, понимаете?
С Вы занимались HR в условиях российского государства и российского законодательства. Если бы вам дали возможность собственноручно изменить что-то в российском трудовом законодательстве, что бы вы изменили?
Я бы отменила пожизненный наем, который у нас по сути закрепляет трудовое законодательство. Наше трудовое законодательство сформулировано в пользу работника, и работодателю надо очень серьезно постараться, чтобы как-то уравновесить входные баллы той и другой стороны. Современные работники — те, кто приходит работать по найму, — должны понимать, что организация имеет свои цели, отдельные от целей работника. И что, приходя на работу, они договариваются о каких-то правилах взаимодействия, которые нужно выполнять.
С Более-менее понятно.
А если говорить о законодательстве в целом, то я бы, например, создала серьезные преимущества для малого и среднего бизнеса, чтобы стимулировать предпринимательство. Это наша традиционная беда. Количество возникающих и удерживающихся на плаву малых и средних бизнесов ничтожно мало, по сравнению с той машиной, которая находится в ведении государства или организаций с государственным участием.
С Только самый ленивый и толстый депутат не говорил, что он хочет принять закон, который стимулирует малый бизнес, но как это должно выглядеть на практике?
Знаете, мы недавно в Агентстве стратегических инициатив обсуждали этот вопрос. По результатам опроса малых и средних бизнесов выяснилось, что им не хватает оборотного капитала. Даже не стартового капитала, который помогает запуститься, а в процессе деятельности не хватает оборотки, возникают кассовые разрывы. Очень многие бизнесы этого не переживают. Есть традиционная «долина смерти», когда ты запустился, вкладываешь, но пока не зарабатываешь. Там погибают порядка 90%. Нужно, чтобы были какие-то механизмы дешевых кредитов, например, на выплату заработной платы и аренду помещений, оборудования, которые помогали бы компаниям пройти через эти сложные времена.
Я верю, что предпринимателей станет больше. Мы сейчас вступили в фазу, когда стали взрослыми новые дети — «дети 1991 года», у которых нет наших барьеров. Они видят мир таким, каков он есть, и если они хотят что-то делать, то просто начинают это делать. Вот и все.
С Среди многих людей, которые занимаются предпринимательством еще с 1990-х, бытует такая высокомерная уверенность, что бизнес — это вообще принципиально другой уровень личной ответственности, чем любой наемный труд.
Да, это так и есть.
С Вы не хотите сейчас с высоты своего карьерного опыта вступиться за менеджеров? Вовсе они не люди второго сорта.
А я и не думаю, что они нуждаются в защите. Просто, знаете, люди разные, у них разные склонности. Если философски взглянуть на этот вопрос, я думаю, что каждого из нас сюда присылают выполнять свою задачу. То есть задачу выбираем не мы, она до известной степени предопределена, ее надо реализовывать. Есть люди — прирожденные предприниматели, которые ни одного дня в жизни не работали по найму. Ни одного.
С А вы-то кто?
А из меня, видите, получился микс. Что такое предприниматель? Это человек, который кожей чувствует, где лежат деньги, где можно заработать. То есть он иногда и описать это толком не умеет, но уверен: надо делать вот это, кур, например, разводить, продавать. Какие куры?! Почему куры?! А он это даже объяснить не может. А заработать может.
Я не отношусь к числу таких людей. У меня нет этого кожного чувства денег. Я понимаю, как можно поставить дело, как нужно правильно его систематизировать и структурировать для того, чтобы оно на конце все-таки дало прибыль. Поэтому я другого типа предприниматель.
С То есть вы отдаете приоритет собственному бизнесу, даже несмотря на то что важнейшие вершины ваших карьерных достижений связаны именно с наемным менеджментом?
Надеюсь, что наивысшие достижения у меня ожидаются в ближайшие пять лет. Я уже после ухода из «Базэла» встретилась с одним нашим иностранным топом, он спросил: «Виктория, ты где? Ты что делаешь?» Объяснять было долго, и я ему говорю: «Вы все узнаете из газет».
С Вы — профессиональный работник HR и одновременно женщина, достигшая высоких карьерных вершин, поэтому вы наверняка можете компетентно ответить на следующий вопрос: существует ли в России профессиональная дискриминация женщин на топ-менеджерских позициях?
Если одним словом сказать, не вдаваясь в ежедневные подробности жизни каждой организации, то да. По крайней мере, очень много раз в жизни, получая задачу на подбор руководителя, я слышала: «Нам нужен генеральный директор, или директор по производству, или директор по финансам — только не баба».
С То есть других ограничений вообще нет?
Ну да. В смысле, остальной профиль ты знаешь сама, мы тебе не должны говорить. Не баба. Я пыталась уточнить: а почему, собственно, не баба? В моем понимании квалифицированная женщина сплясала бы не хуже, чем мужчина. Мне говорили: мы тут матом ругаемся, у нас тут свои междусобойки мужицкие, мы тут топ-менеджеры крупного банка, мы можем на охоту вместе поехать.
С В баню...
Баня, водка, все мальчишеские развлечения. То есть опять же далекий отскок от ситуации, когда человека оценивают по его профессиональным навыкам и берут лучшего профессионала на должность. Поэтому, если с этой точки зрения говорить, да, существует дискриминация.
При всем при том Россия имеет совсем не плохие показатели по количеству женщин-руководителей, входящих в самые высшие органы коллегиального управления компаниями. У нас есть эта традиция — женщины на руководящих постах, например, в финансовых учреждениях. Но если мы возьмем такой аспект, как заработная плата, то сразу увидим, что женщины на аналогичных постах получают меньше, чем мужчины. Если этот факт считать дискриминацией — а это ее традиционный признак, — то да.
С Вы видите это как проблему, которую надо решать, или это просто такая историческая данность?
Я считаю, да, это так сложилось исторически. Кому надо, тот пробьет этот стеклянный потолок.
С И придется этой счастливице слушать мат, ходить в баню и пить водку?
Вот вы не поверите: однажды у меня была лекция в Калининградской школе международного бизнеса. После тяжелого лекционного дня организаторы повезли меня на Куршскую косу, и в дороге они начинают меня расспрашивать о моих хобби: чем я заполняю свой редкий досуг. Я искренне начинаю рассказывать, что я люблю футбол, охоту, горные лыжи, экстремальный джипинг на вулканы... У моих собеседников округляются глаза. Они смотрят на меня с ужасом. И вдруг я понимаю, что перечисляю традиционные мужские занятия.
И я сама себе задаю вопрос: а что же это меня так перекорежило? А потом вспоминаю, что эти редкие возможности отдыха происходили с топ-командой, где, кроме меня, все мужчины. Естественно, виды занятий выбирались большинством заинтересованных. А меньшинство с удовольствием подчинялось большинству.
С Как-то вы в одном интервью сказали, что вышиваете бисером иконы. Это такая подсознательная коррекция гендерной роли после ухода из «РУСАЛа»? Подсознательное желание вернуться к себе?
У меня, кстати, действительно с тех пор пошел очень большой крен в сторону реализации моей женской сущности. И я вышиваю бисером, и мы устраиваем девичьи поэтические вечера. Сейчас я танцую степ, чего я раньше не делала. Но я уже не хожу, например, на охоту — у меня нет сейчас подходящей компании.
С Факты свидетельствуют о серьезности перенесенной психологической травмы с последующей гиперкомпенсацией.
Никакой травмы не было. Охота — это было и тяжело, и здорово, просто больше нет такой возможности. Сейчас, если у меня возникнет опять хорошая компания, я пойду на охоту с удовольствием. На фазана, например.С