Описание бизнес процессов и методы их моделирования. Анализ и моделирование бизнес-процессов компании

УДК 519.86:338.45 СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К МОДЕЛИРОВАНИЮ И АНАЛИЗУ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЯ CURRENT APPROACHES TO MODELING AND ANALYSIS OF BUSINESS PROCESSES

М.М. МИЛОВАНОВ, аспирант, ст. преподаватель кафедры «Информационные технологии в металлургии»

Сибирский государственный индустриальный университет e-mail: [email protected]

M.M. MILOVANOV, associate professor of chair «Information technology in metallurgy» Siberian State Industrial University e-mail: [email protected]

Аннотация

Неоднократно в научных статьях поднималась проблематика моделирования процессов. Данная статья посвящена основным подходам моделирования бизнес-процессов и принципам их анализа. В настоящее время моделирование имеет практическую значимость для повышения конкурентоспособности предприятия на рынке.

Repeatedly in scientific articles raised issues of modeling processes. This article focuses on the basic approaches of modeling business processes and principles of their analysis. Currently, modeling has a practical significance for increasing the competitiveness of the enterprise market.

Ключевые слова: бизнес-процесс, моделирование Keywords: business process, modeling

Одной из проблем методического характера при процессном управлении организацией является проблема выбора метода моделирования. Прежде чем перейти к обзору методов моделирования, сформулируем ответ на вопрос: что такое моделирование бизнес-процессов и для чего оно нужно? Для того, что бы понять, что такое моделирование бизнес-процессов для начала обратимся к понятию «Бизнес-процесс».

В ГОСТе Р ИСО 9000-2008 под процессом понимается совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы и выходы .

Расширенное определение дается в книге Репина и Елиферова: бизнес-процесс -устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Бизнес-процесс - это деятельность, для которой должны быть определены:

Ценность этой деятельности для компании в целом;

Ценность результатов деятельности для клиентов;

Руководитель, отвечающий за результативность и эффективность;

Ресурсы, необходимые для выполнения;

Технологию выполнения;

Показатели оценки деятельности, показатели оценки результатов, показатели оценки удовлетворенности клиентов .

В Большой советской Энциклопедии моделирование - исследование объектов познания на их моделях; построение и изучение моделей реально существующих предметов и явлений и конструируемых объектов .

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что моделирование бизнес-процессов это не только их описание, но изучение и анализ с целью улучшения, рационализации способов их построения, управления и прогнозирования. Т.е. моделирование бизнес-процессов - это отражение деятельности предприятия по процессам, как в целом, так и отдельных его частей, с тем чтобы в дальнейшем данные процессы можно было анализировать и совершенствовать.

Модели можно классифицировать по некоторым критериям:

Формальные модели - использующие общепринятые правила, нотации и средства) и неформальные;

Количественные - позволяющие производить численные оценки и проверки;

Качественные - предназначенные для понимания поведения и структуры системы;

Описательные - предназначенные только для восприятия человеком;

Исполняемые - позволяющие исследовать их поведение и использовать полученные результаты для выводов об исходном объекте.

Перед тем как дать описание основных используемых на сегодняшний день методов моделирования, укажем общие принципы и особенности, которые должны быть учтены при построении модели.

1. Принцип осуществимости. Создаваемая модель, прежде всего, должна обеспечивать достижение поставленных целей. Таким образом, прежде чем приступить к

сбору информации об объекте, нужно четко определить границы области моделирования, цели и количественные показатели их достижения.

2. Принцип информационной достаточности. При полном отсутствии информации об исследуемом объекте построение его модели невозможно. При наличии полной информации моделирование не имеет смысла. Существует некий критический уровень априорных сведений об объекте, при достижении которого имеет смысл переходить от этапа сбора информации к этапу собственно построения модели.

3. Принцип множественности модели. Создаваемая модель должна отражать те свойства реального объекта, которые влияют на выбранные показатели эффективности. Для более полного исследования реального объекта необходим ряд моделей, позволяющих с разных сторон и с разной детализацией отражать рассматриваемый процесс.

4. Принцип агрегирования. В большинстве случаев сложную систему можно представить в виде совокупности подсистем, для адекватного описания которых оказываются пригодными некоторые стандартные схемы.

5. Принцип отделения. Исследуемая область, как правило, имеет в своем составе несколько изолированных компонент, внутренняя структура которых достаточно прозрачна или не представляет непосредственного интереса для целей проекта, в таком случае ее место в модели занимает условный пустой блок, для которого определяются только значимые входные и выходные информационные потоки .

Моделирование процессов организации или бизнес-моделирование преследует следующие цели:

Обеспечить понимание структуры организации и динамики происходящих в ней процессов;

Обеспечить понимание текущих проблем организации и возможностей их решения;

Систематизировать знания о компании и её процессах в наглядной форме более удобной для аналитической обработки полученной информации.

Результаты моделирования бизнес-процессов, как правило, используются для анализа бизнес-процессов с целью выработки рекомендаций по их оптимизации и регламентации бизнес-процессов. Результатом моделирования становятся новые, более эффективные бизнес процессы, комплект регламентной документации, а также организационная структура, соответствующая новым процессам.

К основным этапам оптимизации бизнес-процессов можно отнести:

1. Изучение бизнес-процесса и постановка целей моделирования и оптимизации. Данный этап не имеет формального описания, а лишь формирует общее представление бизнес-процесса. Цели и задачи должны быть регламентированы и быть достижимыми.

2. Построение модели бизнес-процесса AS IS (как есть). Главной задачей данного этапа является описание существующей структуры организации, внутренних и внешних бизнес-процессов.

3. Анализ основных проблем, выявленных при построении бизнес-модели. Основной задачей этого этапа является выявление ключевых показателей эффективности, источников проблем, изменение которых позволит улучшить ключевые показатели.

Рассмотрим этап построения модели анализа более подробно. Для решения этих задач развит довольно мощный математический аппарат, который включает в себя следующие методы оптимизации и анализа бизнес процессов:

1. Функционально-стоимостный анализ - анализ затрат по видам деятельности (рисунок 1). Автором метода считается Соболев Ю. М.

В западной практике его используют в различных модификациях, таких как стоимостный анализ (value analysis), стоимостный инжиниринг (value engineering), управление стоимостью (value management) и т.д. В рамках процесса мы имеем дело с тремя стоимостями: стоимостью сырья на входе процесса, стоимостью процесса и стоимостью продукта на выходе процесса. Последняя стоимость также называется себестоимостью. При этом стоимость продукта связана со стоимостью функции следующим соотношением

продукт процесс сырье V У

Рисунок 1. Схема функционально-стоимостного анализа.

При этом, стоимость процесса есть суммарная стоимость функций, из которых состоит этот процесс.

процесс функция(і)

где N - количество функций в процессе.

Соответственно, стоимость функции есть сумма стоимостей механизма и управления

Сф = С + С (3)

функция механизм управление V /

При этом, стоимость процесса есть суммарная стоимость функций, из которых состоит этот процесс .

2. Метод ABC (Activity Based Costing) - калькуляция себестоимости по видам деятельности (функциям), автором метода является П.Б.Б. Тернии (США), 80-е годы XX в. У многих авторов ABC-метод и ФСА приравниваются друг к другу, однако некоторые проводят различия между этими методиками. Основным отличием методов является то что в методе ABC внимание акцентируется на затратах, а в функционально-стоимостном анализе - на потребительской стоимости . ABC позволяет накладные затраты перенести в прямые в соответствии с источниками возникновения затрат. Поэтому эти методы целесообразно использовать вместе.

В методе ABC фигурируют следующие определения:

Потребительская цепочка. Каждый процесс является потребителем для другого процесса и, в свою очередь, имеет своих собственных

потребителей. Все вместе они образуют цепочку, работающую в целях создания потребительной стоимости.

Ресурсы - это экономические элементы, необходимые для осуществления деятельности, источник затрат.

Фактор ресурса - показатель потребления ресурса, используемый для определения доли от общих затрат ресурсов, присваиваемой каждому виду деятельности, использующему данный ресурс.

Фактор деятельности - показатель, характеризующий результат деятельности. Фактор деятельности позволяет переносить затраты (распределения ресурсов на этот вид деятельности) на объекты затрат.

Объект затрат (калькулирования) - результат деятельности.

Фактор затрат - характеристика, определяющая рабочую нагрузку и усилия, требуемые для осуществления деятельности, а также необходимые ресурсы.

Характеристика эффективности (производительности) - показатель, оценивающий результаты деятельности.

Концептуальная схема ЛВС представлена на рисунке 2.

Подход, который основан на использовании метода АВС, обращает внимание, в первую очередь, на деятельность (процессы, процедуры), которая осуществляется в рамках организации, и лишь потом - на объекты калькулирования .

Рисунок 2. Концептуальная схема метода ЛВС.

Однако не стоит путать метод АВС с АВС-анализом. Метод АВС-анализа основан на делении совокупности потенциальных объектов на группы по удельному весу того или иного показателя .

3. Имитационное моделирование - разработка информационных моделей бизнес-процессов с помощью программных средств для имитации выполнения бизнес-процессов во времени. Данный метод применяют в случае если функционального моделирования не достаточно для конкретных технологических операций.

Использование имитационных моделей позволяет решать задачи реструктуризация производства, повышение качества продукции, снижение производственных и логистических расходов, моделирование жизненного цикла новой продукции и др. Основными задачами в производстве являются моделирование процессов адаптации предприятия к изменению спроса на продукцию, применение методов имитационного моделирования для разработки проектов модернизации существующих производств предприятий, моделирование процессов бюджетирования на промышленном предприятии .

Для решения данной задачи в современном имитационном моделировании сформировались и наиболее широко применяются несколько подходов:

Дискретно-событийное моделирование - отражает абстракции низкого и среднего уровня.

Системная динамика, которая предполагает максимальный уровень абстракции модели. Аппарат системной динамики обычно оперирует непрерывными во времени процессами.

Агентное моделирование предполагает работу с децентрализованной моделью. Г лобальное поведение рассматривается как результат совокупной деятельности агентов (объектов), каждый из которых действует сообразно собственному «уставу», существует в общей среде, взаимодействует со средой и другими агентами.

Система массового обслуживания (СМО) - объект (предприятие, организация), деятельность которого связана с многократной реализацией исполнения каких-то однотипных задач и операций

Конечные автоматы - математическая абстракция, позволяющая описывать пути изменения состояния объекта в зависимости от его текущего состояния и

входных данных, при условии, что общее возможное количество состояний конечно

Сети Петри. Интерпретация сетей Петри основана на понятиях условия и события. Состояние системы описывается совокупностью условий. Функционирование системы состоит в осуществлении последовательности событий. Для возникновения события необходимо выполнение некоторых условий, называемых предусловиями. Возникновение событий может привести к выполнению условий, называемых постусловиями. В сети Петри условия моделируются позициями, события - переходами. Предусловия события представляются входными позициями соответствующего перехода, постусловия - выходными позициями.

Сеть Петри описывается набором:

PN = < р, т, F, W, Мо > (4)

где Р = {Р1, Р2, ..., Рт} - конечное множество позиций; т = {^, t2, ..., М - конечное множество переходов;

Б С р X Т ^ Т X Р - множество ориентированных дуг (отношение инцидентности);

W: Б ^ N - функция кратности дуг;

М0: Р ^ N - начальная разметка (наличие условий для запуска переходов). Позиции и переходы связываются ориентированными дугами, которые могут передавать метки (фишки). Метка может находиться только в позициях, т.к. они интерпретируют состояния системы.

Поскольку моделируемые сетью Петри события являются мгновенными и неодновременными, и их взаимосвязь асинхронна, это удобный аппарат для моделирования множества взаимосвязанных и параллельных процессов .

Результаты моделирования должны быть хорошо структурированы и представлены в оптимальном объеме. После получения результатов моделирования, можно приступать к оптимизации бизнес-процессов.

Оптимизация бизнес-процессов - это реальный инструмент повышения эффективности деятельности компании, и, как любой инструмент, он требует профессионального подхода. Поэтому для максимальной эффективности проекта в компании должна быть сформирована рабочая группа, в которой должны состоять как

внешние консультанты, так и сотрудники предприятия. Внешние консультанты выполняют роль экспертов, проводят аудит, привносят в компанию новые идеи, а собственные сотрудники - роль специалистов предметной области, а также непосредственно владельцев процессов, отвечающих за оптимизируемый процесс.

Проведем анализ достоинств и недостатков методов моделирования бизнес-процессов.

Как уже было сказано выше целесообразно использовать методику ФСА в совокупности с методом АВС. В сравнении с имитационным моделированием функционально-стоимостный анализ имеет следующие преимущества:

1. более точное знание стоимости продукции, что позволяет определить оптимальное сочетание продукции, выбрать способ изготовления продукции;

2. большую ясность в отношении выполняемых функций, за счет которой компаниям удается уделить больше внимания управленческим функциям, выявлять объем операций, не добавляющих ценности продукции.

Имитационное моделирование имеет преимущества:

1. правильно полученные результаты имитационной модели системы зачастую бывают более точными и показывают большую близость к реальной системе;

2. в ходе моделирования возможно "сжатие" времени: годы практической эксплуатации реальной системы можно промоделировать в течение нескольких секунд или минут.

На этапе внедрения процессного подхода в организации, часто прибегают к описанию процессов, а затем к построению модели всей системы. На этом этапе нужно понимать, что выбор метода моделирования играет существенную роль. Если предприятие не может позволить использовать комплексную методику моделирования, объединяющую выше описанные методики, то стоит оценить время и трудовые затраты на построение модели для каждой из методик, и лишь после этого принимать решение о выборе способа моделирования.

Моделирование бизнес-процессов является инструментом для выявления текущих проблем в компании, понять то, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с заказчиками и поставщиками, как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте, позволяет дать стоимостную оценку каждому процессу в компании по отдельности, и всем бизнес-процессам в совокупности, предвидеть и минимизировать риски.

Литература

1. Национальный стандарт Российской Федерации. ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

2. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - М. РИА «Стандарты и качество», 2004 - 408 с.

3. Большая Советская Энциклопедия / Гл. ред. А.М. Прохоров. - Изд. 3-е. - В 30 т. - М.: Советская Энциклопедия. - Т. 30. 1978. - 632 с.

4. Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов. Под ред. И. А. Треско. ИТ-Экономика, 2008

5. Кузьмин А.М., Барышников А.А. Формы применения функционально-стоимостного анализа // Машиностроитель. - 2001. - № 6. - С. 37-40.

6. Курьян А.Г. Функционально-стоимостной анализ деятельности предприятия. Электронный ресурс / А.Г. Курьян, П.С. Серенков, Д.С. Ярошевич - Режим доступа: www.cfin.ru. - Загл. с экрана

7. Выкосовская Е. Понятие себестоимости в контексте функционально-стоимостного анализа. Электронный ресурс / Е. Выкосовская, А. Кузьмин, http://www.metodolog.ru/01119/01119.html

8. Кузьмин А.М. Метод «АВС». Электронный ресурс / А.М. Кузьмин http://www.inventech.ru/pub/methods/metod-0028/

9. Кузьмина, Е. А. Функционально-стоимостный анализ и метод АВС Текст. / Е. А.

Кузьмина, А. М. Кузьмин // Методы менеджмента качества. 2002. -№ 12.-С. 6-10.

10. Румянцев М. Средства имитационного моделирования бизнес-процессов // Корпоративные системы. - 2007. - № 2

11. Хемди А.Таха "Введение в исследование операций". 7-е издание. / Хемди А.Таха: пер.

с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. - 912 с.

12. Хопфорт Д., Введение в теорию автоматов, языков и вычислений, 2-ое изд. / Д. Хопфорт, Р. Мотвани, Д. Ульман: пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. - 528 с.

13. Котов В.Е. Сети Петри. - М.: Наука, 1984. - 160 с.

1. National Standard of the Russian Federation. GOST R ISO 9000-2008. Quality management system. Fundamentals and vocabulary.

2. Repin, VV, VG Eliferov Process approach to management. Modeling business processes. -M. RIA "Standards and Quality", 2004 - 408 with.

3. Encyclopedia / Ch. Ed. AM Prokhorov. - Ed. Third. - At 30 tons - Moscow: Soviet Encyclopedia. - T. 30. 1978. - 632.

4. Practice and problems of business process modeling. Ed. IA Tresco. IT Economy, 2008

5. Kuzmin A., Baryshnikov, AA Applications of Value analysis / / mechanic. - 2001. - № 6. - S. 37-40.

6. Kurian AG Value analysis of the company. Electronic resource / AG Kurian, PS Serenkov, DS Yaroshevich - Mode of access: www.cfin.ru. - Zagli. Screen

7. Vykosovskaya E. The concept of cost in the context of activity-based costing. Electronic resource / Vykosovskaya E., Kuzmin, http://www.metodolog.ru/01119/01119.html

8. Kuzmin, AM Method «ABC». Electronic resource / AM Kuzmin http://www.inventech.ru/pub/methods/metod-0028/

9. Kuzmina, EA Functional cost analysis and the method of ABC text. / EA Kuzmin Kuzmin A. / / methods of quality management. 2002. - № 12.-S. 6-10.

10. M. Rumyantsev means of simulation of business processes / / Corporate Systems. - 2007. -№ 2

11. Hemdi A. Taha, "An Introduction to Operations Research." 7th edition. / Hemdi A. Taha: Lane. from English. - Moscow: Publishing House "Williams", 2005. - 912.

12. Hopfort D., Introduction to Automata Theory, Languages and Computation, 2nd ed. / A Hopfort, R. Motwani, J. Ullman: Lane. from English. - Moscow: Publishing House "Williams", 2008. - 528.

13. Kotov, VE Petri nets. - Moscow: Nauka, 1984. - 160.

Бизнес-процесс – часть процессного управления. Его модель – главный элемент управления бизнес-процессами. Бизнес-процесс необходимо делить на ряд признаков, характеризующих каждое из его свойств или способностей. При таком делении процесс легче распознавать, сравнивать и анализировать. Существует важное понятие – моделирование бизнес-процессов.

Основные подходы к моделированию бизнес-процессов

Моделирование бизнес-процессов компании может быть выполнено во множестве вариантов. Особое внимание стоит уделить объектно-ориентированному и функциональному подходам. В рамках функционального подхода основной структурообразующий элемент – функция (действие), объектно-ориентированного – объект.

В рамках функционального подхода организация моделирования бизнес-процессов подразумевает построение схемы технологического процесса в виде последовательности операций.

На входе и выходе каждой отображаются объекты разного происхождения: материального и информационного типа, а также применяемые ресурсы, организационные единицы.

В рамках методологии функционального моделирования, где ведется построение структурных диаграмм бизнес-процессов и потоков информации, отображается последовательность функций, в которых выбор конкретных альтернатив процессов является достаточно сложным, а схем взаимодействия объектов нет.

Функциональное моделирование бизнес-процессов имеет весомое достоинство – наглядность и понятность отображения на разных уровнях абстракции. Это особенно важно на этапе введения в отделы компании созданных бизнес-процессов.

При функциональном подходе детализация операций представляется в несколько субъективном виде, что приводит к сложности построения бизнес-процессов.

Моделирование бизнес-процессов при объектно-ориентированном подходе строится по следующей схеме: сначала выделяют классы объектов, после чего определяют действия, в которых объекты должны принять участие. Объекты могут быть активными, то есть осуществляющими действия (организационные единицы, определенные исполнители, информационные подсистемы), и пассивными, над которыми выполняют действия (речь идет об оборудовании, документации, материалах). Моделирование бизнес-процессов объектно-ориентированным методом отражает объекты, функции и события, при которых из-за объектов выполняются определенные процессы.

Объектно-ориентированный подход также обладает рядом преимуществ, главное из которых заключается в более точном определении операций над объектами, что приводит к обоснованному решению задачи о целесообразности их существования.

Отметим и минус метода. Конкретные процессы для лиц, ответственных за принятие решений, становятся менее наглядными. Но благодаря современным программным продуктам представить функциональные схемы объектов можно довольно просто.

У комплексных методологий моделирования бизнес-процессов больше всего перспектив. К примеру, благодаря АRIS-технологии можно подбирать наиболее оптимальные модели с учетом того, какие цели преследует анализ.

Применяемые методы моделирования бизнес-процессов

Сейчас можно отметить тенденцию интеграции разных способов моделирования и анализа систем. Проявляется она в том, что создаются интегрированные средства моделирования бизнес-процессов. Одно из них – продукт немецкой компании IDS Scheer под названием ARIS – Architecture of Integrated Information System.

В систему ARIS входит комплекс средств, позволяющих анализировать и моделировать работу компании. В основе системы лежат различные методы моделирования, в совокупности отражающие разные взгляды на изучаемую среду. Одну и ту же модель можно создавать с применением нескольких методов. Благодаря этому специалисты с разным уровнем теоретических знаний могут использовать ее в своих целях и настраивать на взаимодействие с системами с собственной спецификой.

Система АRIS оказывает поддержку 4 видам моделей, отражающим различные объекты изучаемой системы:

Чтобы создать модели описанных выше типов, пользуются как собственными способами моделирования ARIS, так и разными известными методами и языками – ERM, UML, OMT и т.д.

При моделировании бизнес-процессов сначала ведется рассмотрение каждого аспекта деятельности компании в отдельности. После того как проработаны все аспекты, создается интегрированная модель, отображающая все связи разных аспектов друг с другом.

В АRIS модели являются диаграммами, состоящими из различных объектов – «функции», «события», «структурные подразделения», «документы» и т.д. Между объектами устанавливают всевозможные связи. При этом каждый объект обладает своим набором атрибутов, который ему присваивают, что позволяет вводить дополнительные сведения о нем. Значения атрибутов могут быть использованы в ходе имитационного моделирования или при стоимостном анализе.

Ключевой бизнес-моделью АRIS является eEPC (extended Event Driven Process Chain – расширенная модель цепи бизнес-процессов, которыми управляют события). По сути, она расширяет возможности IDEF0, IDEF3 и DFD, обладает своими плюсами и минусами. Использование достаточного количества объектов, соединенных друг с другом различными видами связей, позволяет существенно увеличить размер модели и превратить ее в плохо читаемую.

В еЕРС бизнес-процесс является потоком последовательно проводимых работ (функций, процедур, мероприятий), расположенных в хронологическом порядке. Точная продолжительность процедур в еЕРС не отображается наглядно, вследствие чего не исключено появление в ходе разработки моделей ситуаций, в которых одному исполнителю придется решать две задачи в одно время. Символы логики, применяемые при моделировании, помогают отобразить ветвление и соединение процесса. Чтобы узнать, сколько на самом деле длятся процессы, следует пользоваться иными инструментами описания, к примеру, графиками Ганта в системе MS Project.

Ericsson-Penker

Способ Ericsson-Penker интересен, главным образом, тем, что в его рамках была предпринята попытка использовать UML, когда проводилось процессное моделирование бизнес-процессов. Разработчики метода создали собственный профиль UML, чтобы выполнять моделирование бизнес-процессов. Для этого вводили набор стереотипов, описывавших ресурсы, процессы, цели и правила работы компании.

В рамках метода применяют 4 главных категории бизнес-модели:

1. Ресурсы – разные объекты, которые используются или участвуют в бизнес-процессах (речь может идти о материалах, продуктах, людях, информации).

2. Процессы – виды деятельности, вследствие которых ресурсы переходят из одного состояния в другое по определенным бизнес-правилам.

3. Цели – назначение бизнес-процессов. Их можно делить на составляющие и соотносить эти подцели с конкретными процессами.

4. Бизнес-правила – условия или ограничения реализации бизнес-процессов (функциональные, структурные, поведенческие). Правила можно определять, используя язык ОCL.

5. Основная диаграмма UML-метода – диаграмма деятельности. Ericsson-Penker демонстрирует процесс в виде деятельности со стереотипом «process» (основу представления составляет расширение метода IDEF0). В полную бизнес-модель входит много представлений, схожих с представлениями архитектуры ПО. Все представления в отдельном порядке выражены в одной диаграмме UML и более. Диаграммы могут включать в себя разные виды и изображать цели, правила, процессы и ресурсы при взаимодействии. Метод пользуется 4 разными представлениями бизнес-модели:

Rational Unified Process

Существует также моделирование бизнес-процессов по методике Rational Unified Process (RUP), в рамках которого строят две модели:

Модель бизнес-процессов является расширением модели вариантов применения UML за счет введения набора стереотипов – Business Actor (стереотипа действующего лица) и Business Use Case (стереотипа варианта использования). Business Actor – это некая роль, внешняя по отношению к бизнес-процессам компании. Business Use Case выступает как описание порядка мероприятий в отдельно взятом процессе, приносящее видимые результаты определенному лицу. Данное определение схоже с общим определением бизнес-процесса, но суть его точнее. В терминах объектной модели Business Use Case это класс. Его объекты – определенные потоки событий в описываемом бизнес-процессе.

При описании Business Use Case также можно обозначать цель. Ее, как и в случае с методом Eriksson-Penker, моделируют с помощью класса со стереотипом «goal», а дерево целей изображают как диаграмму классов.

Применительно к каждому Business Use Case необходимо строить объектную модель для описания бизнес-процесса в терминах объектов, находящихся во взаимодействии друг с другом (бизнес-объектов – Business Object), которые относятся к двум классам – Business Worker и Business Entity.

Business Worker – это класс, который представляет абстрактного исполнителя, выполняющего в бизнес-процессе определенную работу. Исполнители находятся во взаимодействии и реализуют сценарии Business Use Case. Что касается Business Entity (сущности), это объект различных действий, выполняемых исполнителями.

В модели бизнес-анализа могут присутствовать, помимо диаграмм вышеупомянутых классов:

• организационным, которые представляют системную структуру – подразделения компании, должности, конкретные лица в иерархии, взаимосвязь между ними, территориальную принадлежность структурных отделов;
• функциональным, в которых отражена иерархия цепей, стоящих перед управленческим аппаратом, с совокупностью деревьев функций, необходимых для реализации имеющихся задач;
• информационным, где отражена структура информации, которая требуется для выполнения всех функций в системе в целом;
• моделям управления, которые представляют собой комплексный взгляд на выполнение бизнес-процессов.
• концептуальным, показывающим структуру проблем и целей;
• представлением процессов, что является взаимодействием между ресурсами и процессом (как набор диаграмм деятельности);
• структурным представлением, показывающим структуру компании и ресурсов (отображаются диаграммы классов);
• представлением поведения (тем, как ведут себя отдельные ресурсы, а также детализацией ресурсов в виде диаграмм работ, состояний и взаимодействия).
• бизнес-процессов (Business Use Case Model);
• бизнес-анализа (Business Analysis Model).

1. Диаграммы последовательности (и кооперативные диаграммы), описывающие сценарии Business Use Case как последовательность обмена сообщениями между объектами – действующими лицами и объектами, являющимися исполнителями. Благодаря таким диаграммам можно определять, какими обязанностями должен быть наделен тот или иной исполнитель, и отображать в модели набор его операций.
2. Диаграммы деятельности, описывающие взаимосвязь между сценариями одного или нескольких Business Use Case.
3. Диаграммы состояний, описывающие, как себя ведут отдельные бизнес-процессы.

В методике моделирования Rational Unified Process есть определенные достоинства:

• построение модели бизнес-процессов ведется вокруг заинтересованных людей, участвующих в процессе, и их задач; благодаря модели можно понять, что нужно клиентам компании. Подход используется, по большей части, для фирм, работающих в отрасли оказания услуг (торговые и страховые предприятия, банковские организации);
• при помощи моделирования, основой для которого становятся варианты использования, заказчики лучше понимают бизнес-модели.

Но стоит подчеркнуть, что при моделировании работы крупного предприятия, которое как производит продукцию, так и оказывает услуги, пользоваться нужно разными способами создания моделей. Это обусловлено тем, что, к примеру, при моделировании производственных процессов лучше применять процессное моделирование бизнес-процессов, в частности, метод Eriksson-Penker.

IBM WebSphere Business Modeler

IBM WebSphere Business Modeler позволяет моделировать и имитировать бизнес-процессы, анализировать и создавать отчеты для их усовершенствования. У системы есть ряд преимуществ, среди которых:

1. Обширные и лучшие в своем классе возможности для анализа, имитации и моделирования.
2. Непрерывное улучшение процессов.
3. Усовершенствованные возможности интеграции.
4. Улучшенные сроки возврата инвестиций.
5. Усовершенствованные функции разработки.

Главной особенностью являются более обширные возможности для имитации бизнес-процессов. В модели можно добавлять бизнес-величины, вычленять дополнительные данные. Также можно экспортировать модели в форматах, используемых в других приложениях.

При импорте или определении моделей из иных источников возможно проведение более точного анализа действия бизнес-процессов. Можно связывать процессы с информационными моделями, организациями, ресурсами. Благодаря настраиваемым и стандартным отчетам возможен обмен данными анализа.

Допускается реализация одновременно нескольких версий моделей и публикация моделей процессов.

• Простая формула, чтобы понять, что предприятию нужна автоматизация бизнес-процессов

Какой использовать стандарт моделирования бизнес-процессов

При комплексном подходе к управлению в основном пользуются стандартом моделирования бизнес-процессов IDEF0, так как это классический метод. Ключевой принцип подхода заключается в том, что деятельность компании структурируется на основе ее бизнес-процессов, а не организационно-штатной схемы. Бизнес-процессы, формирующие значимый результат для потребителя, являются наиболее ценными, а в будущем необходимо их улучшать.

Стандарт моделирования бизнес-процессов IDEF0 – это совокупность процедур и правил, предназначенных для разработки функциональной модели объекта определенной предметной области.

Модель IDEF0 – это серия диаграмм с сопроводительными документами. Диаграммы разбивают многоступенчатый объект на несколько составляющих (блоков), что существенно упрощает процесс. Детали всех блоков показаны как блоки на других диаграммах. Все детальные диаграммы – это декомпозиции блока из предшествующего уровня. На каждом этапе декомпозиции диаграмму предшествующего уровня именуют родительской для более детализированной диаграммы. Общее количество уровней в модели – не более 5-6. Опыт показывает, что этого вполне хватает, чтобы построить полную функциональную модель современной компании, работающей в любой сфере.

Изначально стандарт IDEF1 вырабатывался, чтобы стать инструментом для анализа и изучения связи между потоками информации в рамках финансовой деятельности предприятия. Моделирование бизнес-процессов по методике IDEF1 призвано показать, как должна выглядеть информационная структура компании.

Информационное моделирование бизнес-процессов включает несколько составляющих. Главные элементы – это:

• диаграммы – рисунки информационной модели с определенной структурой, представляющие взаимосвязь и состав используемых данных на основе набора правил;
• словарь – каждый элемент модели сопровождает текстовое описание.

Основное понятие в IDEF1 – сущность, которую определяют как абстрактный или реальный объект, наделенный совокупностью известных отличительных свойств. У каждой сущности есть атрибуты и имя.

Поскольку анализировать динамические системы достаточно сложно, в данный момент стандарт почти не используют, и он, едва появившись, перестал развиваться. Сегодня есть алгоритмы и их компьютерные реализации, при помощи которых становится возможным превращение набора статистических программ IDEF0 в динамические модели, базой для построения которых выступают «раскрашенные сети Петри» (CPN – Color Petri Nets).

IDEF3 – IDEF14

Основной элемент IDEF3 – диаграмма, как и в IDEF0. Не менее важный компонент – действие, которое также называют «единицей работы». Действия в рамках данной системы отражены в виде прямоугольника из диаграмм. Действия называют, используя для этого отглагольные существительные или глаголы. При этом каждое обладает уникальным идентификационным номером, который не применяют повторно, даже если в ходе разработки модели действие удаляют. В диаграммах IDEF3 перед номером действия обычно ставят номер его родителя. Окончание одного часто способствует началу другого действия или даже нескольких. Бывает и так, что одно действие может потребовать завершить другие до начала своей реализации.

IDEF4 является методологией создания объектно-ориентированных систем. Благодаря IDEF4 можно наглядно отобразить структуру объектов и заложенные принципы, по которым они взаимодействуют. Это дает возможность проводить анализ и улучшение сложных объектно-ориентированных систем.

IDEF5 является методологией изучения сложных систем.

IDEF6 – Design Rationale Capture – обоснование проектных действий. IDEF6 позволяет значительно упрощать процесс получения информации о моделировании, ее представление и применение при создании фирмами управленческих систем. «Знания о способе» – это определенные обстоятельства, причины, скрытые мотивы, обосновывающие выбранные методы создания моделей. То есть «знания о способе» можно интерпретировать как ответ на вопрос: «Почему получилась именно эта модель, с этими, а не иными характеристиками?». Большая часть способов моделирования концентрируется на создаваемых моделях, не углубляясь в их разработку. Вариант IDEF6 нацелен именно на разработку.

IDEF 7 – Information System Auditing – аудит информационных систем. Метод востребован, но его так и не доработали до конца.

IDEF8 – User Interface Modeling. Метод создания интерфейсов взаимодействия системы с оператором (пользовательских интерфейсов). В данный момент при разработке интерфейсов основное внимание уделяют их внешнему виду. IDFE8 сосредоточен на программировании оптимальной взаимной коммуникации пользователя и интерфейса на 3 уровнях: операции (какая она); вариантах взаимодействия, которые зависят от специфической роли пользователя (как именно тот или иной пользователь должен выполнять ее); и, наконец, на составляющих интерфейса (элементах управления, предлагаемых им для операции).

IDEF9 – Scenario-Driven IS Design (Business Constraint Discovery method) – метод исследования бизнес-ограничений. Призван облегчить обнаружение и анализ ограничений в условиях работы компании. Как правило, при создании моделей не в полном объеме описывают ограничения, способные изменить ход процессов в организации. Информация об основных ограничениях, характере их влияния в лучшем варианте остается не до конца согласованной, нераспределенной рационально, однако нередко она в принципе отсутствует. Это не всегда означает нежизнеспособность построенных моделей. Просто их воплощение будет сопровождаться определенными сложностями, что приведет к нереализованному потенциалу. Вместе с тем, когда имеет место именно совершенствование структур или адаптация к вероятным изменениям, информация об ограничениях становится очень важной.

IDEF10 – Implementation Architecture Modeling – моделирование архитектуры выполнения. Система моделирования бизнес-процессов достаточно востребована, несмотря на то, что не разработана до конца.

IDEF11 – Information Artifact Modeling. Также востребованный, но не доработанный полностью метод.

IDEF12 – Organization Modeling – организационное моделирование бизнес-процессов. Метод востребован, но не выработан полностью.

IDEF13 – Three Schema Mapping Design – трехсхемное проектирование преобразования информации. Востребованный, но не окончательно созданный метод.

IDEF14 – Network Design – метод проектирования компьютерных сетей, основу которых составляют специфические сетевые компоненты, конфигурации сетей, анализ требований. Способ также поддерживает решение по разумному распределению финансовых средств, что позволяет существенно экономить.

Диаграммы информационных потоков DFD – это иерархия функциональных процессов, связывающих потоки информации. Целью представления является демонстрация преобразования каждым процессом входных данных в выходные, а также выявление отношений между процессами.

По этому методу модель системы определяют в виде иерархии диаграмм информационных потоков, описывающих асинхронный процесс преобразования данных от их ввода в систему до выдачи пользователю. Информационные источники (сущности извне) порождают потоки информации, переносящие данные к процессам или подсистемам. Те же преобразуют данные в новые потоки, которые передают сведения к другим подсистемам или процессам, накопителям информации или внешним сущностям – потребителям данных.

В диаграммах потоков информации есть ряд составляющих, ключевые из которых:

• внешние сущности;
• системы и подсистемы;
• процессы;
• накопители информации;
• информационные потоки.

Внешнюю сущность обозначают в виде квадрата, который находится над диаграммой и бросает на нее тень. Так удобнее выделять символ среди остальных.

Подсистему идентифицируют по номеру – для этого он и предназначен. В поле имени вводят ее название в виде предложения, где есть подлежащее, соответствующие дополнения и определения.

Процесс является преобразованием по определенному алгоритму входных информационных потоков в выходные. Физически он реализуется рядом способов: созданием в компании отдела, осуществляющего обработку входной документации, отчетов; подготовкой программ; использованием логического устройства в виде аппарата и т.д.

Процесс, как и подсистему, идентифицируют по номеру. В поле имени вносят название процесса – предложение, где есть активный недвусмысленный глагол в неопределенной форме (рассчитать, просчитать, получить, проверить), за ним в винительном падеже ставят существительные, к примеру: «Ввести информацию о текущих затратах», «Проверить поступление средств» и т.д.

Об отделе компании, программе или аппаратном устройстве, выполняющем данный процесс, узнают благодаря сведениям из поля физической реализации.

Накопитель данных является абстрактным устройством, где хранят информацию. Эти данные в любой момент можно перенести в накопитель и, спустя определенное время, вычленить. При этом варианты размещения и вычленения могут быть разными. В качестве накопителя информации можно использовать ящик в картотеке, микрофишу, таблицу, файл и т.д.

Накопителю данных присваивают произвольное число и букву D. Название накопителя подбирают так, чтобы, смотря на него, проектировщик получал максимум информации.

Как правило, накопитель информации – прообраз будущей базы данных. Хранящиеся в нем сведения должны соответствовать модели.

Поток данных определяет сведения, которые передаются через некоторое соединение от источника к приемнику. Поток сведений на диаграмме отражают в виде линии, которая заканчивается на стрелку, показывающую, куда движется поток. У каждого потока данных есть имя, которое отражает содержащуюся в нем информацию.

Строительство иерархии DFD требуется, прежде всего, для ясного и понятного описания системы на всех уровнях детализации, а также разделения этих уровней на несколько частей с определенной взаимосвязью.

• Как навести порядок в бизнес-процессах, если вам досталась «нехорошая» компания

Главные этапы моделирования бизнес-процессов

Этап 1. Идентификация.

На этом этапе идентифицируют бизнес-процессы, описывают границы их моделирования и взаимодействий, нередко ставят различные цели. Процессы могут уже существовать в компании (тогда их описывают, как есть (As Is)) или разрабатываться, корректироваться (To Be).

Этап 2. Сбор информации.

Основываясь на знаниях о процессе, специалисты занимаются определением его контрольных точек, выявлением в них ключевых показателей, составляют план сбора информации о процессе. Все полученные данные в дальнейшем применяют для анализа.

Этап 3. Анализ информации.

Сведения, собранные на предыдущем этапе, анализируют, смотрят, не расходятся ли они с фактическими данными (так как следует разработать бизнес-требования к процессу) и прибегают к имитационному моделированию.

Этап 4. Внесение улучшений.

Когда разработка бизнес-требований подходит к завершению, их начинают внедрять, внося изменения в методологическую документацию, информационные системы, проводя ряд организационных мероприятий, внося коррективы в систему отчетности и т.д. После того как бизнес-процесс внедрен, его рассматривают как действующий элемент в системе управления процессами.

Этап 5. Контроль над внедрением.

В определенное время контроля, установленное при внедрении или на основе информации, собранной при плановом мониторинге, анализируют, насколько эффективно введение бизнес-процесса. В рамках анализа сопоставляют фактические и плановые показатели и делают вывод, нужно ли вносить в бизнес-процесс дополнительные изменения. Если да, то снова начинают непрерывно улучшать бизнес-процессы.

Моделирование бизнес-процессов в последние годы стало модной тенденцией, охватившей многие крупные (и даже не очень крупные) предприятия. Во многих компаниях как грибы растут департаменты организационного развития, отделы процессного управления и иные подразделения, основная задача которых заключается в выработке рекомендаций по совершенствованию деятельности компании на основе применения процессного подхода. На рынке услуг также доступны предложения в области процессного консалтинга, в том числе предложения с конкретной отраслевой специализацией (например, в области постановки процессов разработки приложений или ведения других ИТ-проектов либо в области совершенствования систем управления компаниями).

Настоящий цикл статей посвящен использованию процессного подхода, моделированию бизнес-процессов и их практическому применению. Темы, планируемые к освещению в данном цикле, включают обсуждение наиболее широко распространенных типов моделей, способов их хранения, их достоинств и недостатков. Помимо этого мы обсудим средства интеграции с информационными системами и средствами управления бизнес-процессами (включая решения, использующие языки описания бизнес-процессов); имитационное моделирование процессов, контроль и анализ выполнения процессов в реальной жизни, создание решений на основе средств моделирования бизнес-процессов.

Хочу обратить внимание на то, что, во-первых, в данном цикле представлена личная точка зрения автора на моделирование бизнес-процессов, не имеющая отношения к официальным мнениям поставщиков обсуждаемых инструментов и услуг; во-вторых, данный цикл не претендует на систематичность изложения - он лишь отражает аспекты процессного подхода, показавшиеся автору наиболее интересными и заслуживающими внимания.

Коротко о процессном подходе

ССуть процессного подхода проста. Деятельность сотрудников компании делится на две категории: повторяющаяся (периодически или в результате наступления каких-либо событий), называемая процессами, и неповторяющаяся, называемая проектами, мероприятиями или программами. С этой точки зрения процесс есть связанный набор повторяемых действий, которые преобразуют исходный материал и (или) информацию в конечный продукт (или услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами. Как правило, процессы составляют значительную часть деятельности организаций. Учитывая, что процесс имеет конечный результат, рассмотрение деятельности компании как совокупности процессов позволяет более оперативно реагировать на изменение внешних условий, избегать дублирования деятельности и затрат, не приводящих к желаемому результату, правильно мотивировать сотрудников для его достижения.

Моделирование бизнес-процессов обычно означает их формализованное графическое описание. Хотя моделирование применения процессного подхода и совершенствования деятельности компании на его основе не является обязательным, в последнее время во многих компаниях ему уделяется серьезное внимание. Далее мы обсудим, какие задачи могут быть решены с его помощью.

Практическое применение моделирования бизнес-процессов

Моделирование бизнес-процессов используется на практике для решения широкого спектра задач. Один из наиболее типичных способов применения подобных моделей - это совершенствование самих моделируемых процессов. На практике производится описание процессов «как есть» (то есть именно так, как они происходят в действительности), а затем различными способами выявляются узкие места в этих процессах и на основе данного анализа создается несколько моделей «как должно быть».

Выявление узких мест в процессах может осуществляться разными способами. Один из них - имитационное моделирование. Исходными данными для такого моделирования являются сведения о вероятности наступления событий, влияющих на выполнение процесса, о среднем времени выполнения функций в процессе и законах распределения времени выполнения, а также об иных характеристиках, например задействованных в процессе ресурсах.

Другой способ выявления узких мест основан на анализе реальных процессов и соответственно реального времени выполнения функций или ожидания доступности ресурсов. Реальные значения могут быть как получены из информационных систем (если процесс автоматизирован с достаточно высокой степенью), так и определены путем обычного хронометража и иных наблюдений.

Еще один способ применения описания бизнес-процессов - это использование совокупности моделей процессов для генерации корпоративной нормативно-правовой базы, например регламентов процессов, положений о подразделении, должностных инструкций. Особенно часто подобные технологии применяются при подготовке компании к сертификации на соответствие одному из стандартов качества. Сегодня практически все средства моделирования бизнес-процессов позволяют получать данные об объектах на моделях и их взаимосвязях и представлять их в виде документов, хотя технологии, лежащие в основе подобных решений, могут быть различны.

Нередко модели бизнес-процессов применяются при совершенствовании системы управления компаниями и разработке системы мотивации персонала - для этого обычно моделируются цели компании, каждая из которых разбивается на более детальные до тех пор, пока это разбиение не станет столь подробным, что отдельные цели окажутся связанными с деятельностью конкретных сотрудников. Затем для этих целей формируются количественные показатели, характеризующие степень их достижения, и на основе этих показателей создается система мотивации персонала.

Моделирование бизнес-процессов широко применяется при проектировании информационных систем или иных ИТ-решений - сегодня описание процессов при управлении требованиями и создании спецификаций стало практически правилом хорошего тона, и в современном техническом задании вполне можно увидеть не только список требований, но и модели процессов. И, что бы ни говорили на эту тему специалисты в области управленческого и процессного консалтинга, не стоит забывать о том, что во многих случаях именно задача корректной автоматизации и информационной поддержки деятельности компании является основной при принятии решения о моделировании бизнес-процессов.

Перечисленными задачами далеко не исчерпывается область применения моделирования бизнес-процессов - здесь приведены лишь некоторые примеры использования этого вида моделирования.

Процессный подход и CASE-технологии

Модели, объекты и связи

При моделировании бизнес-процессов, как правило, манипулируют понятиями модели, объекта и связи. Модель - это совокупность графических символов, их свойств, атрибутов и связей между ними, которая адекватно описывает некоторые свойства моделируемой предметной области. Возможные типы моделей и правила их построения (в том числе доступные для применения графические символы и правила существования связей между ними) определяются выбранной методологией моделирования, а система условных обозначений, принятая в используемой модели, определяется выбранной нотацией.

Существует довольно много методологий моделирования, используемых сегодня при описании бизнес-процессов. К наиболее популярным из них можно отнести методологию DFD (Data Flow Diagrams), описывающую диаграммы потоков данных, которые используются при анализе требований и функциональном проектировании информационных систем; STD (State Transition Diagram), рассматривающую диаграммы перехода состояний для проектирования систем реального времени; ERD (Entity-Relationship Diagrams), раcсматривающую диаграммы «сущность - связь», которые применяются при логическом проектировании информационных систем; FDD (Functional Decomposition Diagrams), описывающую диаграммы функциональной декомпозиции; SADT (Structured Analysis and Design Technique), представляющую собой довольно популярную в 90-х годах технологию структурного анализа и проектирования. В последнее время популярна также методология ARIS, рассматривающая совокупность различных типов моделей (включая и поддерживаемые некоторыми другими методологиями), которые используются для описания всех подсистем компании. Не менее популярно и семейство методологий IDEF, применяемых для проектирования бизнес-процессов и данных (разработчики баз данных, как правило, неплохо знакомы с методологией IDEF1X, описывающей логические и физические модели данных, а методология IDEF0 весьма популярна у аналитиков, описывающих бизнес-процессы). У разработчиков приложений очень популярна методология UML (Unified Modelling Language), используемая при проектировании информационных систем и приложений с целью описания требований к информационной системе, сценариев работы пользователей, изменения состояний системы и данных в процессе работы и классов будущего приложения.

Инструменты моделирования

Хотя рисовать модели на бумаге не возбраняется, современное моделирование бизнес-процессов обычно осуществляется с использованием CASE-средств - Computer Aided System Engineering - проектирование систем с помощью компьютера. На современном рынке программного обеспечения CASE-средств не одна сотня. В такой ситуации имеет смысл обсудить их классификацию и задачи, которые можно решить с их помощью (применительно к процессному подходу).

Из информационных технологий к CASE-средствам обычно относят инструменты, позволяющие автоматизировать те или иные процессы жизненного цикла ИТ-решений. Впрочем, с их помощью нередко решаются и задачи, не имеющие прямого отношения к ИТ-решениям.

Особенностями современных CASE-средств являются наглядные графические средства для создания моделей, использование средств их хранения в виде файлов или в виде данных в специальном репозитарии, а зачастую - средства интеграции с другими инструментами (например, со средствами разработки приложений, офисными приложениями, другими CASE-средствами, инструментами, применяемыми при внедрении информационных систем). Часто CASE-средства содержат средства генерации отчетов на основе моделей, средства реинжиниринга - генерации моделей на основе имеющихся данных (например, содержащихся в реляционной базе данных). Нередко CASE-средства включают прикладные программные интерфейсы и даже среды разработки решений на собственной основе.

CASE-средства можно классифицировать по типам:

• средства анализа и моделирования, предназначенные для создания описаний процессов и иных предметных областей как таковых;
• средства анализа и проектирования, используемые для управления требованиями и документирования ИТ-проектов;
• средства моделирования приложений (сегодня наиболее распространенной категорией таких средств является семейство средств UML-моделирования);
• средства проектирования данных, обеспечивающие моделирование данных и генерацию схем баз данных для наиболее распространенных СУБД.

Для описания бизнес-процессов применяются все перечисленные категории средств, кроме, возможно, последней: моделирование данных является особой областью с вполне конкретными задачами и конкретным ожидаемым результатом и используется не столько бизнес-аналитиками, сколько разработчиками приложений.

Рис. 1. Borland Together

К наиболее популярным в нашей стране средствам описания бизнес-процессов можно отнести средства UML-моделирования Rational Rose (IBM) и Together (Borland) - рис. 1, семейство AllFusion Business Process Modeler (BPwin) для описания бизнес-процессов с помощью методологии IDEF0 (Computer Associates) и организации коллективной работы над единым репозитарием моделей (рис. 2), ARIS (IDS Scheer) - инструмент коллективной работы над совокупностью взаимосвязанных моделей различных типов (рис. 3), предназначенных для описания бизнес-процессов, данных и информационных систем, деятельности компаний, Visio (Microsoft) - средство создания различных типов моделей бизнес-процессов и данных, позволяющее создавать диаграммы и модели с применением различных методологий (рис. 4).

Рис. 2. CA AllFusion Business Process Modeler (BPwin)

Рис. 3. ARIS Business Architect

Рис. 4. Microsoft Visio

О многих из перечисленных выше инструментов мы неоднократно писали в нашем журнале, и интересующиеся могут найти соответствующие статьи на нашем сайте: .

Какой из инструментов следует выбирать для моделирования бизнес-процессов? В первую очередь это определяется целями и объемом моделирования, функциональностью средств, их интеграцией с другими инструментами и приложениями и в значительно меньшей степени - наличием знаний и опыта применения того или иного инструмента у авторов моделей. Естественно, в этом случае нужно представлять, какие возможности средства моделирования требуются для решения стоящей перед пользователем задачи. Впрочем, о возможностях подобных средств мы подробнее поговорим в последующих статьях.

Систематический контроль всех процессов предприятия дает возможность эффективно продвигать продукцию на рынке сбыта, стабилизировать все этапы производства и поддерживать надлежащий уровень для занятия лидирующей позиции в экономике страны.

Важно: именно в достижении лидирующей позиции на рынке и заключена основная особенность анализа бизнес-процессов.

Особенность его заключается в последовательном исследовании всех процессов производства доля выявления и устранения проблемы.

Как на практике осуществляется анализ и моделирование бизнес-процессов вы узнаете тут:

Цели процесса

При отсутствии систематических исследований необходимых механизмов, основными факторами для срочного проведения анализа являются:

• Высокие затраты на внедрение новых технологических процессов;
• Существенные затраты на транспортировку или внутреннее хранение продукции;
• Низкий процент периода обработки продукции от создания до продажи;
• Длительность поставки продукции;
• Проблемы соблюдения сроков подписанных договоров;
• Слишком обширный перечень ассортимента.

Данные этапы являются ключевыми в исследованиях, но кроме них необходимо изучать всю деятельность организации.

Чтобы вникнуть в детали работы предприятия необходимо:

• Провести: аудит бухгалтерской отчетности. Как провести вы узнаете в публикации по ссылке;
• Изучить производственные бумаги;
• Выполнить опись производства;
• Изучить процесс на деле.

Важно: улучшение эффективности работы всех процессов предприятия является основополагающей задачей анализа.

Чтобы этого достигнуть необходимо совокупное применение нескольких методик:

• Выявление размера финансового дохода от работы бизнес-процессов;
• Изучение внутренних и внешних факторов, влияющих на работу предприятия;
• Оценка реализации заданного плана;
• Анализ исчерпанных ресурсов организации;
• Разработка плана усовершенствования процессов.

Моделирование бизнес-процессов и управление ими

Необходимость в моделировании заключена в улучшении работы всего предприятия, для этого применяются различные модели, которые дают понять основные этапы процессов и устранить ненужные или слабые стороны.

Моделирование состоит из нескольких последовательных стадий:

• Определение процессов и построение начальной модели, как на самом деле;
• Диагностика, изучение и улучшение построенной модели;
• Разработка модели с исправлениями;
• Ее тестирование и применение;
• Исправление ошибок.

Пример анализа бизнес-процесса

Если наблюдать анализ процесса комплектации продукции на складе ООО «Ласточка», то можно увидеть следующие этапы:

1. В ходе исследования проблем выявлены такие недочеты:

• Неравномерное использование рабочей силы;
• Отсутствие соответствующих условий;
• Нет автоматизации.

1. Ранжирование – выявленные проблемы отсортированы по степени важности.
2. Варианты избавления от проблем:

• Мотивировать персонал на активные действия;
• Устранить причины неравномерной поставки продукции;
• Внедрить систему информирования и связать все процессы предприятия;
• Сделать капитальную реконструкцию здания;
• Обустроить стеллажи для свободного доступа.

Все это обеспечило скорость обслуживания поступающих заказов.

Оценка проведенных действий

После полного проведения анализа группой специалистов формируется отчет о полученных данных с разработанной моделью оптимизации и предложениями по внедрению разработок.

При этом формируются ответы на ключевые вопросы:

• С какими отрицательными сторонами можно столкнуться в процессе внедрения;
• Необходимо ли обновлять всю документацию;
• Сколько пройдет времени до получения результатов.

Таким образом, анализ дает возможность определить слабые стороны производства и получить ответы на главные вопросы с учетом мнения руководства.

При этом допустимо применение оптимизации не только работы предприятия, но и улучшения работы с кадрами.

Основные способы оптимизации

Методы оптимизации бизнес-процессов могут быть разными в зависимости от получения желаемых результатов и избранного варианта решения проблемы:

• Исключение – уменьшение этапов процесса и исключение прочих помех;
• Упрощение – необходим для снижения сложности продвижения продукции к потребителю;
• Стандартизированные – необходим для автоматического взаимодействия всех процессов;
• Сокращение – всех возможных этапов дополнительных затрат;
• Ускорение – симуляция, автоматизация и активное проектирование образцов;
• Изменение всех этапов и составляющих производства;
• Выделить включить все составляющие производства.

Важно: все способы оптимизации применяются в зависимости от возникновения причины.

Заключение

Анализ – это эффективный метод контроля уровня производства, с помощью систематического получения необходимой информации доступно полностью исключить пагубные факторы, снижающие уровень конкурентоспособности организации.

Как смоделировать основные бизнес-процессы предприятия вы узнаете в этом видео:

Анализ бизнес-процессов является одним из этапов работ, связанных с улучшением деятельности компании: описанием, анализом и совершенствованием. Эти работы циклично связаны друг с другом (рис. 8.1). Для того чтобы что-то оптимизировать, сначала нужно описать тог объект, который будет подвергаться изменениям, потом его исследовать, проанализировать сильные и слабые стороны, возможные варианты повышения эффективности, выбрать из них лучший и только потом произвести все необходимые изменения. То же самое касается и работ, связанных с оптимизацией бизнес-процессов. Прежде всего, их нужно описать. Как это осуществляется, с помощью каких способов, методов и инструментов, показано в предыдущих главах настоящего учебника. После того как эти работы выполнены, можно приступать к анализу бизнес-процессов, выявлению сложностей, проблем их реализации, а также к поиску путей решения этих проблем и повышению эффективности реализации процессов.

Рис. 8.1.

по их улучшению

Для успешного проведения анализа бизнес-процессов необходимо выполнить его описание и определить методы анализа. Описание, как показано на рис. 8.1, осуществляется на предшествующем этапе. Как правило, методы, которые будут использоваться для анализа бизнес-процессов, оговариваются в самом начале реализации проекта или в ходе предпроектной работы при формулировании постановки задачи или написании технического задания. Стоит также учитывать, что методы анализа должны быть адекватны методам описания процессов, поскольку в случае, если процесс

был описан, например, только с помощью методологии IDEF0, проанализировать время реализации процесса практически невозможно.

Анализ - это деятельность, предпринимаемая для установления пригодности, адекватности и результативности рассматриваемого объекта для достижения поставленных целей .

Условно все виды анализа бизнес-процессов можно разбить на два вида: качественные и количественные. Методы, применяемые для анализа процесса с точки зрения его составных частей, элементов и способа реализации, относятся к качественным. Методы, используемые для оценки процесса в цифровом выражении (скорость выполнения, количество выпускаемой продукции, стоимость реализации и т.д.) при измерении каких-либо показателей эффективности его выполнения, - к количественным (табл. 8.2).

Таблица 8.2

Анализ бизнес-процесса

В рамках анализа непрерывности процесса изучается последовательность операций, выполняющихся в ходе реализации процесса, определяется необходимость упрощения бизнес-процессов путем сокращения или перераспределения (передачи полномочий) обязанностей между исполнителями операций процессов. В качестве примера можно привести процесс обработки входящего документа (рис. 8.2), где дважды осуществляется операция копирования входящего документа (выделено серым цветом). Кроме того, что копирование документа осуществляется дважды, расходуется бумага (или пространство на сервере), затрачивается в два раза больше времени, так еще возникает проблема идентификации и, возможно, даже регистрации этих копий.

Рис. 8.2.

Анализ ресурсного обеспечения процесса заключается в исследовании тех ресурсов, которые требуются для реализации процесса: человеческих, материально-технических и информационных. Здесь в качестве объекта исследования выступают:

• владелец и ответственные исполнители процесса и его операций;
• входящая и исходящая информация, а также информация, регламентирующая выполнение процесса (инструкции, организационно-распорядительные и нормативные правовые акты и т.п.);
• материалы, оборудование, станки, инструменты, информационно- коммуникационные системы и т.д.

Все эти ресурсы в той или иной степени детализации практически всегда указываются в ходе моделирования бизнес-процессов. Степень их детализации зависит от специфики организации и целей анализа. Стоит отметить, что в рамках данного анализа финансовые ресурсы не исследуются, поскольку анализ стоимости реализации процесса осуществляется с помощью количественных видов анализа.

Одна из основных задач данного типа анализа заключается в выявлении наличия всех элементов, необходимых для осуществления процесса.

Поскольку одним из главных принципов процессного управления является наличие субъекта, ответственного за исполнение процесса, т.е. его владельца, то важным этапом данного анализа будет идентификация владельца процесса и ответственных исполнителей всех подпроцессов и операций. Стоит обратить внимание на то, что не может быть более одного ответственного исполнителя для каждого процесса, подпроцесса или операции.

Далее анализируется количество участников процесса, а также целесообразность их использования в данном процессе. Здесь уместно использовать здравый смысл и бенчмаркинг. Например, возвращаясь к процессу обработки входящего документа (см. рис. 8.2), стоит отметить, что функцию копирования выполняют два исполнителя: общий отдел и секретарь директора. Кроме сказанного выше (дублирование функции) также может возникнуть вопрос с ответственностью за хранение копии входящего документа. Какая из копий должна храниться и где? Или обе копии должны храниться? Возможно целесообразнее будет передать функции копирования входящего документа общему отделу, тем самым сократить операции, исполнителей и возможные риски, связанные с хранением в разных местах различных версий одного и того же документа.

В рамках анализа входов и выходов изучаются два основных аспекта: 1) потребность во входах и выходах; 2) выявление неиспользуемых выходов .

При детальном изучении процесса определяется, какая информация требуется для его эффективного выполнения, проводится проверка наличия данной информации у исполнителя. Например, в рамках процесса совершенствования продукта (рис. 8.3) в качестве входа выступают только рекламации клиентов, т.е. жалобы, поэтому анализ клиентской удовлетворенности осуществляется только исходя из негативного опыта использования продукции компании, а также на основе знаний и интуиции исполнителей анализа. Однако для проведения полноценного анализа необходимо получить информацию о том, что нравится клиентам в продукции компании, каковы их предложения и пожелания в плане ее совершенствования. А этой информации во входящем потоке под названием "Рекламация клиентов" не содержится.

Рис. 8.3. Выдержка из процесса "Совершенствование продукта"

Можно предположить, что данная важная информация не используется в рамках этого процесса потому, что eе просто нет. Следовательно, процесс, в результате которого она должна появиться, либо не осуществляется, либо осуществляется некорректно, т.e. не производит се. Таким образом, может выполняться анализ потребности в выходной информации другого процесса.

Например, процесс "Управление клиентской удовлетворенностью" связан одним из своих выходов с процессом "Совершенствование продукта". В случае если в рамках процесса "Управление клиентской удовлетворенностью" осуществляется подпроцесс сбора пожеланий и предложений клиентов, по не передается в качестве выхода/входа процессу "Совершенствование продукта", то это значит, что речь идет о выходе, который не оформляется и не передается другому процессу, хотя в нем существует явная потребность.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что если обнаружен недостаток во входящих данных, то значит есть недостаток выходящих ресурсов. Поэтому нужно искать процесс, который является поставщиком входящих ресурсов и анализировать его на предмет корректности выполнения и передачи результатов на вход другим процессам.

Следует отметить, что часто этот выход существует, но передается па вход другому процессу хаотично и в неформализованном виде.

Такой последовательный анализ входов/выходов процессов позволяет также выявить неиспользуемые входящие и исходящие ресурсы. Например, в вышеописанном примере процесса обработки входящих документов (см. рис. 8.2) рассматривались операции копирования входящего документа. Как известно, копии создаются для того, чтобы в случае утери подлинника можно было восстановить ход работы по обработке и выполнению документов. В результате анализа выходов данного процесса возникает вопрос: "Кто является потребителем документов “Копия входящего документа” и “Копия входящего документа с резолюцией”?" Очевидно, что потребитель в данном случае один и ему достаточно одной последней копии. А их две. Значит, один из этих двух документов в качестве выхода/входа не будет использоваться в других процессах, т.е. он - лишний. На данном примере показана ситуация, которая часто встречается в разных компаниях, где создается много документов, которые не используются или используются только потому, что по регламенту их нужно принять и "подкрепить" в дело, однако никакой реальной потребности в них нет.

Для поиска неиспользуемых выходов В. В. Репин и В. Г. Елиферов рекомендуют использовать таблицу, приведенную ниже (табл. 8.3).

Таблица 8.3

Поиск неиспользуемых выходов процесса

Данная таблица позволяет наглядно оценить использование документа в ходе выполнения различных процессов компании. Например, Документ 1. созданный в ходе реализации операции 1.1 процесса 1. используется при выполнении операции 3.1 и операции 10.4.

Изучая движение данных по организации с момента создания или поступления в организацию до момента уничтожения или передачи во внешнюю среду, необходимо проанализировать весь жизненный цикл данных/доку- мента, в том числе его использование в рамках выполнения различных процессов и хранения.

Анализ соблюдения требований к реализации процесса осуществляется в целях выявления соответствия реальному выполнению бизнес-процесса требованиям и нормам, предъявляемым к нему. Любая деятельность компании в той или иной степени регулируется различными законодательными, нормативно-правовыми и организационно-распорядительными актами. Как правило, во внутренних нормативно-правовых и организационно-распорядительных актах, стандартах, регламентах и инструкциях учитываются требования законодательства РФ.

Требование - документально изложенный критерий, который должен быть выполнен, если требуется соответствие документу, и по которому не разрешены отклонения .

Поэтому при исследовании целесообразно ограничиться сопоставлением модели процесса "как есть" документам, в соответствии с которыми осуществляет свою деятельность конкретная организация (если иное не предусмотрено проектом исследования деятельности компании). К таким документам относятся: инструкции, регламенты, стандарты, приказы, распоряжения, законы и подзаконные акты и другие документы, полученные в ходе исследования деятельности компании.

В качестве отдельного типа анализа соблюдения требований к реализации процесса стоит выделить проверку на соответствие бизнес-процесса требованиям, предъявляемым со стороны менеджмента качества в соответствии со стандартом, применяемым в исследуемой организации. Если в компании не внедрена система менеджмента качества, то рекомендуется использовать цикл управления процессом PDCA или DMAIC (подробнее об этих циклах см. главу 2).

SWOT-анализ один из наиболее распространенных методов составления характеристики бизнес-процесса на верхнем уровне детализации, поскольку он дает возможность проанализировать процесс как изнутри, так и во взаимосвязи с окружающей средой, что позволяет определить возможные пути его совершенствования.

SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Treatment) переводится как сильные стороны , слабые стороны , возможности , опасности. Применительно к анализу бизнес-процессов данный метод позволяет провести анализ сильных и слабых сторон бизнес-процесса, возможностей развития и рисков. Внутреннее состояние процесса оценивается путем выявления сильных и слабых сторон, а анализ возможностей и угроз позволяет оценить процесс со стороны окружающей среды (под окружающей средой в данном случае понимается все, что выходит за рамки конкретного исследуемого бизнес-процесса).

Результаты SWOT-анализа представляются в виде матрицы, состоящей из четырех блоков. В табл. 8.4 показан пример SWOT-анализа процесса "Предоставление парикмахерских услуг".

Таблица 8.4

SWOT-анализ процесса

SWOT-анализ позволяет осуществить предварительную качественную оценку процесса верхнего уровня, базируясь только на результатах опроса и анкетирования менеджмента компании и непосредствен пых исполнителей бизнес-процесса. Для его реализации не нужно строить модели процесса. Построенная SWOT-матрица дает некое целостное обобщенное понимание процесса, которое позволяет определить направления углубленного изучения процесса и его операций, а также сформулировать показатели его эффективности.

Анализ результатов мониторинга выполнения процесса (показателей эффективности) является важным инструментом управления организацией в целом и ее процессами. Данный метод применяется для поддержания процессов в управляемом состоянии, для контроля выполнения нормативных требований и обязательств перед потребителями результатов реализации процессов, для оценки уровня их эффективности и гибкости.

Система измерений бизнес-процессов должна разрабатываться еще на стадии их проектирования, однако на практике все происходит совсем не так. Поэтому в ходе описания и определения методов совершенствования разрабатываются и показатели, по которым впоследствии осуществляется их оценка.

В зависимости от назначения и степени важности можно выделить следующие группы измеряемых показателей процесса :

показатели качества:

критические показатели - устанавливают соответствие продукции требованиям безопасности и действующему законодательству;

ключевые характеристики, не связанные с безопасностью и законодательством, т.е. измеримые показатели, - обеспечивают быстрый обратный отклик и предоставляют возможность немедленной корректировки процесса, позволяют обнаружить проблемы с момента их появления, а также измерить недовольство потребителя количественно и качественно;

• - уровень удовлетворенности и лояльности потребителей;
• показатели продуктивности процесса :
• - экономическая эффективность - отношение стоимости выхода к стоимости входа и затраченных ресурсов;

производительность - показатель объема производства на единицу положенных ресурсов;

• - продолжительность цикла от момента получения заказа до предоставления готового продукта;
• - результативность - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.

Показатели продуктивности процесса предназначены для характеристики процесса с точки зрения его продолжительности и расходов ресурсов на его реализацию. Данные показатели могут выражаться в абсолютных или относительных величинах.

В рамках анализа бизнес-процесса интерес представляют количественные абсолютные и относительные показатели, характеризующие время выполнения процесса, использование технологий, стоимость и качество. Примеры данных показателей приведены в табл. 8.5.

Под категорией "технология" подразумеваются показатели, которые позволяют охарактеризовать используемые технологии реализации процесса, рабочие места, персонал, оборудование, телекоммуникационное оборудование, программное обеспечение и т.п. - все, что попадает под "механизмы и инструменты реализации процесса". Относительные показатели этой категории позволяют оцепить эффективность организации бизнес-процесса, насколько рационально используются ресурсы но сравнению с другими процессами организации или по сравнению с подобными процессами другой компании. Абсолютные величины этих показателей чаще используются для определения других показателей, например, количества запросов к базе данных одного оператора за смену.

К категории "стоимость" относятся показатели, характеризующие процесс с точки зрения финансовых расходов на его реализацию и достижения поставленных перед ним целей. Одним из распространенных методов вычисления данных показателей является ЛВС -анализ стоимости.

Таблица 8.5

Примеры количественных показателей процесса

Примечание. Таблица подготовлена по материалам В. В. Репина, В. Г. Елиферова.

Анализ результатов имитационного моделирования осуществляется, как правило, с помощью анализов таких результатов, как:

• анализ результатов моделирования временных характеристик процесса и параметров ресурсов (анализ динамики выполнения процесса);
• анализ результатов расчета стоимостных характеристик процесса (ABC-анализ, пооперационный расчет стоимости).

Анализ результатов имитационного моделирования заключается в интерпретации результатов моделирования, полученных после обработки специализированной компьютерной программой сведений об исследуемом бизнес-процессе. На основании этой информации делается вывод о том, при каких условиях исследуемый процесс будет выполняться наиболее эффективно.

Для справки

Имитационное моделирование - это процесс описания функционирования системы во времени, причем имитируются элементарные явления, составляющие процесс, с сохранением их логической структуры и последовательности протекания во времени .

Имитационное моделирование - это универсальный метод анализа и оценки эффективности систем, поведение которых во многом зависит от возникновения случайных событий. К таким системам относятся организации, функционирующие в условиях рыночной экономики, особенно во время политической и экономической нестабильности. Этот метод позволяет проанализировать варианты развития событий, поведения сотрудников организации в тех или иных условиях, оценить эффективность принятия тех или иных управленческих решений.

Базисом имитационного моделирования является метод Монте-Карло (статистический эксперимент) и непременное использование информационных технологий.

Проведение имитационного моделирования предполагает осуществление четырех основных этапов: 1) построение модели бизнес-процесса; 2) обработка модели в соответствующей информационной системе, предназначенной для имитационного моделирования; 3) анализ полученных результатов; 4) оценка альтернативных сценариев выполнения бизнес-процесса.

В рамках анализа результатов имитационного моделирования исследуется динамика реализации процесса, изменение временных и ресурсных характеристик процесса. Часто имитационное моделирование используется также в целях анализа стоимости процесса (АВС-анализа, пооперационного расчета стоимости). Результатом таких исследований, как правило, являются предложения и рекомендации использования определенных подходов, позволяющих оптимизировать использование финансовых ресурсов, сократить время на выполнение данных процессов, за счет повышения эффективности организации информационного обмена между операциями внутри процесса и с внешними процессами, а также за счет использования информационных систем и увеличения производительности персонала.

Таким образом, с помощью анализа, в частности, определяют следующие показатели:

• результативность управления информационными потоками;
• время выполнения процесса;
• соответствие действий, осуществляемых в ходе реализации процесса, нормативным и иным требованиям;
• внутренний контроль выполнения операций и обработки информации в ходе реализации процесса;
• возможность стандартизации операций процесса;
• наличие дублирования (операций, данных) и избыточных действий;
• результативность используемых механизмов, в том числе и информационных систем.

В результате проведенного анализа можно делать выводы о соответствии процесса (системы процессов) целям и задачам, а также требованиям, предъявляемым к их реализации.

• Репин В. В.. Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес- процессов.
• ГОСТ ISO 9000-2011. Межгосударственный стандарт. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
• Баландин Е. С., Юдаева В. Г. Международные стандарты ИСО серии 9000-2000: Методические рекомендации по применению. Ульяновск, 2003.
• Снетков Н. Н. Имитационное моделирование экономических процессов: учебно-практическое пособие. М.: Издательский центр ЕАОИ, 2008.