Информационные системы в управлении бизнес - процессами. Выбор информационной системы для управления бизнес-процессами Информационные системы управления и развития бизнеса

ВВЕДЕНИЕ

Проблемы повышения прибыльности предприятия, эффективности работы персонала, создание оптимальной структуры управления волнуют любого руководителя. Ему приходится принимать решения в условиях неопределенности и риска, что вынуждает его постоянно держать под контролем различные аспекты финансово-хозяйственной деятельности. Эта деятельность отражена в большом количестве документов, содержащих разнородную информацию. Грамотно обработанная и систематизированная она является в определенной степени гарантией эффективного управления производством, а отсутствие достоверных данных может привести к неверному управленческому решению и, как следствие, к серьезным убыткам.

В этих условиях актуальность ERP систем очевидна. Их внедрение позволяет навести порядок в складском учете, в реализации предоставляемых усоуг, товаров, отслеживать договоры, быстрее рассчитывать заработную плату, своевременно сдавать отчетность.

Из-за небрежности в учете предоставляемых услуг предприятие может сильно пострадать или даже потерпеть крах. Страдают хозяйствующие субъекты также из-за незнания и соответственно невыполнения последних законов и распоряжений.

Целью работы является рассмотрение особенностей и структуры информационных систем, а также требований к программному обеспечению и характеристику программ. Необходимо также сравнить и выбрать наиболее оптимальную ERP систему для предприятия.

Объектом исследования курсового проекта была выбрана виртуальная организация предпринимателя Самарина Д. В. ООО «НПО «Тивиант» город Красноярск.

1 Организационная структура торгового предприятия

Научно-производственное объединение «Тивиант» расположен в двухэтажном, отдельностоящем здании. Его площадь составляет 1000 кв. метров. Услуги фирмы представлены начиная от выполнения подрядных задач в сфере электромонтажа, до самостоятельного проектирования и внедрения отдельных проектов энергоснабжений зданий и сооружений.

Стратегия компании направлена на выполнение основных задач:

Увеличение доли своего присутствия на городском рынке;

Увеличение прибыли;

Сокращение затрат;

Повышение качества обслуживания клиентов.

Основным направлением работы является координация работы проектного отдела по осуществлению эффективных продаж услуг в городе.

В розничном направлении ставятся следующие задачи:

1. Создание и поддержание на высоком уровне конкурентной розничной торговли предоставляемыми услугами.

2. Поддержание необходимого услуг, изменение его в соответствие с конъюнктурой рынка и особенностями торгового места.

3. Увеличение рентабельности работы фирмы, увеличение прибыли.

Для начала необходимо ознакомиться с общей деятельностью предприятия. В данном разделе будет приведен организационно-управленческий анализ, который включит в себя: рассмотрение организационной структуры и оценку ее эффективности, анализ трудового потенциала, оценку эффективности системы управления, а также деятельность, связанную с управлением персонала организации. Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Структура управления отражает выбор стратегии предприятия, его цели и задачи фирмы; по мере расширения предприятия меняется и структура управления. Организационная структура управления «НПО «Тивиант» представляет собой деление на четыре отдела, каждый из которых выполняет свои функциональные обязанности (см. схема 1).

Рисунок 1 - Организационная структура

Директор фирмы одновременно является владельцем. Он контролирует финансово-экономической и административно-хозяйственной деятельность магазина, согласно своим должностным инструкциям. В подчинении директора находятся непосредственно весь персонал фирмы. Директор вправе принимать, увольнять и перемещать работников; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости. Также директор должен уделять время повышению производительности труда работников, проведение инструктажа по технике безопасности на рабочем месте, расстановка работников на рабочих местах в соответствии с их квалификацией, установление дисциплины.

Отдел «Бухгалтерия» представлен единственным бухгалтером организации, который находится в непосредственном подчинении у директора.

Отдел «Отдел проектирования» представляет собой работников, непосредственно связанных с функциями фирмы, проектированием проектов. В него входят инженер ПТО, который занимается разработкой проектов. Инженер ЭТЛ занимается подбором оборудования, а так же электроизмерительными работами.

Последний отдел «Отдел реализации» обеспечивает реализацию проектов, монтаж и пуско-наладку оборудования. В его состав входят кладовщик и монтажники.

Организационная структура относится к линейному типу. Среди достоинств данной структуры можно выделить:

· построение связей «руководитель - подчиненный» с условием подчинения каждого работника только одному руководителю по иерархической лестнице;

· быстрая реакция выполнения.

Недостатки:

· узкая специализация каждого звена;

· плохое взаимодействие на горизонтальном уровне.

· снижение инициативы среди работников.

2 Информационная схема предприятия

В фирме используются следующие информационные технологии, которые осуществляют связь и работу торгового предприятия: пакет программ Microsoft Office, телефонная связь.

Для оптимизации работы персонала, а также максимального удовлетворения потребностей потребителей услуг, необходимо внедрить современные технологии в области автоматизации розничной торговли. Выбор ERP-решения – крайне сложная и комплексная задача, требующая серьезного обследования организации и четкого формулирования требований к корпоративной информационной системе. На сегодняшний день на российском рынке представлены все сколь-нибудь значимые в мире разработчики ERP. Кроме того, в последнее время все громче заявляют о себе отечественные поставщики этого класса решений. Конкуренция на рынке возрастает, появляется все большее количество новых игроков, в результате заказчику предлагается весьма широкий ассортимент продуктов, направленных на решение различного спектра задач. Причины внедрения ERP систем:

Интегрировать финансовую информацию. Когда руководитель пытается оценить работу компании, он может увидеть много разных «версий правды». Финансовый отдел предоставляет одну версию отчёта о доходах, отдел продаж – другую. Остальные подразделения могут показывать свои варианты того, каков их вклад в бизнес. ERP-система создает один окончательный вариант правды, который не может никем оспариваться, поскольку все используют одну систему.

Интегрировать информацию о заказах. В ERP-системе заказ проживает всю свою жизнь – от момента появления во фронт-офисе, до той минуты, когда услуга осуществляется для клиента, а бухгалтерия выписывает ему счет. Имея информацию в одной системе, а не «размазанной» по множеству различных приложений, компании легче отслеживать заказ и координировать производство, складирование и отгрузку по всем подразделениям одновременно.

Стандартизировать и ускорить процесс производства. Производственные компании, особенно обладающие аппетитом приобретать и сливаться, часто обнаруживают, что многочисленные подразделения компании делают одно и то же, используя разные методы и разные компьютерные системы. ERP-системы приходят со стандартными методами автоматизации определенных шагов производственного процесса. Стандартизация этих процессов и использование единой интегрированной системы экономит время, увеличивает производительность и уменьшает головную боль.

Уменьшить складские запасы. ERP-системы способствуют тому, что производственный процесс протекает более гладко, улучшается процесс исполнения заказа внутри компании. Компания теперь может запасать меньше сырья, необходимого для производства продукта, и хранить меньше готовой продукции на складах. Для того, чтобы радикально улучшить всю цепочку поставок, вам может потребоваться специальный модуль SCM (Supply Chain Management – управление цепочками поставок), который сегодня входит в стандартную конфигурацию большинства ERP-систем.

Стандартизировать информацию по персоналу. В компаниях с большим количеством различных бизнес-единиц отделы кадров часто не имеют единой унифицированной методики отслеживания рабочего времени персонала и работы с ним. Это положение может исправить ERP. Спеша сделать это, компании часто упускают из виду, что ERP дает не более чем общее представление того, как некая типичная компания делает свой бизнес. Реальность же намного сложнее, и каждая отрасль имеет «фишки», делающие бизнес компании уникальным. Так, большинство ERP-систем изначально разрабатывалось для использования компаниями, производящими вещи, которые можно пересчитать или потрогать, т.е. для дисректного производства.

3 Сравнение программного обеспечения

3.1 1С:Предприятие 8.

От других аналогичных решений 1С Предприятие 8 отличается особенно тщательным подходом, применяемым при определении состава функциональных возможностей типовых решений. Взаимодействие с большим количеством пользователей позволяет компании 1С анализировать их опыт применения программ и исследовать меняющиеся потребности пользователей 1С Предприятие 8.

Когда глава компании анализирует рынок программных продуктов, он может выбрать требуемый уровень автоматизации, благодаря тому, что разработчики 1С предлагают широкий выбор решений, среди которых как мощные комплексные системы, так и компактные программы для маленьких организаций, обращающих особое внимание на то, чтобы программу было просто использовать. Тем не менее, с ростом фирмы даже простые программы системы 1С:Предприятия могут развиваться и идти по пути постепенного повышения уровня автоматизации, и компания может переходить на новые мощные конфигурации и интегрировать внедренную программу с другими решениями системы.

Система программных решений на платформе 1С:Предприятие 8 учитывает необходимость решения стандартных задач и индивидуальные потребности предприятий. Эта особенность программ очень важна для главы компании или ответственного специалиста, который занимается подбором системы.

Глава компании имеет возможность выбирать наиболее подходящий для него вариант автоматизации с учетом специфики деятельности своей компании, важности достигаемых задач, возможных сроков и оптимальных затрат на внедрение программы. Немаловажное значение играет тот факт, что одно и то же решение дает возможность автоматизировать предприятия поэтапно и при этом достигать желаемого результата после прохождения каждой ступени. Компания может сделать первые шаги, выбрав типовые или отраслевые тиражные решения, с их помощью автоматизировав выполнение основных задач организации при минимальных временных и финансовых затратах, а после этого – начать усовершенствовать программу с учетом особых характеристик деятельности своего предприятия. При этом применять решение можно без остановки.

Система программ 1С:Предприятие 8 основывается на единой платформе, которая стала основой для создания всех конфигураций. Одна технологическая платформа становится гарантией небольшой стоимости отдельных решений и упрощает их создание. Такая концепция обеспечивает стандартизированную разработку, масштабируемость и гарантирует ускоренное внедрение новейших технологий во всех конфигурациях.

УДК 65.011(075.8)

М. Н. Петров, Н. Г. Треногин

АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ В ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННОЙ ОТРАСЛИ

Рассмотрены принципы построения современных систем управления на предприятиях телекоммуникационной отрасли. Представлены различные подходы к принципам управления бизнес-процессами

Ключевые слова: фирма, управление, бизнес-процесс, оптимизация, система.

Современное предприятие электросвязи - это сложная человекомашинная система, функционирование которой зависит от различных факторов. Эти факторы можно сгруппировать следующим образом:

Общественно-политические (изменения в государственном устройстве, изменения в отношении к собственности и т. д.);

Технологические (изменение в технологиях обработки и доставки информации, конвергенция, увеличение видов и качества предоставляемых пользователям услуг и т. д.), которые позволяют организовать ведение бизнеса по новым правилам и принципам как в отношении предоставления услуг клиентам, так и организации бизнес-процессов внутри самого предприятия;

Организационно-управленческие, предполагающие на основе 1-го и 2-го фактора внедрять в производство самые современные, основанные на последних достижениях науки и техники принципы организации бизнес-про-цессов предприятия и совершенствовать (производить реинжиниринг) их в зависимости от рыночных потребностей изменения бизнеса в кратчайшие сроки;

Использование современных разработок в области социологии и психологии (мотивационные и компенсационные аспекты) для создания благоприятного климата на производстве, направленного на созидательный труд (внедрение новейших технологий в новых услугах и операционной деятельности) во благо компании.

Все вышеперечисленные факторы взаимосвязаны и оказывают существенное влияние на организацию эффективной деятельности предприятия электросвязи [ 1 ].

Современное предприятие электросвязи - киберкорпорация. В конце XX в. произошли существенные политические изменения в странах Восточной Европы, позволившие сформировать новую регулирующую и законодательную среду, которая способствовала развитию в телекоммуникациях таких процессов, как либерализация, дерегулирование и глобализация. Либерализация и дерегулирование в связи с ослаблением государственного контроля определили переход от монопольной структуры рынка к конкурентной среде, что повлекло за собой весьма прогрессивные изменения в индустрии электросвязи.

Либерализация рынков привела к росту числа альянсов и приватизации государственных компаний. Были проданы значительные части национальных телекоммуникационных компаний Швейцарии. Франции, а также стран Восточной Европы. Аналогичные процессы происходят и на других континентах. Либерализация мировых рынков приводит к увеличению числа участников рынка, увеличению предлагаемого набора услуг и технологических ин-

новаций, что обеспечивает переход от индустриального общества, основанного на создании механизмов, облегчающих физический труд, к информационному обществу, основанному на применении систем, усиливающих мыслительную деятельность человека .

Основной движущей силой либерализации, своего рода катализатором, является технический прогресс, который обеспечивает новые возможности в развитии общества и, как следствие, основания куглублению либерализации и дерегулирования в телекоммуникациях.

Не менее важным ключевым фактором является глобализация. Ее суть состоит в том, что в связи с развитием информационных и коммуникационных технологий различные формы активности, ранее реализуемые на местном и региональном уровне, сегодня реализуются в континентальных и мировых масштабах.

Движу щими силами глобализации являются международная торговля, международные телекоммуникации и международная финансовая деятельность. Влияние глобализации охватывает все секторы мировой экономики. В отношении электросвязи глобализация снижает роль национальных границ при предоставлении телекоммуникационных услуг. Как и либерализация, глобализация существенно зависит от развития информационных, телекоммуникационных технологий и технического прогресса в целом .

Рассмотрим, как процессы либерализации и глобализации повлияли на деятельность, организационные структуры, принципы организации бизнеса, организацию технологических процессов и формирование новых услуг, предоставляемых клиентам в отрасли связи.

Большинство предприятий электросвязи России стали акционерными обществами. В течение последнего десятилетия создано много предприятий - альтернативных операторов связи. Рынок регулируется антимонопольным законодательством. Конкуренция подталкивает телекоммуникационные компании на развитие новых видов услуг, организацию бизнеса с учетом тенденций мирового уровня и внедрение современнейших методов управления компаниями.

В основе всех нововведений лежит использование современных компьютерных сетей и информационных систем (ИС) управления предприятиями, которые позволяют централизовать структуры управления, сделать процессы управления компаниями прозрачными, логичными и эффективными.

Современное предприятие электросвязи пронизано информационными технологиями и компьютерными сетями. Развивая телекоммуникационные системы как

для предоставления услуг, так и для автоматизации внутренних бизнес-процессов, акционированные предприятия ставят и решают задачи, которые были не совсем логичны в условиях монополизированной экономики. Практика показывает, что те участники рыночной гонки, у которых хватает финансовых средств и интеллектуального потенциала на инновации и внедрение новых информационных систем управления предприятием и современных методов ведения бизнеса - являются лидерами.

Кратко рассмотрим формулу успеха лидеров, охарактеризуем, благодаря каким инструментам он достигается, и что представляют собой эти компании. Основой успеха является максимальная автоматизация бизнес-процессов. Но не просто застывшая схема автоматизации, а развивающаяся, подверженная принципам реструктуризации (business process reengineering - BPR). Причем цель проведения реструктуризации, естественно, связана с укреплением позиций компании на рынке, реакцией на требования рынка, причем как в долгосрочной, так и в средне- и краткосрочной перспективах. Однако, если весь бизнес компании максимально автоматизирован, то основным требованием к информационным системам управления предприятием является гибкость и настраивае-мость под требования бизнеса. В настоящее время имеются готовые решения и инструментальные средства, позволяющие создавать такие информационные системы. Причем процессы реинжиниринга производятся в режиме, близком к автоматическому.

Такие современные предприятия иногда называют ки-беркорпорациями . Предприятия электросвязи в значительной степени попадают под это определение. В основе их деятельности лежит эксплуатация информационных и телекоммуникационных систем и сетей, ресурсы которых, с одной стороны, являются основным товаром, предоставляемым в качестве услуг клиентам, а с другой стороны, используются самой компанией для нуяед внутрикорпоративной автоматизации. Причем, чем выше степень автоматизации бизнес-процессов компании, тем меньше затраты на проведение реинжиниринга. Чем гибче автоматизированная система управления, тем меньшее времени требуется на изменение ее по д требования рынка при краткосрочных перспективах. Последнее позволяет реализовать эффективную маркетинговую политику компании.

Можно выделить движущие силы процесса возникновения киберкорпораций:

Развитие микроэлектроники (введение понятия стандартного, универсального элемента микропроцессорного контроллера, как основной структурообразующей частицы (атома) всего мира информационных компьютерных систем, возможности которого увеличиваются в соответствии с законом Мура);

Прогресс в области технологий построения компьютерных сетей, снижающий остроту проблемы доступа и транспортировки информации (технологическая основа изменения возможностей для предоставления новых услуг, обеспечения мультисервисности сетей и организации нового подхода к ведению бизнеса телекоммуникационных операторов);

Бурный рост в области создания программного обеспечения, позволяющий реализацию оптимальной

управляемости бизнесом предприятия через BPR, Project Management, CASE-технологии- основы создания киберкорпораций.

Основной принцип существования современного предприятия - BPR и комплексная автоматизация. История развития принципа BPR изложена в работах Э. Де-минга. В Японии, США и других странах в различных отраслях он был пионером, который ввел в практику подход непрерывного усовершенствования процессов, или CPI (Continious Process Improvement), заключающийся в организации работ, при которой :

Ставится цель постоянного повышения качества продуктов и услуг (в отличие от повышения производительности «любой ценой»);

Организация работ для этого трансформируется и динамично совершенствуется;

Критерии качества исходят от потребителя;

В центр внимания ставится не числовой показатель результата той или иной производственной функции или деятельности, а качество процесса ее выполнения;

Исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников;

Повышается роль решений и инициативы каждого работника;

Снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая («артельная», командная) работа;

На основе всего этого (как побочный, а не главный результат) снижаются затраты на производство.

Э. Деминг начал вводить в практику этот подход в 40-50-е гг. прошлого века в промышленном производстве. Несколько лет его работы консультантом в Японии привели к тому, что он считается одним из создателей «Японского чуда», ключевой эффект которого состоял в следующем. Несколько талантливых японских инженеров обнаружили в литературе и подтвердили на практике, что при повышении качества продукции неизбежно происходит и увеличение производительности. Это подход в Японии назвали TQM (Total Quality Management), он является японским вариантом подхода CPIЭ. Деминга. Следующим этапом в развитии методов и систем управления стали идеи М. Хаммера, который по сравнению с CPI и TQM предложил гораздо более радикальный подход к улучшению управления BPR. Главной целью BPR является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. В BPR входят цели и задачи, присущие CPI, и, кроме того, на первый план выведены новые цели и методы, диктуемые новой ситуацией в мире:

Резкое снижение затрат времени на выполнение функций;

Резкое снижение числа работников и других затрат на выполнение функций;

Глобализация бизнеса - работа с клиентами и партнерами в любой точке мира;

Работа с клиентом в режиме 24 365 (24 часа 365 дней);

Опора на рост мобильности персонала;

Работа на будущие потребности клиента;

Ускоренное продвижение новых технологий;

Движение в информационное общество (и «общество знаний»).

Произошли существенные качественные изменения в информационных технологиях, которые в 1980-х гг. стали оказывать решающие влияния не только на способы, но и на сами цели автоматизации бизнес-процессов. В числе таких изменений, к середине 1990-х гг. уже утвердившихся в практическом проектировании, указывалось разностороннее развитие и промышленное освоение принципов и механизмов так называемой «открытой архитектуры» и принципов нового системного проектирования. При развитии новых информационных технологий возникает понимание того, что для построения сложных информационных систем управления предприятием не собственно программирование, а наличие адекватных обобщенных понятийных моделей объектов автоматизации является единственным стабильным средством, интегрирующим компоненты сложной ИС в условиях высокой изменчивости требований к ИС .

Анализ структуры интегрированной информационной системы управления предприятием телекоммуникационной отрасли. Стержневой частью информационных систем любых предприятий, независимо от вида деятельности, являются подсистемы автоматизации технологических процессов. Для предприятий связи эти процессы и подходы к их автоматизации описаны в стандартах, представляющих идеологию Telecommunication Management Networks (TMN), которые изложены в рекомендациях серии М - ITU-T и других источниках.

Построение информационной системы управления предприятием электросвязи с учетом концепции TMN. Для управления телекоммуникационными сетями и в целом деятельно-стью предприятий связи экспертами ITU-T предложена концепция TMN (Telecommunication MamgementNetwork-стандартыМ.ЗООО, М.3010, М.3200, М.3400 ). Появление концепции связанно с необходимостью интегрального подхода к управлению различными сетями (передачи данных, телефонными сетями общего пользования и др.), централизованного администрирования, согласованного с общими задачами повышения эффективности функционирования предприятий электросвязи. При этом TMN представляется выделенной информационной системой, не зависящей от сети электросвязи, однако способной взаимодействовать с данной сетью, получать и передавать управляющую информацию по средством определенных интерфейсов. Выделяются следующие компоненты архитектуры сети TMN:

Внутрикорпоративная сеть передачи данных, отделенная от публичной сети передачи данных;

Система операций - набор прикладного и системного программного обеспечения, серверов управления, серверов СУБД и др.;

Рабочие станции - ПК пользователей информационной системы, обеспечивающие пользовательский интерфейс к системе.

Таким образом, концепция утверждает следующие базовые принципы: предприятие электросвязи должно иметь выделенную корпоративную сеть, причем выделение может происходить как с использованием каналов

первичной цифровой сети, так и на физическом уровне; информационная система предприятия должна рассматриваться в целом как система взаимодействующих компонентов, а не как набор отдельно работающих информационных систем.

Выделяются следующие функциональные блоки системы TMN и точки взаимодействия этих блоков:

1. OSF - Operations System Function (функции системы операций). Данный блок включат в себя функции обработки информации о состоянии сети, качестве и объемах обслуживания абонентов, а также функции уп-рав-ления компонентами сети, обслуживанием абонентов и т. д.

2. WSF - Workstation Function Block (функции рабочей станции). Основная функция блока отображение информации пользователям в визуальной форме.

3. MF - Mediation Function (функции промежуточного звена). Задача блока - поддержка взаимодействия с сетевыми элементами, агентами сбора информации, Q-адаптерами, агрегация и предобработка данных.

4. NEF - Network Element Function (функции сетевых элементов). Обеспечиваются функции, встроенные в элементы сети, позволяющие им взаимодействовать с сетью управления, предоставляя информацию о состоянии объекта сети и поддерживая команды управления.

5. QAF - Q-Adaptor Function (функции Q-адаптеров). Средства, обеспечивающие интеграцию с TMN оборудования, не поддерживающего данных стандартов (например, управляемого по SNMP).

Каждая из описанных выше функций реализуется в виде соответствующих элементов. Причем элементы могут быть реализованы в виде одного устройства или же в виде различных взаимодействующих устройств, серверов и рабочих станций. Далее рассмотрим метод, позволяющий определить оптимальное размещение функциональных блоков системы по аппаратным компонентам.

В основе концепции TMN лежит объектный подход, при котором все элементы сети - линии, коммутационные поля, абонентские комплекты, порты коммутаторов, коммутаторы в целом и т. д. - представляются в виде объектов, имеющих определенные свойства. Программное обеспечение системы операций также строится по объектному принципу. Объекты более высоких уровней общаются с объектами более низких по иерархии уровней посредством вызова методов. При этом объект управляющий называется менеджером, а управляемый - агентом.

Для взаимодействия в точке q предлагается использовать протокол CMIP - Common Management Information Protocol (общий протокол управления). Объекты, поддерживающие CMIP, должны обеспечивать обработку методов (запросов) Get, Set, Create, Delete Action.

Все объекты системы делятся по следующим уровням TMN:

1. ВМ (Business Management) - уровень управления бизнесом. На данном уровне выделены такие задачи, как:

Поддержка процесса принятия решений, планирование инвестиций и оптимального распределения имеющихся ресурсов;

Составление финансовых отчетов;

Бюджетирование;

Агрегирование данных о предприятии в целом.

В информационных системах производственных предприятий перечисленные функции обычно относятся к задачам ERP (CSRP) систем. Однако систем такого класса, ориентированных на предприятия связи и разработанных с учетом концепции TMN, до настоящего времени на рынке не появилось.

2. SM (Service Management) - уровень управления услугами. На данном уровне выделены следующие задачи:

Поддержка всех видов взаимодействия с клиентами;

Взаимодействие с другими операторами;

Анализ статистической информации (в том числе анализ качества обслуживания - QoS).

В настоящее время данные задачи решаются, как правило, различными системами: автоматизированной системой расчетов, системами автоматизации пунктов продаж (POS), системами Call-центров и др.

3. NM (Network Management) - уровень управления сетью. На данном уровне выделены следующие задачи:

Контроль за функционированием сетевых элементов;

Конфигурирование сети для предоставления услуг клиентам;

Управление статистикой, контроль жу рналов.

4. NEM (Network Element Management) - уровень управления сетевыми элементами. На этом уровне решаются задачи взаимодействия с компонентами сети.

5. NE (Network Elements) - уровень сетевых элементов.

На каждом из уровней управления поддерживаются

следующие функ-цииуправления:

PM (Performance Management) - управление производительностью;

FM (Fault Management) - управление отказами;

CM (Configuration Management) - управление конфигурацией;

AM (Accounting Management) - управление доступом;

SM (Security Management) - управление безопасностью.

Каждый из уровней TMN состоит из определенных функций, реализованных в виде объектов - менеджеров и агентов (см. рисунок). Размещение данных объектов по элементам сети электросвязи и сети TMN может являться предметом оптимального поиска.

Бизнес-уровень

Уровень услуг

Уровень сети

Уровень управления сетевыми элементами

Уровень сетевых элементов

Реализация концепции TMN

Основой взаимодействия объектов на всех уровнях должна быть единая интегрированная база данных (БЗ). Эта база данных должна включать общесистемные справочники, общую базу контрагентов предприятия (по рекомендациям она должна основываться на каталоге Х.500), базу услуг и тарифов, данные о структуре сети электросвязи (линейную бухгалтерию) и т. д. При этом для крупных предприятий, подразделения которых удалены на значительные расстояния, затруднительно иметь данную базу в единственном экземпляре. Как правило, используются технологии распределенных баз данных. При этом задача оптимального размещения данных для описываемой БД представляется актуальной и своевременной.

Стандартизация систем управления предприятием (верхнего уровня TMN) для операторов связи отсутствует. В качестве решений используются либо универсальные системы, не ориентированные на бизнес-процессы оператора связи, либо так называемые отраслевые решения. Общие принципы построения систем расчетов с абонентами описаны в Общих технических требованиях .

В данном случае очевидно противоречие: фирмы разработчики программного обеспечения заинтересованы в увеличении объемов продаж, и поэтому детализация в автоматизации бизнес-процессов какой-то отрасли-дело, на их взгляд, неблагодарное. В то же время решение проблемы автоматизации с ориентацией на отраслевую специфику необходимо, и этим занимаются либо специалисты по автоматизации самих отраслевых предприятий, либо специализированные фирмы, занимающиеся внедрением подобного типа систем, либо специалисты фирмы разработчика универсальных систем, реализуя проект с внедрением своей системы, ориентированной на конкретного заказчика. Внедрение заказных проектов, естественно, отражается на их стоимости в сторону увеличения.

Отраслевые решения на самом деле есть. Создание такого программного обеспечения могут себе позволить немногие, например такие известные фирмы, как SAP и ORACLE. Они производят программный продукт, ориентированный на специфику определенных отраслей. В области телекоммуникаций известным лидером является фирма SAP. Внедрение импортных систем на российских предприятиях происходит с большими затруднениями, и, наверно, нет и десяти проектов без проблем.

Есть попытка создания отраслевого решения для телекоммуникационных предприятий в России, это фирма «Ай-Ти». Она реализовала в рамках своей системы «Босс-корпорация» биллинговую подсистему.

Нельзя не отметить еще одну проблему, которая существует при выборе решения, обеспечивающего автоматизацию бизнес-процессов оператора связи: какая фирма создала программное обеспечение. Если фирма специализируется на программном обеспечении для отрасли телекоммуникаций, например, AMDOCS (Израиль), Инфосфера (Самара), STROM telecom (Чехия), ФОРС (Москва), «Амфител» (Москва), то качество биллинговых и других систем, автоматизирующих деятельность оператора связи, не вызывает сомнений. В отношении разработок, идущих от общей автоматизации к отраслевым решениям, необходимо внимательно рассмотреть

программное обеспечение перед принятием решения об его использовании.

Существует целый ряд систем, созданных непосредственно силами коллективов, занимающихся автоматизацией внутри предприятий связи. Эти программные продукты прошли сертификацию и предлагаются в качестве тиражируемых систем расчетов. Однако в данном случае возникают сомнения в возможностях коллектива разработчиков в качественном содействии при внедрении и дальнейшем сопровождении этих систем. Особенно, если они все еще продолжают работать внутри компании оператора связи и не стали специализированной фирмой по производству программных продуктов.

Из каких подсистем должна состоять и какие функции выполнять информационная система управления оператора связи? Прежде всего, это автоматизация в той или иной степени нижних уровней иерархии TMN:

1) автоматизированная система расчетов (АСР);

2) система технического учета и управления сетевыми ресурсами компании оператора связи;

3) централизованная система технической эксплуатации;

4) система повременного учета стоимости разговоров (СПУС).

Существуют следующие системы управления услугами: автоматизация абонентско-технического учета, биллинговая система - АСР, включающая ведение взаимоотношений с клиентами, производящая начисление, прием платежей и отслеживающая дебиторов на произвольном отрезке времени и, конечно же, система управления биз-нес-процессами оператора, которая включает:

Базовую подсистему бухгалтерского учета с возможностью реализации функциональности управленческого учета;

Подсистему управления финансово-экономической деятельностью: бюджетирование, управление инвестициями и капиталовложениями, управление тарифами, управление дебиторской задолженностью;

Подсистему управления персоналом;

Подсистему поддержки приятия решений, включающую в себя хранилище данных и работающую на основе OLAP (On-Line Analytical Processing) - технологии многомерного анализа данных.

Все вышеперечисленные системы должны быть взаимосвязаны и работать в общем информационном пространстве .

Библиографический список

1. Никулин, А. И. Проектирование, внедрение и обеспечение жизненного цикла информационных систем управления предприятиями электросвязи / А. И. Никулин, Н. Г. Треногин // Перспективы развития современных средств и систем телекоммуникаций: материалы юбилейной (десятой) мсждународ. науч.-техн. конф. Иркутск, 2004.

2. Самойленко, С. И. Сравнительная оценка адаптивной коммутации / С. И. Самойленко // Вопросы кибернетики. М. : ИСКАН СССР, 1982. С. 116-127.

3. Кох, Р. Эволюция и конвергенция в электросвязи / Р. Кох, Г. Г. Яновский. М. : Радио и связь, 2001.

4. Мартин, Дж. Превратите вашу компанию в киберкорпорацию / Дж. Мартин // Computerworld. Россия. 1995. 14 ноября.

5. Деминг, В. Э. Выход из кризиса / В. Э. Деминг. Тверь: Альба, 1994.

6. Зиндер, Е. Новое системное проектирование: информационные технологии и бизнес-реинжиниринг / Е. Зиндер//Системы управления базами данных. 1995. №4.

7. Зиндер, Е. Новое системное проектирование: информационные технологии и бизнес-реинжиниринг.

Ч. 2. Бизнес-реинжиниринг / Е. Зиндер // Системы управления базами данных 1996. № 1.

8. Зиндер, Е. Новое системное проектирование: информационные технологии и бизнес-реинжиниринг.

Ч. 3. Методы нового системного проектирования/Е. Зиндер // Системы управления базами данных. 1996. № 2.

9. Зайцев, H. JI. Экономика, организация и управление предприятием/Н. JI. Зайцев. М. : Инфра-М, 2005.

10. Overview of Telecommunication Management Network Recommendation: ITU-TRecommendationM.3000.1992.

11. Principles for a Telecommunication Management Network: ITU-TRecommendationM.3010.1996.

12. Автоматизированные системы расчетов с пользователями за услуги связи: общие технические требования/Госкомсвязь России. М., 1998.

13. Крук, Б. И. Телекоммуникационные системы и сети. Т. 1: учеб. пособие / Б. И. Крук, В. Н. По пантоно пуло, В.П. Шувалов. 3-е изд., испр. и доп. Новосибирск: Сиб. предприятие «Наука» РАН, 2000.

14. Петров, М. Н. Распределенные информационные системы управления в телекоммуникационной отрасли / М. Н. Петров, Н. Г. Треногин; под. ред. проф. М. Н. Петрова. Красноярск, 2006.

M. N. Petrov, N. G. Trenogin

THE INFORMATION CONTROL SYSTEMS ANALYSIS OF BUSINESS PROCESSES IN TELECOMMUNICATION BRANCH

The principles of modern control systems construction at telecommunication branch enterprises are considered. Various approaches to the principles of control by business processes are presented.

Keywords: firm, management, business-process, optimisation, system.

Информационная система есть совокупность технического, программного и организационного обеспечения, а также персонала, предназначенная для того, чтобы своевременно обеспечивать надлежащих людей надлежащей информацией

Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, как и в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы). В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителю предприятия, помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудниками необходимо:
1. Повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей;
2. Принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел.

Необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя группы. Внедрение большинства крупных систем автоматизации управления предприятием производитсяпо следующей технологии: на предприятии формируется небольшая (3-6 человек)рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой, затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системы и дальнейшему ее сопровождению. Применение подобной технологии вызвано двумя факторами: во-первых, тем, что предприятие обычно заинтересовано в том, чтобы у него под рукой были специалисты, которые могут оперативно решать большинство рабочих вопросов при настройке и эксплуатации системы, а во-вторых, обучение своих сотрудников и их использование, всегда существенно дешевле аутсорсинга. Таким образом, формирование сильной рабочей группы является залогом успешной реализации проекта внедрения.
Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель, помимо знаний базовых компьютерных технологий, должен обладать глубокими знаниями в области ведения бизнеса и управления. В отечественной практике, при внедрении систем такую роль, как правило, играет начальник отдела АСУП или ему аналогичного. Основными правилами организации рабочей группы являются следующие принципы:
Специалистов рабочей группы необходимо назначать с учетом следующих требований: знание современных компьютерных технологий (и желание осваивать их в дальнейшем), коммуникабельность, ответственность, дисциплинированность;
С особой ответственностью следует подходить к выбору и назначению администратора системы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация;
Возможное увольнение специалистов из группы внедрения в процессе внедрения проекта может крайне негативно отразиться на его результатах. Поэтому членов группы следует выбирать из преданных и надежных сотрудников и выработать систему поддержки этой преданности в течение всего проекта;
После определения сотрудников, входящих в группу внедрения, руководитель проекта должен четко расписать круг решаемых каждым из них задач, формы планов и отчетов, а также длину отчетного периода. В наилучшем случае, отчетным периодом должен быть один день.

Подведем итог

Уровень информатизации процессов управления стал одним из наиболее важных показателей социально-экономического прогресса, достигнутого государством и отдельной организацией. С качественной стороны увеличение объемов информации, используемой в решении задач управления организациями, приводит к рационализации человеческого труда и росту благосостояния. Под влиянием описанных процессов уже сейчас в человеческом обществе сформировалась группа людей, для которых основным профессиональным занятием стала работа с информацией.

Информатизация общества вызвала изменения во всех сферах жизни и во многом способствовала возникновению новых типов отношений между деловыми организациями как субъектами экономической деятельности

В современных высокотехнологичных производствах информация, наряду с менеджментом, все в большей степени выступает в качестве «организатора производства». Информационные ресурсы организации увеличивают совокупную мощность материальных и социальных компонент и максимизируют синергетический эффект.

С позиций рационализации можно выделить следующие основные направления воздействия накопленного информационного ресурса на деятельность организации:

* создание новых более совершенных технологий производства конечного продукта;

* использование методов, обеспечивающих повышение эффективности управления деятельностью организации;

* качественное изменение характера труда членов коллектива организации благодаря переходу его на новый образовательный и профессиональный уровень.

Определим основные понятия.

Информация - сведения (сообщения, данные) независимо от формы их представления

Информационные технологии - процессы, методы поиска, сбора, хранения, обработки, предоставления, распространения информации и способы осуществления таких процессов и методов;

Информационная система - совокупность содержащейся в базах данных информации и обеспечивающих ее обработку информационных технологий и технических средств;

Информационно-телекоммуникационная сеть - технологическая система, предназначенная для передачи по линиям связи информации, доступ к которой осуществляется с использованием средств вычислительной техники;

Распространение информации - действия, направленные на получение информации неопределенным кругом лиц или передачу информации неопределенному кругу лиц

В совокупности с информационными технологиями рассматриваются и вопросы связи, так как информация распространяется с помощью средств связи всех ее видов - электрической, почтовой, электронной, фельдъегерской и специальной связи. Это означает, что сегодня на современном предприятии регулируются отношения, связанные с созданием и эксплуатацией всех сетей связи и сооружений связи.

Без нормального функционирования органов управления информационными технологиями и связью невозможны решение управленческих задач, эффективный обмен данными в бюджетных и коммерческих структурах.

Основу информационных ресурсов предприятий и организаций отраслей материального производства составляют электронные массивы информации (банки и базы данных, вспомогательные информационные файлы управленческого и технологического назначения и т.д.) и традиционные справочно-информационные фонды.

Электронные массивы информации имеют 60% предприятий гражданских отраслей промышленности, 70% предприятий оборонного комплекса (ОК) и 47% предприятий агропромышленного комплекса (АПК). Предприятия ОК (23% от общего количества предприятий) используют 46% и создают 51,4% от суммарного количества электронных массивов информации. Почти все массивы (93%) они формируют самостоятельно. Предприятия АПК (46,4% от общего количества предприятий) используют 16% информационных массивов и создают не более 10% от их суммарного количества. Половину используемых массивов они формируют сами.[ 24.С. 26]

В последние годы произошла существенная тематическая эволюция: интерес к информации научного плана снизился в тех отраслях, которые претерпели максимальную перестройку (структурно-институциональную и функционально-целевую), и в наименьшей степени в отраслях промышленности, основывающихся на достижениях научно-технического прогресса (космическая, атомная, химическая, металлургическая). Ежегодно констатируемое уменьшение количества и объемов НИОКР в отраслях привело также и к серьезному уменьшению масштабов информационно-аналитических работ в области прикладных наук по проблемам научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ.

Многие создаваемые десятилетиями государственные информационные ресурсы, носящие перспективный научно-прикладной характер, оказались свернутыми или ликвидированными. При реорганизациях управления промышленностью в 1996-98 гг. произошло дальнейшее свёртывание информационной деятельности.

Категорически недопустимым является начинающийся в промышленности "мертвый информационный сезон", который долгие годы будет сказываться на состоянии промышленности, науки и техники.

В современных условиях экономического развития управленческий процесс связан с информационным обменом между субъектами и объектами управления. Поэтому информационное обеспечение играет ведущую роль в управленческой деятельности. При отсутствии необходимой информации невозможно принятие рациональных и своевременных управленческих решений, определение четких направлений развития организации. Наличие достоверной информации, неизвестной конкурентам, обеспечивает успешное функционирование организации на рынке и ставит ее в более выгодные условия.

При современном уровне развития вычислительной техники и средств связи автоматизация процесса управления позволяет быстро и эффективно решать поставленные задачи. С этой целью создаются комплексные автоматизированные системы управления. Они включают множество автоматизированных рабочих мест сотрудников, средств коммуникации и обмена информацией, другие средства и системы, позволяющие автоматизировать работу управленческого персонала.

В современных условиях экономического развития управленческий процесс связан с информационным обменом между субъектами и объектами управления. Поэтому информационное обеспечение играет ведущую роль в управленческой деятельности. При отсутствии необходимой информации невозможно принятие рациональных и своевременных управленческих решений, определение четких направлений развития организации. Наличие достоверной информации, неизвестной конкурентам, обеспечивает успешное функционирование организации на рынке и ставит ее в более выгодные условия.

В современных условиях информационное обеспечение управления осуществляется с помощью автоматизированных систем управления.

Автоматизированная система управления (АСУ) -- информационная система, предназначенная для автоматизированного осуществления правленческих процессов, основной функцией которой является обеспечение принятия оптимальных управленческих решений. Ввод в действие АСУ должен быть оправдан, т.е. должен приводить к полезным технико-экономическим, социальным и другим позитивным результатам. В частности, использование автоматизированной системы управления позволяет добиться снижения численности управленческого персонала, повышения качества функционирования объекта управления и самого процесса управления.

АСУ-- понимается как совокупность технических средств, математического обеспечения, форм организации сбора, обработки и передачи информации, позволяющая осуществлять оптимальное ведение контролируемых процессов по установленным для этого программам. Важнейшим требованием, предъявляемым к АСУ, является общность принципов функционирования.

Такими принципами признаются:

* методологическое единство. Оно заключается в единстве методов решения экономических задач в каждом одноименном звене системы;

* информационное единство, которое включает использование унифицированных форм отчетных и плановых документов;

* техническое единство, которое заключается в технической, программной и кодовой совместимости используемых вычислительных и других технических средств.

Помимо перечисленных выше принципов к АСУ предъявляются и другие требования:

система должна быть приспособлена к модернизации, развитию и расширению с учетом будущих перспектив;

должна обладать достаточной адаптивностью к изменениям условий ее использования;

должны быть предусмотрены контроль правильности выполнения автоматизированных функций и диагностирование с указанием места, вида и причины возникновения нарушений.

Должны быть предусмотрены меры защиты от неправильных действий персонала, приводящих к аварийному состоянию объекта или системы управления от случайных изменений разрушения информации и программ, а также от несанкционированного вмешательства и Утечки информации.

Таким образом, управленческая деятельность может быть представлена как совокупность определенным образом связанных задач управления.

Задачи управления решаются должностными лицами органов управления и так же, как управленческая деятельность, представляют собой процесс переработки информации.

Анализ процесса переработки информации при решении какой-либо задачи управления позволяет выделить в нем три типа взаимосвязанных информационных процедур, заключающихся в реализации того или иного механизма переработки входной информации в конкретный результат и индивидуально выполняемых должностными лицами.

Полностью формализуемые информационные процедуры, при выполнении которых алгоритм переработки информации остается неизменным и полностью определен. К таким процедурам относятся поиск, учет, хранение, передача информации, печать документов, расчет заработной платы, подведение итогов деятельности предприятий и фирм, расчет на модели показателей эффективности деятельности предприятий и фирм и т. д.

Неформализуемые информационные процедуры, при выполнении которых создается новая уникальная информация, причем алгоритм переработки исходной информации неизвестен. Принципиально существуют две процедуры такого типа: формирование множества альтернатив выбора (например, вариантов выбора инвестиционных проектов) и собственно выбор одного варианта из данного множества. Как правило, такие процедуры реализуются должностными лицами с использованием результатов выполнения информационных процедур первого типа. Требования по знанию процессов функционирования предприятий и фирм к лицам, выполняющим неформализуемые информационные процедуры, очень высоки.

Плохо формализуемые информационные процедуры, при выполнении которых алгоритм переработки информации может изменяться и полностью не определен. К плохо формализуемым процедурам относятся задачи планирования, оценивания эффективности вариантов построения финансовой политики фирмы и т. д.

Характеристика информационной системы как стратегического средства деятельности организации:

ИССУ помогают высшему звену управленцев решать неструктурированные задачи, подобные описанным выше, осуществлять долгосрочное планирование.

Они призваны создать общую среду компьютерной и телекоммуникационной поддержки решений в неожиданно возникающих ситуациях. Используя самые совершенные программы, эти системы способны в любой момент предоставить информацию из многих источников.

Для некоторых стратегических систем характерны ограниченные аналитические возможности. На данном организационном уровне ИС играют вспомогательную роль и используются как средство оперативного представления менеджеру необходимой информации для принятия решений.

В природе, изначально гармоничной,

Процессы развиваются ритмично.

Уходит ночь и день приходит новый,

Восток светлеет – всходит солнце снова.

И каждый год меняет зиму лето.

И бесконечно повторится это.

Чтоб бизнес рос, и ты циклично действуй:

Планируй – делай – проверяй – воздействуй.

П. Калита

Циклы управления бизнесом

Давно замечено, что большинство естественных и созданных человеком процессов повторяются, образуя циклы, при этом оказалось, что повторяющимися процессами можно управлять. Первым это заметил родоначальник научной организации груда Ф. Тейлор, выразивший процесс управления словами: "планируй – делай - проверяй" (plan – do – check). Так впервые определился цикл управления, состоящий из трех функций (рис. 3.1).

Появление идей целевого управления П. Друкера потребовало расширений функций Тейлором, которые затем конкретизировались К. Исикавой. Он расписал функции планирования и действия следующим образом: "планирование" осуществляется двумя этапами: определение целей и определение способов достижения целей, а функция "действия" конкретизируется обучением и подготовкой кадров, а также выполнением работ. Далее появились функции анализа и регулирования, что способствовало дальнейшему развитию науки менеджмента.

Рис. 3.1.

Рис. 3.2. Цикл управления по Шухарту (PDCA)

Приведенные циклы универсальны и охватывают большинство процессов управления предприятием. Но па практике целевое управление и создаваемые для его реализации программные инструменты требуют уточнений и дополнений, связанных с его спецификой. Важнейшие из них будут рассмотрены в настоящей главе.

Ключевые показатели эффективности бизнеса и их сбалансированная система

П. Друкер сказал: управлять – значит измерять. Отсюда для того, чтобы управлять эффективностью, надо уметь ее измерять. Для измерения уровня достижения любых целей в экономике используются показатели. Но для управления эффективностью нужны не просто показатели, а ключевые показатели эффективности (key perfomiance indicators, КРГ), т.е. те, что являются наиболее важными для оценки и управления деятельностью предприятия в целом, отдельного структурного подразделения или конкретного сотрудника. Очевидно, что для каждого из уровней управления важными будут те, что его характеризуют. Поэтому необходимо установить, какие показатели могут считаться ключевыми.

Впервые понятие "ключевые показатели эффективности" было введено Д. Нортоном и Р. Капланом , которые считали, что понятие performance объединяет в себе и результативность, и эффективность. Они полагали, что KPI позволят поставить на твердую основу реализацию уже известной концепции П. Друкера, известной как "Управление по целям".