Система 5 с оформление папок. Система "5С" на производстве: описание, особенности, принципы и отзывы

Что такое система 5S

Система 5S – это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время. Это первый шаг на пути к созданию бережливого предприятия и применению других инструментов системы менеджмента компании Toyota.

Краткая история системы 5S

В Японии системный подход к организации, наведению порядка и уборке рабочего места возник в послевоенный период, точнее, к середине 50-х годов ХХ века. В то время японские предприятия были вынуждены работать в условиях дефицита ресурсов. Поэтому они разработали для своего производства метод, при котором учитывалось все и не было места никаким потерям.

Первоначально в японской системе было только 4 действия. Слова, обозначающие эти действия, в японском языке начинаются с буквы «S» :

• Seiri (整理 ) – Sorting – сортировка .
• Seiton (整頓 ) – Straighten or Set in Order –рациональное расположение .
• Seiso (清掃 ) – Sweeping – уборка .
• Seiketsu (清潔 ) – Standardizing – стандартизация работ .

Позже добавилось пятое действие, его назвали Shitsuke (躾 ) – Sustaining – поддержание достигнутого и совершенствование , и оно завершило цепочку элементов, которые теперь известны как 5S.

Сейчас система 5S обладает фундаментальной мощью для того, чтобы изменять рабочие места и вовлекать в процесс улучшений всех работников.

В систему 5s входят пять действий:

1) Сортировка – означает, что вы высвобождаете рабочее место от всего, что не понадобиться при выполнении текущих производственных операций.

Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда. Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет-кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык (флажок).

Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые:

• должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;
• должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;
• должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

Необходимо чётко обозначить «зону красных ярлыков» предметов с красными флажками и тщательно её контролировать. Предметы, остающиеся нетронутыми свыше 30 дней, подлежат переработке, продаже или удалению.

2) Рациональное расположение – означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведённых для них местах. Это ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.

3) Уборка (содержание в чистоте) – значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать её.
Уборка в начале и/или в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода.

4) Стандартизация – это метод, при помощи которого можно добиться стабильности при выполнении процедур первых трех этапов 5S – значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Продумать необходимые стандарты чистоты оборудования и рабочих мест, и каждый в организации должен знать, как это важно для общего успеха.

5) Совершенствование – означает то, чтобы выполнение установленных процедур превратилось в привычку

Мероприятия, лежащие в основе 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно логичны. Они представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим отделом. Однако именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной.

См. также:

Что такое 5S. Система 5S. Система 5с

5S – сокращение от “5 Steps” (пять шагов) представляет собой инструмент для обеспечения системы бережливого производства , рационализации рабочего места. Это не “стандартизация уборки”, а философия экономного, успешного, бережливого производства. Система была разработана в послевоенной Японии, в компании Toyota.

1. Сортировка 2. Соблюдение порядка 3. Содержание в чистоте 4. Стандартизация 5. Совершенствование

Шаг 1. Сортировка

Сортировка – означает, что вы высвобождаете рабочее место от всего, что не понадобиться при выполнении текущих производственных операций.

Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда. Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет-кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык (флажок).

Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые:
должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;
должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;
должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

Необходимо чётко обозначить «зону красных ярлыков» предметов с красными флажками и тщательно её контролировать. Предметы, остающиеся нетронутыми свыше 30 дней, подлежат переработке, продаже или удалению.

Шаг 2. Соблюдение порядка

Соблюдение порядка – означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне, сделать расположение рациональным. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведённых для них местах. Это ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.

Содержание в чистоте – значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, проводить современную уборку, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать её. Уборка в начале и/или в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода.

Шаг 4. Стандартизация

Стандартизация – это метод, при помощи которого можно добиться стабильности при выполнении процедур первых трех этапов 5S – значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Продумать необходимые стандарты чистоты оборудования и рабочих мест, и каждый в организации должен знать, как это важно для общего успеха.

Шаг 5. Совершенствование

Совершенствование – означает то, чтобы выполнение установленных процедур превратилось в привычку.

Мероприятия, лежащие в основе 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно логичны. Они представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим отделом. Однако именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной.

Кодовое значение цвета в системе 5S

Пример использования напольных лент 3М

Система 5с – концепция рационализации рабочего пространства, которая пришла к нам из Японии. Она подразумевает, что каждый сотрудник должен максимально оптимизировать свою деятельность, выполняя всего пять правил. Причем новых или специальных навыков от сотрудников не потребуется. Читайте о принципах подхода и о том, как их внедрить.

В послевоенный период, когда японский автопром жестко конкурировал с американским, инженер завода «Тойота» Тайити Оно сумел внедрить принципы порядка, дисциплины и рационализации на предприятии, которые позволили увеличить производительность без существенных затрат.

Система 5с на производстве стала продолжением научных трудов и экспериментов Фредерика Тейлора по внедрению нормирования и рационализации труда на производстве, которые он проводил в США в конце 19-ого века. Однако система 5S основана на Японских традициях и культуре бережливого производства .

Принципы бережливости - основа большинства производств по всему миру, поскольку борьба с потерями ведется уже более 50 лет. А вот компании, работающие, например, в сфере выпуска потребительских товаров, опирались в основном на систему продаж и маркетинг, эффективность производства не входила в число приоритетов - и только в последнее время ситуация изменилась. С развитием новых технологий принципы бережливого производства эволюционировали в новую фазу трансформации бизнеса.

Система 5s: пять принципов

1. Сэири (整理) – Сортировка

Сортировка предполагает, что все вещи и предметы, лежащие на рабочем месте, разделяются на 4 вида по частоте использования: постоянно, часто, редко и никогда. Соответственно, те которые не используются убираются на склад, те которые постоянно – лежат «прямо под рукой», часто используемые – поблизости в ящике и редко нужные – где-нибудь подальше в тумбе.

Вроде все просто и понятно. Наверное, каждый по себе знает, как сложно найти вещь, когда все свалено в кучу. Или когда, скажем, кухня на первом этаже, а накрывают на третьем - бегать туда-сюда очень утомительно. Поэтому принцип, чтобы «все нужное лежало под рукой» экономит время и производительность ().

2. Сэитон (整頓) – Соблюдение порядка

Это метод 5S, согласно которому «все имеет свое место», то есть это прямое продолжение Сэири. Когда вещи отсортированы, каждому предмету должно быть назначено конкретное место. Это место должно быть подписано и обозначено, а сам предмет маркируется красной биркой с соответствующей записью. По-японски такие бирки называются «Канбан» (). Иногда, предметы обводят, чтобы точно знать их расположение.

Как внедрить систему 5s: опыт российской компании

Расскажем, как одной российской компании удалось преодолеть сопротивление персонала и внедрить принципы бережливости - вам может быть полезен ее уникальный опыт.

3. Сэисо (清掃) – Содержание в чистоте рабочего места

Часто возникает вопрос, кто должен убирать: сам работник или уборщица. Представьте себе, что уборщица начинает влажной тряпкой протирать открытый компьютер у сотрудника IT-отдела, который может находиться в спящем режиме - короткое замыкание гарантировано. Поэтому правило Сэисо гласит, что сотрудник сам должен убирать за собой рабочее место.

4. Сэикэцу (清潔) – Стандартизация

Стандартизация включает в себя правила, инструкции по выполнению тех или иных работ, нормативы по их выполнению, используемые средства и т. д. Суть в том, что нормировщики, например, уже высчитали, сколько деталей на определенном станке за определенный период должен изготовить рабочий. Если он будет работать по-своему, то:

• либо сделает быстрее, чем нужно (в Японии система «Точно в срок» этого не поощряет), и будет «прохлаждаться», мешая остальным;
• либо сделает быстрее за счет качества (ведь качество и скорость взаимопротивоположные понятия);
• либо сделает медленнее и затормозит работу остальных, либо с большими издержками и т. д.

Система организации и рационализации рабочего места 5S предполагает описание и контроль за исполнением первых трех пунктов: сортировка, порядок и чистота. Периодически начальство делает контрольный обход, и все данные по рабочим местам заносит в контрольный лист:

КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ ПРОВЕРКИ (фрагмент)

(наименование подразделения)

за __________ месяц 20__ г.

5. Сицукэ (躾) – Самодисциплина и совершенствование

Совершенно очевидно, что вся система 5с не будет работать, если сами сотрудники предприятия не желают ею пользоваться. Для убеждения работников в Японии, прежде всего, используют доски почета персонала, сравнительные фотографии и другую наглядную агитацию.

Кроме того, для использование системы 5s для рационализации рабочего места и процессов, необходим творческий подход. Сотрудники должны предлагать соответствующие улучшения. И руководство в целом должно постоянно оптимизировать процесс. Поэтому японцы часто собираются после работы и обсуждают, как им что-нибудь улучшить.

Например, для оптимизации рабочего пространства часто используют диаграмму «Спагетти» (название из-за схожести с макаронами). На рисунке отмечают маршруты, которые проходят сотрудники или клиенты, или инструменты, или документы и т.д. и видят, как можно по-другому расположить рабочие места, чтобы сократить рабочее время на ненужную беготню.

Рисунок . Диаграмма «Спагетти»

На диаграмме видно, что до изменений товар проходил более длинный путь, чем после расположения отделов и склада по пути следования товара из цеха. Соответственно, это сокращает время на логистику.

Проблемы внедрения системы 5 с (бережливое производство) в России

Однажды директор издательства, где я работал руководителем отдела продаж, предупредил, что завтра у всех сотрудников заберут все ненужные вещи и положат на склад до особого распоряжения. Никто не придал этому особого значения, так как под словом «ненужные» каждый понимал что-то свое.

На следующий день директор с двумя помощниками из отдела охраны стал проходить по отделам и забирать у сотрудников все, что находилось на столах, в ящиках и на полках. Народ возмущался, но бойцы из службы безопасности были непреклонны. После этого директор объявил, что если кому действительно что-то очень нужно, то он должен написать письменную заявку, пойти на склад и там поискать свои вещи.

Больше всех не повезло сотрудникам бэк-офиса. Если бухгалтерию директор обошел стороной, то «делопроизводители» были вынуждены несколько дней ковыряться в мешках и папках на складе с книгами, чтобы найти свои рабочие документы. Что касается канцелярии, то народ не пошел за ней на склад, а заказал все по новой секретарю. Несколько человек не выдержали и уволились.

Результат: несколько месяцев сотрудники все старательно прятали от глаз директора, а он радовался чистым столам. Производительность труда при том не выросла.

В чем же сложность внедрения системы 5с на производстве и в офисах в России?

1) Российский менталитет. В учебниках по международному менеджменту различают три типа культуры свойственные разным народам: моноактивные, полиактивные и реактивные. Моноактивные и реактивные культуры, к которым относятся японцы, немцы, американцы и другие, живут строго по планам, правилам и инструкциям, четко соблюдая все сроки и графики работ. В один промежуток времени они, как правило, делают только одно дело.

Носители полиактивной культуры делают множество дел одновременно, не придерживаясь четких правил, планов и графиков, адаптируя их под текущий момент. Делают не то, что должно, а то, что нравится. К этим культурам относятся: итальянцы, арабы, мексиканцы, африканцы, русские и т. д.

Для представителей этих культур понятия порядок, дисциплина, инструкция, технология и т. д. являются весьма относительными. Они могут поддерживаться на высоком уровне только в авторитарной иерархической структуре, например, армии.

Поскольку для представителей западных культур главным стимулом является вознаграждение, для восточных – наслаждение процессом, а для русских – зуботычина и грозный окрик начальства, то система внедрения «порядка и дисциплины» на рабочем месте на российском предприятии возможно только через силовое давление начальства: ругань, штрафы и т. д.

Смотрите, как действовать, если предстоит перестроить работу. Решение поможет руководителю финансовой службы избежать обратного эффекта реформ - роста текучести кадров и саботажа со стороны сотрудников.

Система 5с – концепция рационализации рабочего пространства, которая пришла к нам из Японии. Она подразумевает, что каждый сотрудник должен максимально оптимизировать свою деятельность, выполняя всего пять правил. Причем новых или специальных навыков от сотрудников не потребуется. Читайте о принципах подхода и о том, как их внедрить.

В послевоенный период, когда японский автопром жестко конкурировал с американским, инженер завода «Тойота» Тайити Оно сумел внедрить принципы порядка, дисциплины и рационализации на предприятии, которые позволили увеличить производительность без существенных затрат.

Система 5с на производстве стала продолжением научных трудов и экспериментов Фредерика Тейлора по внедрению нормирования и рационализации труда на производстве, которые он проводил в США в конце 19-ого века. Однако система 5S основана на Японских традициях и культуре бережливого производства .

Принципы бережливости - основа большинства производств по всему миру, поскольку борьба с потерями ведется уже более 50 лет. А вот компании, работающие, например, в сфере выпуска потребительских товаров, опирались в основном на систему продаж и маркетинг, эффективность производства не входила в число приоритетов - и только в последнее время ситуация изменилась. С развитием новых технологий принципы бережливого производства эволюционировали в новую фазу трансформации бизнеса.

Система 5s: пять принципов

1. Сэири (整理) – Сортировка

Сортировка предполагает, что все вещи и предметы, лежащие на рабочем месте, разделяются на 4 вида по частоте использования: постоянно, часто, редко и никогда. Соответственно, те которые не используются убираются на склад, те которые постоянно – лежат «прямо под рукой», часто используемые – поблизости в ящике и редко нужные – где-нибудь подальше в тумбе.

Вроде все просто и понятно. Наверное, каждый по себе знает, как сложно найти вещь, когда все свалено в кучу. Или когда, скажем, кухня на первом этаже, а накрывают на третьем - бегать туда-сюда очень утомительно. Поэтому принцип, чтобы «все нужное лежало под рукой» экономит время и производительность ().

2. Сэитон (整頓) – Соблюдение порядка

Это метод 5S, согласно которому «все имеет свое место», то есть это прямое продолжение Сэири. Когда вещи отсортированы, каждому предмету должно быть назначено конкретное место. Это место должно быть подписано и обозначено, а сам предмет маркируется красной биркой с соответствующей записью. По-японски такие бирки называются «Канбан» (). Иногда, предметы обводят, чтобы точно знать их расположение.

Как внедрить систему 5s: опыт российской компании

Расскажем, как одной российской компании удалось преодолеть сопротивление персонала и внедрить принципы бережливости - вам может быть полезен ее уникальный опыт.

3. Сэисо (清掃) – Содержание в чистоте рабочего места

Часто возникает вопрос, кто должен убирать: сам работник или уборщица. Представьте себе, что уборщица начинает влажной тряпкой протирать открытый компьютер у сотрудника IT-отдела, который может находиться в спящем режиме - короткое замыкание гарантировано. Поэтому правило Сэисо гласит, что сотрудник сам должен убирать за собой рабочее место.

4. Сэикэцу (清潔) – Стандартизация

Стандартизация включает в себя правила, инструкции по выполнению тех или иных работ, нормативы по их выполнению, используемые средства и т. д. Суть в том, что нормировщики, например, уже высчитали, сколько деталей на определенном станке за определенный период должен изготовить рабочий. Если он будет работать по-своему, то:

• либо сделает быстрее, чем нужно (в Японии система «Точно в срок» этого не поощряет), и будет «прохлаждаться», мешая остальным;
• либо сделает быстрее за счет качества (ведь качество и скорость взаимопротивоположные понятия);
• либо сделает медленнее и затормозит работу остальных, либо с большими издержками и т. д.

Система организации и рационализации рабочего места 5S предполагает описание и контроль за исполнением первых трех пунктов: сортировка, порядок и чистота. Периодически начальство делает контрольный обход, и все данные по рабочим местам заносит в контрольный лист:

КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ ПРОВЕРКИ (фрагмент)

(наименование подразделения)

за __________ месяц 20__ г.

5. Сицукэ (躾) – Самодисциплина и совершенствование

Совершенно очевидно, что вся система 5с не будет работать, если сами сотрудники предприятия не желают ею пользоваться. Для убеждения работников в Японии, прежде всего, используют доски почета персонала, сравнительные фотографии и другую наглядную агитацию.

Кроме того, для использование системы 5s для рационализации рабочего места и процессов, необходим творческий подход. Сотрудники должны предлагать соответствующие улучшения. И руководство в целом должно постоянно оптимизировать процесс. Поэтому японцы часто собираются после работы и обсуждают, как им что-нибудь улучшить.

Например, для оптимизации рабочего пространства часто используют диаграмму «Спагетти» (название из-за схожести с макаронами). На рисунке отмечают маршруты, которые проходят сотрудники или клиенты, или инструменты, или документы и т.д. и видят, как можно по-другому расположить рабочие места, чтобы сократить рабочее время на ненужную беготню.

Рисунок . Диаграмма «Спагетти»

На диаграмме видно, что до изменений товар проходил более длинный путь, чем после расположения отделов и склада по пути следования товара из цеха. Соответственно, это сокращает время на логистику.

Проблемы внедрения системы 5 с (бережливое производство) в России

Однажды директор издательства, где я работал руководителем отдела продаж, предупредил, что завтра у всех сотрудников заберут все ненужные вещи и положат на склад до особого распоряжения. Никто не придал этому особого значения, так как под словом «ненужные» каждый понимал что-то свое.

На следующий день директор с двумя помощниками из отдела охраны стал проходить по отделам и забирать у сотрудников все, что находилось на столах, в ящиках и на полках. Народ возмущался, но бойцы из службы безопасности были непреклонны. После этого директор объявил, что если кому действительно что-то очень нужно, то он должен написать письменную заявку, пойти на склад и там поискать свои вещи.

Больше всех не повезло сотрудникам бэк-офиса. Если бухгалтерию директор обошел стороной, то «делопроизводители» были вынуждены несколько дней ковыряться в мешках и папках на складе с книгами, чтобы найти свои рабочие документы. Что касается канцелярии, то народ не пошел за ней на склад, а заказал все по новой секретарю. Несколько человек не выдержали и уволились.

Результат: несколько месяцев сотрудники все старательно прятали от глаз директора, а он радовался чистым столам. Производительность труда при том не выросла.

В чем же сложность внедрения системы 5с на производстве и в офисах в России?

1) Российский менталитет. В учебниках по международному менеджменту различают три типа культуры свойственные разным народам: моноактивные, полиактивные и реактивные. Моноактивные и реактивные культуры, к которым относятся японцы, немцы, американцы и другие, живут строго по планам, правилам и инструкциям, четко соблюдая все сроки и графики работ. В один промежуток времени они, как правило, делают только одно дело.

Носители полиактивной культуры делают множество дел одновременно, не придерживаясь четких правил, планов и графиков, адаптируя их под текущий момент. Делают не то, что должно, а то, что нравится. К этим культурам относятся: итальянцы, арабы, мексиканцы, африканцы, русские и т. д.

Для представителей этих культур понятия порядок, дисциплина, инструкция, технология и т. д. являются весьма относительными. Они могут поддерживаться на высоком уровне только в авторитарной иерархической структуре, например, армии.

Поскольку для представителей западных культур главным стимулом является вознаграждение, для восточных – наслаждение процессом, а для русских – зуботычина и грозный окрик начальства, то система внедрения «порядка и дисциплины» на рабочем месте на российском предприятии возможно только через силовое давление начальства: ругань, штрафы и т. д.

Смотрите, как действовать, если предстоит перестроить работу. Решение поможет руководителю финансовой службы избежать обратного эффекта реформ - роста текучести кадров и саботажа со стороны сотрудников.

Производственная система. Порядок проведения 5S

ПРЕДИСЛОВИЕ

Стандарт разработан и введен впервые.

1. Область применения
2. Нормативные ссылки
3. Определения
4. Обозначения и сокращения
5. Цели и задачи внедрения 5S
6. 1S-Сортировка(«Кампания красных ярлыков»)
7. 2S-Порядок
8. ЗS-Уборка/наблюдение
9. 4S-Стандартизация
10. 5S-Совершенствование

• Приложение А (обязательное) форма приказа о проведении «Кампании красных ярлыков»
• Приложение 5 (обязательное) форма бланка учета предметов, помеченных красными ярлыками
• Приложение В (обязательное) форма бланка красного ярлыка 19
• Приложение Г (рекомендуемое) блок — схема: алгоритм принятия решения по предметам
• Приложение Д (обязательное) Форма протокола работы комиссии 5S в подразделении
• Приложение Е (обязательное) Форма протокола работы заводской комиссии
• Приложение Ж (рекомендуемое) пример оформления места хранения
• Приложение И(обязательное)стандарт чистоты
• Приложение К (рекомендуемое) пример заполнения стандарта чистоты
• Приложение П (обязательное) указание по заполнению стандарта чистоты
• Приложение М (обязательное) форма «График уборки»
• Приложение Н (не обязательное) пример заполнения графика уборки
• Приложение 0 (обязательное) форма «Журнал контроля соблюдения стандартов чистоты»
• Приложение П (обязательное) форма чек-листа 5S для проведения оценки культуры производства
• Приложение Р (обязательное) форма отчета по итогам проведения оценки культуры производства
• Подписи
• Лист регистрации изменений
• Лист ознакомления

1.ОБЛАCTЬ ПРИМЕНЕНИЯ

Настоящий стандарт предприятия (в дальнейшем стандарт) устанавливает принципы рациональной организации рабочего пространства в производственных подразделениях.

Данный стандарт предназначен для определения порядка работ по рациональной организации рабочего пространства, соблюдая который, можно извлечь максимальную пользу из имеющихся ресурсов.

B рамках описываемой деятельности устанавливаются ответственность, полномочия и порядок взаимодействия соответствующих служб и должностных лиц при выполнении всех предусмотренных стандартом процедур и правил.

Стандарт является документом рабочего уровня.

2.НОРМАТИВНЫЕ ССЫЛКИ

СТП Организация эксплуатации, технического обслуживания и ремонта оборудования.

Положение о порядке подачи и реализации кайдзен – предложений

3.ОПРЕДЕЛЕНИЯ

5S — это элемент производственной системы предприятия содержащий принципы рациональной организации рабочего пространства.

• 1S — Сортировка — первый этап системы 5S. Ha этом этапе производится освобождение своего рабочего места от всего, что не понадобится при выполнении текущих производственных операций, то есть происходит отделение необходимых предметов от ненужных и удаление последних. «Кампания красных ярлыков» — метод, с помощью которого проводится 1S-Сортировка. Зона красных ярлыков — место хранения лишних предметов, помеченных красным ярлыком, до принятия решений.
• 2S — Порядок — второй этап 5S. Ha этом этапе места хранения организуются таким образом, что предметами удобно пользоваться, для каждого из них определено своё место и их необходимое количество.
• 3S — Уборка /Наблюдение- третий этап 5S, Ha котором производится процесс встраивания уборки и обслуживание оборудования в производственный процесс.
• 4S — Стандартизация — четвертый этап 5S. Ha этом этапе производится разработка стандартов (эталонов) чистоты для поддержания порядка на систематической основе.
• 5S — Совершенствование — пятый этап 5S. Целью этого этапа является превращение в привычку соблюдения установленных ранее процедур.

4.ОБОЗНАЧЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ

• БУСК — бюро управления системой качества
• ГИ — главный инженер
• ГСМ — горюче-смазочные материалы
• ЕТО — ежесменное техническое обслуживание
• Зона КЯ — 3oнa красных ярлыков
• «Кампания» — Кампания красных ярлыков
• НД — нормативная документация
• НЗП — незавершенное производство
• Н.р.м. — нормы расхода материалов
• БСП – бюро совершенствования производства
• РИ — рабочая инструкция
• СТП — стандарт предприятия
• ТБО — твердые бытовые отходы
• ТД — технологическая документация
• ТО — технологическая оснастка
• ТП — технологический процесс
• FIFO — первый пришел — первый ушел (от англ.: first in first out)

5.ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ВНЕДРЕНИЯ 5S

5.1. Задача — рациональная организация рабочего пространства

5.2.1. Извлечение максимальной пользы из имеющихся ресурсов.

5.2.2. Максимальное вовлечение персонала в процесс непрерывного совершенствования.

5.2.3. Устранение потерь в процессе выполнения рабочих операций (например, лишние действия — перемещение ненужных запасов, их сортировка и т.д.).

6. 1S-COPTИPOBKA («Кампания красных ярлыков»)

6.1. Проведение «Кампании красных ярлыков» (далее «кампания») проводится по указанию Генерального директора. Зоны охвата определяются Генеральным директором.

6.2. БСП готовит служебные записки директорам по функциям о составе комиссий 5S. Срок — 1 рабочий день.

6.3. Руководители подразделений готовят предложения по составу комиссий. Согласовывают их с директорами по функциям и направляют в БСП составы комиссий 5S по подразделениям. Срок — 1 рабочий день.

Примерный состав комиссии 5S: председатель комиссии — руководитель подразделения; зам. председателя — заместитель руководитель подразделения; члены комиссии — начальник бюро, мастер; секретарь комиссии — диспетчер, техник.

6.4. БСП готовит проект приказа о проведении «кампании» (приложение А) и отправляет директорам по функциям на согласование. Срок 1 рабочий день.

6.5. Директора по функциям согласовывают проект приказа, направляют в БСП замечания и предложения. Срок -2 рабочих дня.

6.6. Руководитель БСП готовит проект приказа с учетом предложений и замечаний, визирует директорами по функциям в течение 2- х дней. Ответственным за выпуск приказа является начальник БСП.

6.7. Руководитель подразделения, в котором проводится «кампания», определяет место расположения зоны красных ярлыков (далее Зона КЯ). Место расположения должно отвечать следующим критериям:

6.7.1 Соблюдение требований промышленной безопасности.

6.7.2. Удобство работы с предметами в Зоне КЯ.

6.7.3. Обеспечение сохранности предметов.

6.8. Руководитель подразделения, в котором проводится «кампания», отвечает за подготовку Зоны КЯ, обозначает Зону КЯ табличками и указателями, размещает в Зону КЯ бланки учета предметов (приложение Б), бланки красных ярлыков (приложение В).

6.9. Руководитель подразделения, в котором проводится «кампания», назначает ответственных по сменам за функционирование Зоны КЯ.

6.10. Регламент проведения «кампании»:

6.10.1. Сотрудники подразделения проводят выявление ненужных предметов на своих рабочих местах.

6.10.2. Выявленные ненужные предметы сотрудники подразделения удаляют в Зону КЯ. Выявленные ненужные предметы, числящиеся на личных карточках.

6.10.3. Поддержку по проведению «кампании» обеспечивают сотрудники БСП. Руководители подразделений должны обеспечить доступ сотрудников БСП к местам хранения предметов.

6.10.4. Ответственный по смене за функционированием Зоны КЯ (далее по тексту ответственный по смене) производит прием и размещение предметов‚ несет ответственность за их сохранность. заполняет бланк учета предметов.

6.10.5. Секретарь комиссии 5S ежедневно вносит данные в компьютерную систему (в программе Ехеl) в соответствии с бланками учета предметов.

6.10.6. По окончанию работы комиссия 5S по подразделению производит приемку мест хранения.

6.10.7. Комиссия 5S по подразделению принимает решение по предметам, удаленным в Зону КЯ (Приложение Г).

6.10.8. Комиссия 5S подводит итоги работы и оформляет их протоколом (Приложение Д). Утвержденный протокол направляется в заводскую комиссию.

6.11. Заводская комиссия производит выборочную приемку мест хранения по подразделению и принимает решение по предметам, удаленным в заводскую Зону КЯ. (Приложение Г). Руководитель подразделения обеспечивает доступ к местам хранения предметов.

6.12. Заводская комиссия подводит итоги «кампании» и оформляет их протоколом (Приложение Е).

6.13. Заводская комиссия утверждает график вывоза по удаленным предметам.

6.14. БСП контролирует исполнение графика вывоза по удаленным предметам.

6.15. Заводская комиссия утверждает предложения по поощрениям подразделений и сотрудников предприятия.

6.16. Результаты «кампании» отображаются на информационном стенде. Ответственный — директор по персоналу, начальник БСП.

7. 2S- ПОРЯДОК

7.1. Мастер (или лицо, его заменяющее) определяет места хранения предметов на рабочем участке и прилегающей территории.

7.1.1. Местами хранения могут быть: шкаф, стеллаж, тумба, тележка, стол, закрепленная территория.

7.1.2. На рабочем месте должны быть размещены инструменты, оснастка, вспомогательные материалы, необходимые постоянно для текущей производственной деятельности.

7.1.3. В месте хранения должны быть размещены инструменты, оснастка, основные и вспомогательные материалы, необходимые для текущей производственной деятельности и не требующие размещения на рабочих местах (предмет не нужен постоянно).

7.2.1. Места хранения предметов должны оборудоваться с учетом мнения рабочего, работающего на данном рабочем месте.

7.2.2. Места хранения деталей, заготовок инструмента и оснастки, комплектующих и запасных деталей, тары должны быть расположены максимально близко и удобно для дальнейшего их использования (приложение Ж).

7.2.4. Место для хранения, должно быть достаточно, чтобы предметы можно было легко доставать и, при необходимости, возвращать обратно (одним движением).

7.2.5. Любое отклонение при неправильном размещении предметов должно быть видно с первого взгляда.

7.3. Требования к оформлению мест хранения:

7.3.1. Мастер (или лицо, его заменяющее) отвечает за оформление мест хранения предметов.

7.3.2. Расположение предметов должно исключать порчу и утрату предметов и материалов.

7.3.3. Должно быть исключено накопление грязи, пыли, ржавчины, возникновение механических повреждений.

7.3.4. Все предметы должны быть видны.

7.3.5. Места хранения предметов, материалов должны быть маркированы соответствующим указателем: наименование; обозначение количество (при необходимости). Маркировка должна быть видна, надписи аккуратны и читаемы. Методы маркировки: наклейки, надпись маркером. Форма наклеек: основной цвет — белый, цвет надписи — черный, серый. Рекомендуется надпись располагать горизонтально. Высота шрифта — 10-20 мм.

7.3.6. Границы расположения предметов, материалов должны быть обозначены сплошной полосой зеленого цвета. Ширина полосы 10-30мм.

7.3.7. Область расположения предметов должна быть обозначена светло — серым цветом.

7.3.8.В местах хранения должны быть определены и обозначены минимальный и максимальный уровень запасов (приложение Ж):

7.3.8.1. Минимальный уровень запасов должен быть обозначен полным окрашиванием желтым цветом или контурной полосой 10-30 мм желтого цвета.

7.3.8.2. Для единичного предмета минимальный уровень запаса может быть обозначен полным окрашиванием желтым цветом места его хранения.

7.3.8.3. Максимальный уровень запасов должен быть обозначен сплошной линией зеленым цветом, Граница расположения предметов является обозначением максимального уровня запасов. Ширина полосы 10-30 мм.

7.4. Требования к оформлению рабочих мест.

7.4.1. Мастер (или лицо, его заменяющее) отвечает за оформление рабочих мест и расположения предметов на нем.

7.4.2. Каждое рабочее место должно быть обозначено с помощью контурной линии желтого (желто-черного) цвета шириной 50-60 мм и иметь номер (или указание на № выполняемой на нем операции).

7.4.3. Области расположения предметов разного функционального назначения на рабочих местах могут быть обозначены разными цветами путем сплошного окрашивания или нанесением контурной полосы шириной 10-30 мм.

Например:

• расположение оснастки- синим цветом;
• расположение мерительного инструмента- голубым цветом;
• расположение вспомогательных материалов- бежевым (коричневым) цветом;
• расположение комплектующих и рабочая зона- зеленым цветом;
• расположение тары с несоответствующей продукцией- красным цветом.

7.4.4.Любое отклонение при неправильном размещении предметов должно быть видно с первого взгляда.

7.5. Мастер (или лицо, его заменяющее) отвечает за сохранность предметов и материалов в местах хранения, за своевременное обеспечение материалами в pa6oтy, зa поддержание уровня запасов, за поддержание порядка.

7.6. Внедрение улучшений по культуре производства осуществляется через подачу кайдзен — предложений.

8. 3S -УБОРКА/НАБЛЮДЕНИЕ

8.1. Каждый работник отвечает за поддержание рабочего места и прилегающей территории в идеальной чистоте.

8.2. Мастер (или лицо, его заменяющее) несет ответственность за организацию работ по уборке рабочего участка.

8.3. B каждом подразделении должна быть разработана карта ответственности 5S с указание зон ответственности каждого участка. Карта ответственности разрабатывается на базе планировки цеха, на которой территории ответственности участков могут быть обозначены разными цветами.

8.4. Для поддержания порядка на систематической основе ежемесячно мастер (или лицо, его заменяющее) обязан разработать и вести график уборки 5S (приложения М) для каждого участка с обязательным указанием конкретных ответственных за обозначенные в графике объекты уборки в соответствии с приложением Н.

8.5. Мастер (или лицо, его заменяющее) так же несет ответственность по обеспечению бригады хозяйственным инвентарем для проведения уборки.

8.6. Кроме того ежедневно мастер (или лицо, его заменяющее) обязан проводить осмотр зоны ответственности на предмет выявления посторонних предметов на участке, качества уборки рабочих мест, соответствие хранения предметов, соблюдения требований ОТ и ТБ.

8.7. Целью процесса наблюдения является своевременное выявление неполадок оборудования.

8.8. Оценка состояния работы оборудования производится по инструкциям ежесменного технического обслуживания(ЕТО), разработанным специалистами ОГМ и ОГЭ на каждую единицу оборудования.

8.9. При выявлении несоответствий в работе оборудования, а также истечении сроков предусмотренных профилактических и ремонтных работ, обслуживающий персонал обязан зарегистрировать данные факты в журнале приемки и сдачи смен, доложить мастеру (или лицу, его заменяющее). Мастер (или лицо, его заменяющее) визуализирует полученную информацию на информационном стенде ежесменного технического обслуживания (ЕТО) оборудования согласно правил.

9. 4S — СТАНДАРТИЗАЦИЯ

9.1. Для визуального контроля соответствия систематического выполнения процедур первых трех этапов разрабатывается стандарт чистоты на каждое рабочее место хранения предметов.

9.2. Мастер (или лицо, его заменяющее) заполняет стандарт чистоты (приложение И) на каждое рабочее место, место хранения предметов в соответствии с приложениями К, Л.

9.2.1. Мастер (или лицо, его заменяющее) оформляет стандарт чистоты в 1-oм экземпляре. Стандарт чистоты мастер (или лицо, его заменяющее) размещает над объектом стандарта.

9.3. Работник производит уборку рабочего места в соответствии с рабочей инструкцией.

9.4. Каждый работник принимает и сдает рабочее место согласно стандарта чистоты. В случае отклонения от стандарта работник обязан сообщить об этом мастеру (или лицу, его заменяющему).

9.5. Мастер (или лицо, его заменяющее) ежедневно проверяет участок на соответствие стандартам чистоты.

9.6. Начальник цеха (или лицо его заменяющее) еженедельно проверяет места хранения предметов в подразделении на соответствие стандартов чистоты. Результаты проверки заносятся в журнал (приложение 0)

9.7. Инженер — технолог БСП так же еженедельно проводит контроль мест хранения предметов на соответствие стандарта чистоты.

9.8. В случае обнаружения отклонения от стандарта чистоты, инженер — технолог БСП, должен:

9.8.1. Сфотографировать нарушение.

9.8.2. Поместить фотографии с отклонениями от стандарта чистоты в электронном виде в сетевую папку «Журнал регистрации несоответствий стандартам чистоты» соответствующего подразделения.

9.8.3. Внести запись о выявленном отклонении от стандарта чистоты в электронный «Журнал регистрации несоответствий стандартам чистоты».

9.9. Каждый руководитель подразделения ежедневно просматривает в сетевой папке электронный «Журнал регистрации несоответствий стандартам чистоты» и файлы с фотографиями отклонений от стандарта чистоты своего подразделения.

9.10. Несоответствие стандарту чистоты должно быть устранено в течении 1 рабочего дня.

9.11. Дата устранения и причины несоответствия заносятся в электронный «Журнал регистрации несоответствий стандартам чистоты».

9.13. Файлы с изображением отклонения хранятся в течение 1 года.

9.14. Оценку состояния культуры производства проводит контрольная инспекция. Периодичность проверки определяет Директор по производству распоряжением по производству.

9.14.1. Состав контрольной инспекции: директор по производству, специалист БСП, представитель проверяемого подразделения (заместитель начальника цеха, мастер)

9.14.2. Оценка состояния культуры производства производится согласно чек-листа 5S (Приложение П, форма П1) по 100 бальной системе;

Оформленные контрольные чек-листы 5S размещаются специалистом БСП в сетевой папке для анализа и разработке мероприятий по устранению несоответствий мастерами участков;

9.14.3. По итогам проведенных проверок специалист БСП составляет отчет по форме (Приложение Р, Форма Р1) и передает экземпляр в Дирекцию по персоналу для материального стимулирования работников.

Отчет передается в срок не позднее третьего числа месяца следующего за расчетным.

9.16.1. Для оценки деятельности мастеров участков и администрации подразделений в направлении внедрения и поддержания жизнедеятельности производственной системы 5S используется показатель — Минимальный уровень культуры производства (МУКП), который устанавливается ежемесячно распоряжением Директора по производству.

9.16.2. Для мотивации основных рабочих направленной на вовлечение их d процесс внедрения и поддержания жизнедеятельности производственной системы 5S используется показатель — Оптимальный уровень культуры производства (ОУКП), который устанавливается ежемесячно распоряжением Директора по производству. При достижении участком ОУКП за месяц основным рабочим данного участка выплачивается премия в размере 2%. При наличии критических замечаний премия работникам участка снижается на 0,5% за каждое замечание. Критическим замечанием считается любое нарушение требований СТП, положений, технологической и конструкторской документации действующей в рамках СМК предприятия. При достижении всеми участками целевого показателя всем работникам подразделения выплачивается премия в размере 2%.(Данный показатель устанавливается только для подразделений работающих по Положению о премировании).

9.17. Итоги проведения аудитов 5S и выполнение мероприятий по устранению замечаний выявленных в ходе аудита анализируются на совещаниях по совершенствованию производства y Директора по производству.

10. 5S — COBEPШEHCTBOBAHИE

10.1. Любой работник может подать предложения по улучшению рабочего места или мест хранения бригадиру участка. Мастер (или лицо, его заменяющее) оформляет кайдзен-предложение.

10.2. Мастер (или лицо, его заменяющее) оформляет вновь стандарт чистоты после внедрения кайдзен — предложения на месте хранения.