Сетевые модели – основной организационный инструмент УП. Позволяют осуществить календарное планирование, сократить продолжительность выполнения работ, оптимизировать стоимость работ, организовать оперативное управление и контроль за ходом реализации проекта.
Сетевая модель – ориентированный граф, изображающий все необходимые для достижения цели проекта процессы (управленческие задачи), показанные в технической последовательности.
Основные понятия: работа – трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов (в этот термин также включается ожидание, которое требует затрат времени, но не требует ресурсов); событие – факт свершения к-л работы или результат выполнения нескольких работ, позволяющих начал следующие; путь – непрерывная последовательность стрелок, начиная от исходного события до завершающего.
Сетевая матрица – графическое изображение процесса УП, где все операции, управленческие задачи, выполнение которых необходимо по проекту, определены в технологической последовательности по конкретным исполнителям и календарным дням.
Использование сетевой матрицы позволяет быстро рассчитать весь комплекс работ и обеспечить руководство проекта исчерпывающей информацией, позволяющей принять управленческие решения.
Сетевая матрица должна использоваться на всех стадиях ЖЦ проекта. При построении сетевой матрицы существующая сетевая модель совмещается с календарно-масштабной сеткой времени, которая имеет горизонтальные и вертикальные коридоры.
Горизонтальные коридоры характеризуют ступени управления, структурные подразделения, должностные лица, которые принимают участие в решении управленческих задач.
Вертикальные коридоры отражают отдельные этапы, процессы, протекающие во времени (может быть обычный расчет по дням).
Матрица РАЗУ – графо-аналитический инструментарий, с помощью которого устанавливаются ответственные исполнители за отдельные работы. Строки – управленческие задачи, столбцы – структурные подразделения, должностные лица.
На ее основе можно разделить обязанности всех участников проекта и математически рассчитать загруженность каждого структурного подразделения или должностного лица при реализации проекта.
Матрицу рассматривают как средство согласования входов и выходов системы управления проектами.
В полях матрицы условными символами обозначаются отношения структурных подразделений и должностных лиц к решению конкретной управленческой задаче.
ИТМ (информационно-технологическая модель) – организационная модель управления проектами, которая является основным организационным инструментарием, определяющим последовательность и взаимосвязь всех процессов по управлению проектами.
Содержит стандартное описание порядка и условия решения задач для управления проектами, которое четко определяет кто, когда, в каких условиях решает те или иные задачи, кто несет ответственность за их разработку и реализацию.
Разработка и внедрение ИТМ обеспечивает создание условий в системе УП, когда промежуточные результаты обеспечивают достижение конечных результатов проекта, а также позволяет обеспечить последовательность решения управленческих задач и определить условия их реализации.
Построение ИТМ начинается со сбора информации об основных процессах и управленческих задачах, необходимых для реализации проекта. Правильно заполненная и проанализированная информация служит основой для заполнения информационной таблицы, которая дает возможность связи между отдельными работами. На ее основе и составляется ИТМ.
Информационная таблица включает следующие столбцы:
1. Управленческие задачи
2. Исходная информация для решения данной управленческой задачи (отчеты, анализы, акты, законодательные документы и т.д.)
3. Источник информации (кто и откуда передал ее)
4. Результирующий документ, полученный в ходе решения управленческой задачи;
5. Исполнитель задачи (их может быть несколько)
6. Сроки выполнения (как правило указывается последний срок предоставления результирующего документа)
7. Потребители результирующего документа
Затем на базе информационной таблицы формируется ИТМ, которая представляет всю информацию из информационной таблицы в более наглядной форме
Модель ЖЦП
Планирование ресурсов проекта.
Ресурсы - это все, что может быть использовано компанией для достижения своих целей, для удовлетворения собственных потребностей и потребностей субъектов внешней среды.
Финансовые - денежные средства, дебиторская задолженность, ценные бумаги, финансовые вложения, участие в уставном капитале других организаций и т.д. Их особенность в том, что они не могут быть использованы (потреблены) непосредственно внутри компании. Равно как и не могут быть созданы внутри компании. Используются и создаются данные ресурсы тогда, когда компания взаимодействует с внешней средой. (Чтобы потратить деньги или купить ценные бумаги надо провести хозяйственную операцию с участием какой-либо другой компании или организации.) Таким образом, финансовые ресурсы отражают взаимоотношения компании с внешней средой.
Производственные - материалы, трудовые ресурсы, внутрипроизводственные работы и услуги, готовая продукция и т.д. Особенность данных ресурсов в том, что они могут быть использованы (потреблены) непосредственно внутри компании и/или созданы внутри компании. в процессах производства или являются результатом этих процессов.
Материальные и человеческие ресурсы. Человечские наиболее значимы, тк нескладируемые и ненакапливаемые. Также не можем складировать технические средства и крупногабаритную технику. Разрабатываются графики использования чел ресурсов и технических средств. Графики исп-я ресурсов в масштабе времени мб с учетом и без учета выходных и праздничных дней, мб почасовой – от специализации П. или в виде количества времени, необходимого для П в % от общего объема времени проекта. Или в человекочасах. Пределы использования ресурсов при разработке графиков (нельзя без перерыв 24 часа для людей и ТО для машин).
Конфликт ресурсов – несоответствие потребности и возможности использования ресурсов (1,5 или 2 сменный график использования ресурсов)
Минимального предела не существует (консультанты 10-30 мин), нормальные пределы – 8 часов, максимальные – 16 ч без перерыва на сон.
Планирование ресурсов - определение того, какие человеческие, физические, материальные и др. ресурсы в каких кол-вах и в какое время д.б. использованы для выполнения работ проекта.
Планирование ресурсов тесно связано с оценкой стоимости проекта и непосредственно зависит от того, какие ограничения по проекту установлены Заказчиком (временные или стоимостные).
Пределы потребления ресурсов: минимальный (0-8ч), нормальный (8ч), максимальный (16ч).
ПРосущ-ся на основе декомпозиции работ.
Для ПР необходимо :
* утвержденный замысел проекта
* описание пула ресурсов (т.е потенциальная доступность ресурсов).Степень детализации и специализации пула ресурсов может меняться.
* декомпозиция работ проекта
* оценка длительности операций или работ
* политика исполняющей организации
* историческая информация о том какие и каких типов потреблялись для выполнения прошлых аналогичных проектов.
Методы и средства планирования ресурсов.
Для ПР могут применяться экспертные оценки, программное обеспечение, аналоги др.проектов.
Выходом ПР является ресурсный план, т.е описание того ресурсы каких типов и в каких кол-ах потребляются для каждого элемента низшего уровня декомпозиции работ.
При ПР могут возникать конфликты ресурсов.
Методы выравнивания ресурсов:
1) Растяжение – при наличии запасов времени за счет увеличения продолжит работ сокращения их эффективности.
2) Сжатие – за счет увеличение интенсивности использования рес-в
3) Нормализация (параллельного выполнения работ) – делить работу на участки и поочередно их выполнять.
Для повышения эффективности закупок и поставок в пр-те можно использовать кросс-докинг – организация поставок в соответствии с заявкой (в нужном кол-ве, в нужное время, в соотв. кач-ве)
В первой части коротко была рассмотрена природа проекта и связанная с его реализацией деятельность. При этом был затронут вопрос о структуризации работ по достижению целей проекта. Очевидно, что подобная деятельность, как уже было отмечено выше, служит повышению эффективности проектной деятельности по разным параметрам (стоимость, сроки и пр.). Среди элементов проектной деятельности можно назвать и организационный инструментарий. Выделяются следующие виды организационного инструментария http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:
1. сетевые матрицы (более высокий уровень научной разработки «сетевых графиков»):
· представляют весь процесс осуществления проекта в наглядной форме,
· выявляют состав и структуру работ, и приемлемые средства и методы их выполнения;
· анализируют взаимосвязи между исполнителями и работой;
· готовят научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по проекту для более эффективного использования имеющихся ресурсов и сокращения сроков.
2. матрица разделения административных задач управления (РАЗУ):
· используя эту матрицу в системе управления проектом, можно разделить в команде проекта обязанности, права и ответственность всех участников проекта и на этой основе построить организационно-динамическую структуру и информационную систему.
3. информационно-технологическая модель (ИТМ):
· помогает осуществлять проектирование технологии управления проектом, то есть фиксацию последовательности и взаимосвязи решения управленческих задач.
Планирование проекта
В основе реализации проекта лежит процесс планирования. Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. «Планирование - это непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей с учетом складывающейся обстановки» http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить при реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его открытии. Определяются ключевые события - вехи проекта, формулируются задачи, работы и их взаимная зависимость.
План проекта - это единый, последовательный и согласованный документ, включающий результаты планирования всех функций управления проектом и являющийся основой для выполнения и контроля проекта.
Сетевые графики и сетевые матрицы
Проект состоит из многих стадий и этапов, выполняемых различными исполнителями. Этот сложный процесс должен быть четко скоординирован и увязан во времени. К системам планирования и управления предъявляются следующие требования:
· способность оценить текущее состояние;
· предсказать дальнейший ход работ;
· помочь выбрать правильное направление для воздействия на текущие проблемы с тем, чтобы весь комплекс работ был выполнен в установленные сроки согласно бюджету.
На данном этапе происходит определение последовательности выполнения работ, входящих в состав ИСР, результатом чего является сетевой график. Этот график представляет информационно-динамическую модель, отражающую взаимосвязи между работами, необходимыми для достижения конечной цели проекта. Сетевой график является также полезным при разработке крупных систем, в которых заняты многие исполнители работ, для оперативного руководства разработками.
На сетевом графике изображаются все взаимосвязи и результаты всех работ, необходимых для достижения конечной цели разработки, в виде ориентированного графа, т.е. графической схемы, состоящей из точек - вершин графа, соединенных направленными линиями - стрелками, которые называются ребрами графа. Продолжительность работ может быть определена при наличии норм трудоемкости работ - соответствующим расчетом; при отсутствии норм трудоемкости - экспертно. На основании сетевого графика и оценки продолжительности работ рассчитываются основные параметры графика.
Возможно два подхода к построению сетевых моделей. При первом - стрелками на графике изображаются работы, а вершинами - события. Такие модели относят к типу "Работа-стрелка" и называют сетевыми графиками. При втором подходе, наоборот, стрелкам соответствуют события, а вершинам - работы. Такие модели относят к типу "Работа-вершина" и называют сетями предшествования (каждая последующая работа связана с предшествующей ей). На Рис. 2.1 и 2.2 показаны примеры данных типов моделей.
Работами являются любые действия, приводящие к достижению определенных результатов - событий. События, кроме исходного, являются результатами выполнения работ. Между двумя смежными событиями может выполняться только одна работа или последовательность работ.
Для построения сетевых моделей необходимо определить логические взаимосвязи между работами. Причиной взаимосвязей являются, как правило, технологические ограничения (начало одних работ зависит от завершения других). Комплекс взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ во времени.
Рис.2.1 Сетевая модель типа "Работа-стрелка" - Сетевой график.
Рис.2.2 Сетевая модель типа "Работа-вершина" - Сеть предшествования
При управлении проектной деятельностью нередко применяются средства создания иерархических сетевых моделей. «Процесс построения сети производится по шагам» http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. В первую очередь создается корневой уровень иерархической сети, который состоит из структурных переходов системы работ, представляющих ее модули. Также на этом этапе создаются места, моделирующие точки взаимодействия. Эти места и структурные переходы соединяются дугами в соответствии с этапом реализации проекта. Следующие три шага генерации выполняются последовательно для каждого модуля. На втором шаге генерируется сеть, реализующая модуль. Эта сеть, в свою очередь, будет содержать структурные переходы. На этом этапе построения дуги не создаются, а достраиваются на следующем шаге, где создаются подсети, соответствующие структурным переходам. После этого транслируются отдельные операторы. В процессе построения такой сети создаются дуги для сети второго уровня. На четвертом шаге создаются структурные переходы, реализующие процедуры и функции, если таковые есть. На завершающем шаге - оптимизации сети - удаляются все пустые переходы, то есть переходы, имеющие пустые тела и не имеющие выражений на выходных дугах.
Сетевые матрицы, как было сказано выше, это более высокий уровень научной разработки сетевых графиков. Они представляют собой «графическое изображение процессов осуществления проекта, где все работы (управленческие, производственные) показаны в определенной технологической последовательности и необходимой взаимосвязи и зависимости» http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm.
Она совмещается с календарно-масштабной сеткой времени, которая имеет горизонтальные и вертикальные «коридоры»: горизонтальные «коридоры» характеризуют ступень управления, структурное подразделение или должностное лицо, выполняющие ту или иную работу; вертикальные -- этап и отдельные операции процесса управления проектом, протекающие во времени (Приложение 1).
Процесс построения сетевой матрицы на основе сети предшествования ("Работа-вершина") включает в себя следующие действия. В первую очередь это определение участников реализации проекта, распределение их иерархически и оформление в виде таблицы (например, как это показано в Приложении 1): построчно сверху вниз в соответствии с занимаемым в проекте положением. Определяется, что каждый может делать и что от него реально требуется для нужд проекта. Затем составляется список работ, выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей. Используя, например, метод критического пути, определяется порядок выполнения работ. Затем, пометив работы условным обозначением (круг, квадрат и пр.), их распределяют в ячейки календарно-масштабной сетки, в которую помещается модель, элементы которой соединяются впоследствии стрелками, иллюстрирующими - в свою очередь - последовательность работ.
При построении сетевой матрицы используются три основных понятия: «работа» (включая ожидание и зависимость), «событие» и «путь».
Работа - это трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов; в понятие «работа» включается процесс ожидания, то есть процесс, требующий затрат не труда и ресурсов, а времени, который изображается пунктирной стрелкой с обозначением над ней продолжительности ожидания.
Событие - результат выполнения всех работ, входящих в данное событие, позволяющий начинать все выходящие из него работы; на сетевой матрице событие обозначается, как правило, в виде кружка.
Путь - непрерывная последовательность работ, начиная от исходного события и кончая завершающим; путь, имеющий наибольшую продолжительность, называется критическим и в матрице обозначается утолщенной или сдвоенной стрелкой.
Выделяют следующие параметры сетевых графиков:
· время раннего начала (РН) данной работы;
· время раннего окончания (РО) данной работы;
· время позднего начала (ПН) данной работы;
· время позднего окончания (ПО) данной работы;
· полный резерв времени данной работы;
· частный резерв времени данной работы;
· коэффициент напряженности работы.
То есть здесь видно, что практически все они связаны с временным ограничением работ, на основе чего мы можем с уверенностью утверждать, что применение сетевых графиков в общем и сетевых матриц в частности призвано обеспечить в первую очередь планирование сроков выполнения различных работ. Методы сетевого планирования - это «методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта» http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Это, в свою очередь, позволит более рационально спланировать работы и ресурсы на стадиях проектной деятельности, некоторые или все из которых будут выявлены именно в результате построения сетевой матрицы.
ПРОЕКТОМ
Кейс №1
На рисунке представлено изображение сетевой модели «Проекта по созданию нового фармацевтического товара»:
Выявить критический путь.
Кейс №2
На рисунке представлено изображение сетевой модели Проекта «Альфа», необходимо выявить критический путь:
Кейс №3
Кейс №4
На рисунке представлено изображение сетевой модели Проекта «ВВВ», необходимо выявить критический путь:
Кейс №5
На рисунке представлено изображение сетевой модели Проекта «A», необходимо выявить критический путь:
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНЫМИ ГРУППАМИ
Кейс №1
Выберите наиболее выгодный проект для проектной группы «Аквариум» (вычислив ставку доходности проектов): Проект А требует инвестирования в сумме 900, поток доходов: первый год – 350, второй год – 425, третий год – 650. Проект Б требует затрат в сумме 325 и обеспечит доходы: первый год – 100, второй год – 200, третий год – 300. Ставка дисконтирования – 10%.
Кейс №2
Кредитная политика банка «Инвестор» ограничивает срок возврата кредита, предоставляемого для финансирования инвестиционных проектов, связанных с индустрией строительных материалов, тремя годами. Будет ли выдан кредит проектной группе «Альфа» на строительство кирпичного завода стоимостью 1300 млн. руб., если поток доходов составит 500 млн. руб. ежегодно, ставка дисконта – 8%
Кейс №3
Проектной группе «Запад» необходимо рассчитать чистую текущую стоимость дохода от проекта. Стоимость проекта – 2450 млн. руб., поток доходов: в первый год – 100 млн. руб., во второй – 550 млн. руб., в третий 800 млн. руб., в четвертый – 1200 млн. руб., в пятый – 1500 млн. руб, ставка дисконта – 10%.
Кейс №4
Проектной группе «Восход» необходимо рассчитать ставку доходности проекта стоимостью 1400 млн. руб., если в первый год эксплуатации он принесет убыток в сумме 200 млн. руб., в последующие пять лет ежегодный доход составит 350 млн. руб, ставка дисконта – 6%.
Кейс №5
Какой проект следует предпочесть проектной группе «Алфавит»? Затраты по проекту «Омега» - 800 млн. руб., доходы: в первый год – 200 млн. руб., во второй – 350 млн. руб., в третий – 400 млн. руб., в четвертый год – 500 млн. руб., ставка дисконта – 11%. Затраты по проекту «Альфа» - 2100 млн. руб., доходы в течение пяти лет – ежегодно 600 млн. руб., ставка дисконта – 8%.
УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ ПРОЕКТА
Кейс №1
Кейс №2
На рисунке представлена организационная структура управления, определите вид организационной структуры и выявите ее недостатки и преимущества
Кейс №3
На рисунке представлена организационная структура управления, определите вид организационной структуры и выявите ее недостатки и преимущества
Кейс №4
На рисунке представлена организационная структура управления, определите вид организационной структуры и выявите ее недостатки и преимущества
Кейс №5
На рисунке представлена организационная структура управления, определите вид организационной структуры и выявите ее недостатки и преимущества.
ПРОЕКТНОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ
Кейс №1
Определить срок окупаемости инвестиционного проекта «Урал», который требует вложения 1000, Прогнозируемый поток доходов составит: первый год – 200, второй – 500, третий – 600, четвертый – 800, пятый – 900. Ставки дисконта – 15%.
Кейс №2
Рассчитать чистую текущую стоимость доходов проекта «Урал», который требует вложения 1000, Прогнозируемый поток доходов составит: первый год – 200, второй – 500, третий – 600, четвертый – 800, пятый – 900. Ставки дисконта – 15%.
1. Приведенные расходы по проекту – 1000
2. Сумма приведенных доходов – 1851
3. Чистая текущая стоимость доходов - 851
Кейс №4
Выберите наиболее выгодный проект (вычислив ставку доходности проектов): Проект А требует инвестирования в сумме 900, поток доходов: первый год – 300, второй год – 400, третий год – 600. Проект Б требует затрат в сумме 325 и обеспечит доходы: первый год – 100, второй год – 200, третий год – 300. Ставка дисконтирования – 10%.
Кейс №5
Рассчитать срок окупаемости проекта «Солнце», требующего затрат в сумме 850 млн. руб. и обеспечивающего доходы: в первый год – 85 млн. руб., во второй – 300 млн. руб., в третий – 400 млн. руб., в четвертый – 500 млн. руб., в пятый год – 600 млн. руб., ставка дисконта – 12% (оценка бизнеса).
и основными положениями.
Анонс 4.2. Агрегация, воздействие, деятельность, изменение, инструмент,
комбинация, кооперация, координация, методика, набор, последовательность,
последствия, применение, приспособление, процедура,
результат, способ, средство,.субъект, технология, универсальность,
унификация, фактор, функция, часть, эффективность. Обоснование,
разработка, апробация, адаптация, классификация, применение и модернизация
современного инструментария организации. ,^
Вся организационная деятельность индивидуума, группы, общества
необходимо обеспечивается тем или иным набором конкретных
средств целенаправленного воздействия, представляемым таким понятием,
как инструментарий.
Дефиниция 4.2.1. Инструментарий (от лат. instrumentum - орудие
труда) - упорядоченная совокупность, комплекс средств целенаправленного
воздействия и методов их применения.
В отличие от отдельного инструмента, выбор, приспособление и применение
которого могут осуществляться случайно, исходя из сложившихся
обстоятельств, инструментарий изначально разрабатывается и
формируется как единый комплекс обеспечения определенной деятельности.
Этим обусловливается как собственно набор осваиваемых
орудий, так и технология их кооперации, комбинации и применения.
Причем такие взаимосвязи устанавливаются не только внутри относительно
самостоятельных совокупностей орудий исследования и воздействия, но и между отдельными их составляющими или ими в комплексе.
Обоснование, разработка, построение и применение инструментария
организации основываются на единстве универсального процесса исследования
и воздействия, использовании его потенциала, содержания
и результатов самым широким кругом ученых и практиков. Это позволяет
исключить параллелизм, усовершенствовать последовательность
организации, существенно повысить эффективность ее функционирования
и развития, обеспечив целенаправленную координацию действий
всех участников, пользователей и даже наблюдателей.
Подобная координация востребована целым рядом объективных
факторов и субъективных целей. Прежде всего инструментарий исследования
обосновывается, формируется и применяется универсально
как к объективной, так и к субъективной организации. Более того,
нередко именно он становится не только единой, но и единственной
основой для разработки и осуществления целенаправленного воздействия
на смешанную организацию.
Иллюстрация 4 . 2 . 1 . Метеоусловия организации полетов авиалайнеров.
Инструменты исследования и воздействия должны быть достаточно
самостоятельными, их естественное агрегирование не может деформировать
особенно актуальной для самых разнообразных конформистских
организаций, где отчеты составляются по принципу «сколько надо,
столько и покажем», а происшедшее и его результаты квалифицируются
объяснением: «мы это и планировали». Успешное решение этой
проблемы обусловливает необходимость обеспечения требуемого уровня
независимости применения инструментария исследования и обоснованности
и эффективности воздействия. На этом основании формулируется
важное организационное правило.
эффективное воздействие.
В реальных условиях важно понимание того, что инструментальный
подход фактически определяет не только два самостоятельных процессуальных проявления, но всю возможную шкалу выделения^
оценки, соотношения, трансформации, кооперации и т. д. исследуемого
и изменяемого. Причем конфигурация этой шкалы может иметь не
только линейное, но также параллельное и разветвленное, включая
многомерное, представление, активизирующее разработку и применение
производных модификаций в качестве самостоятельных инструментов,
например классификации и соответствующей ей коррекции.
Формы моделирования такой инструментальной палитры в процессе
адаптации также могут быть дифференцированы и приведены к субъектно-
объектной базе, процедуре, структуре, специфическим особенностям
и другим характеристикам конкретной организации. Это позволяет
детальнее детерминировать применение разнообразных инструментов
исследования и воздействия, расширять и представлять их в виде универсального
спектра методов и средств, дифференцированно выбирать,
целенаправленно модифицировать и использовать самые современные
модели интеллектуальной и материальной организации
(см. приложение 4).
Логика построения и использования комплексного инструментария
организации закладывается в основы выработки, осуществления и применения
конкретной методики анализа и оценки. Эффективность проведения
исследований определяется универсальностью, разнообразием
и уровнем развития инструментальной палитры, формированием
широкого спектра необходимых способов применения самых разнообразных
процедур компоновкой этих и других составляющих в единый
комплекс прикладных конфигураций.
Все это убедительно доказывает, что совершенно необходимой основой
разработки и осуществления любого воздействия становится
адекватный ему инструментарий анализа и оценки выделяемых и исследуемых
качеств организации, определяемый субъектно-объектной
ориентацией. Причем как субъект, так и объект организации оказывают
на формирование и применение этого инструментария свое определяющее
воздействие. Так, например, именно субъект представляет
и проигрывает наиболее вероятностные сценарии развития ситуации,
а объектный подход непосредственно формирует необходимые основы
построения и применения инструментария моделирования организации.
Собственно инструментарий моделирования широко и разнообразно
применяется в программировании, проектировании, разработке, построении
и сопровождении функционирования и развития самых разнообразных
организаций. Примеры такого использования широко и подробно приведены в научных публикация и отчетах по исследовательским
программам, проводившимся непосредственно на конкретных предприятиях
и в организациях . Они всесторонне раскрывают и
убедительно показывают организационную природу формирования и
эффективность применения моделирования, универсальность, комплексность
и эффективность этого инструментария организации.
Сущность и основной эффект его применения заключаются в том,
что моделирование позволяет путем проведения эксперимента избежать
катастрофических ошибок, выявить экстремальные тенденции,
определить перспективные направления. Это позволяет значительно
меньшими средствами, но с большими гарантиями добиваться решающих
инноваций в построении, адаптации и применении конкретного
инструментария исследования и преобразования процессов смешанной
и субъективной организации.
В реальной жизни, даже когда специально не акцентируется внимание
на применении такого инструментария, в представлениях интеллектуальной
организации собственного сознания индивидуум все равно,
так или иначе, «прокручивает» предстоящие действия и их возможные
последствия, что само по себе уже является моделированием. Именно
этой природой и определяются ключевое место, определяющая роль и
стратегическая перспектива становления и развития моделирования
в качестве одного из основополагающих агрегатов современного представления
универсального инструментария организации.
Понятно, что инструментарий исследования включает в себя множество
других самых разнообразных, постоянно совершенствующихся
средств и способов изучения организации. Их состав, содержание,
конфигурации взаимодействия и использования определяются целями,
объектами и условиями применения, формой интеграции отдельных
исследований в процесс организационных изменений и развития
организации (см. приложение 4). Примеры такой интеграции будут
рассмотрены в главе 6.3 учебника, здесь же авторы ограничиваются
уже приведенными положениями представления инструментария исследования
и оценкой его места и роли в формировании, функционировании
и развитии современной организации.
Применение объектного подхода неизбежно сталкивается с необходимостью
исследования и разрешения возникающих иерархических
противоречий организации. В отличие от самоорганизации их значение
в построении и использовании универсального инструментария
организации резко возрастает, поскольку перемещается в сферу формирования
и развития отношений управления. В ходе практического применения инструментария организации, в рамках разработки и реализации
конкретного воздействия противоречия непосредственно
возникают при распределении полномочий и обеспечении координации
между участниками этого процесса.
И действительно, разнообразие понимания, противоречия применения
или даже подмена сущности координации содержанием организации
встречаются в теории и практике достаточно часто .
Подобные тенденции их сравнения, анализа и оценки, осуществляющиеся
по ним заключения вновь актуализировали вопрос о теоретическом
соотношении и практическом применении понятий организации
и координации.
В ходе обоснования, построения и использования комплексного
инструментария исследования и воздействия соотношение организации
и координации становится одним из ключевых положений. Более
того, это подталкивает ряд ученых и практиков к предположению о
том, что организация агрегатно включает, должна или может включать
воздействия.
Обоснованное разрешение этой проблемы необходимо для определения
функционального проявления агрегата координации в инструментарии
организации и может быть концептуально рассмотрено на
следующей модели (рис. 4.2.1).
Как видно даже из поверхностного анализа построения данной модели,
реальное соотношение организации и координации проявляется
в наличии или отсутствии в них отношений иерархии. Действительно,
организовать можно только подчиненного, но успех взаимодействия
зависит и от тех, кто тебе не подчинен. Взаимоувязку совместных действий
различных, самостоятельных субъектов по достижению единой
на этом этапе цели обеспечивает функция координации (см. приложение
2). В таком проявлении координация не входит в функцию организации,
но совершенно необходимо развивает применение инструментария
организации.
Вместе с тем дальнейший анализ показывает, что управляющее воздействие,
поднимаясь на более высокий уровень, для которого все участвующие
в данном взаимодействии являются подчиненными, чьи
совместные действия возможно и необходимо соответствующим образом
организовывать, чаще всего становится неадекватным, опаздывает
или выхолащивается административно-бюрократической процедурой.
В этом случае содержание воздействия так или иначе преобразуется в
последовательно интегрируемую в единый инструментарий организацию,
что далеко не всегда оправдано ситуацией и обеспечивает эффективное
решение ставящихся задач.
Инструментарий координации изначально выделяется в качестве
альтернативы организации, обеспечивая прямое, оперативное, равноправное
взаимодействие между всеми заинтересованными, участвующими
или пользующимися результатами субъектами. Оно складывается,
формируется, осуществляется, корректируется и развивается на
паритетных началах, в режиме реального времени, в рамках единого
социально-экономического и административно-юридического рыночного
пространства, что позволяет создать условия для обеспечения
наиболее полного, всестороннего, равновесного и независимого учета
как частных, так и общих интересов.
Вместе с тем содержание и результаты координации в значительной
степени зависят от статуса и состояния корреспондирующих субъектов,
что далеко не всегда обеспечивает равенство возможностей их
взаимодействия. В этом случае координация латентно или открыто
транспонируется в организацию, осуществляемую вышестоящим уровнем,
на основе приоритета его формального или неформального статуса,
а в ряде случаев положения одной из сторон.
Именно этот феномен часто принимают за координацию, входящую,
по мнению некоторых исследователей , непосредственно в состав
организации. Между тем односторонняя, вертикальная ориентация такого воздействия четко указывает на изначальное отсутствие в
нем координации и его осуществление на строго организационных,
иерархически развиваемых началах. И действительно, не приходя к
приемлемому для всех соглашению о взаимодействии, стороны, как
правило, апеллируют к вышестоящему уровню, полагаясь на его организационное
участие в разрешении проблемы.
Приведенная конфигурация отражает соотношение организации и
координации не только в исследовании, но и в воздействии на объект.
Она позволяет предусмотреть возможность взаимодействия и даже
трансформации организации и координации с определенными целями
и на конкретных уровнях управления. Проблема комплексной реализации
инструментария организации и координации, обеспечения
их взаимодействия в процессах и системах управления будет более
подробно рассмотрена в последнем разделе учебника, здесь же авторы
останавливаются на уже выделенных выше различиях между ними.
Универсальность инструментария организации проявляется не только
в разработке и применении единого механизма или его целенаправленной
коммутации с такими функциями, как координация. Она,
как это было показано в начале данной главы, также может самым
непосредственным образом реализовываться в совершенно необходимом,
органичном и последовательном объединении исследования и
воздействия на объект. В этом плане универсальный инструментарий
становится одним из специфических и в то же время наиболее
часто встречающихся агрегатных проявлений конкретной организации.
Основывающийся на использовании широкой палитры самых разнообразных
конфигураций сочетания внешних орудий, средств, способов,
приемов, процедур непосредственного воздействия на формирование
и развитие организационных отношений в реальных процессах и системах,
инструментарий организации применяется в виде сложных
универсальных конструкций, объединяющих отдельные составляющие
в отлаженный целенаправленно действующий механизм организации.
Базовые процедуры такого механизма постоянно модернизируются и
наращиваются инновационными конфигурациями, во многом определяющими
сущность и содержание организационных изменений и развития
организации.
Конфигурации построения и применения такого инструментария
понятны и разнообразны, решаемые ими задачи специфичны, но в целом
наиболее часто встречающиеся агрегации базовых моделей могут
быть представлены следующим образом (рис. 4.2.2).
Приведенные здесь конфигурации имеют упрощенное (линейно-горизонтальное)
представление, отражающее основные принципы, содержание
и последовательность их разработки и построения. На практике
такая зависимость может разветвляться, развиваться, специализироваться
и модернизироваться не только на стадии разработки, но и по
ходу применения конкретного инструментария* что существенно расширяет
прикладную палитру его использования.
При этом особое значение приобретают именно последовательность
и преемственность линейной коммутации представленных цепочек,
отражающей конкретную методику построения организационного инструментария.
Так, в цепочке на первом уровне приказ уже собственным
статусом определяет жесткость регламентирования осуществления той
или иной команды. В каждом конкретном случае на этой основе должны
формироваться, адаптироваться и применяться прикладные методики,
обеспечивающие наиболее полное достижение целей организации
путем целевого конструирования и использования той или иной
агрегации.
Дефиниция 4.2.2. Агрегация (от лат. аддгедо - присоединение) -
построение и применение устойчивых соединений.
Представленные в агрегациях базовых моделей цепочки последовательностей
формирования и применения инструментария, при сохранении
общей логики их построения, могут и должны адаптироваться,
модифицироваться и модернизироваться в соответствии с изменением
и развитием целей, объектов и условий организации. Более того,
базовые модели и призваны отразить только общую конфигурацию
построения и применения конкретного агрегата инструментария в качестве
прообраза конструирования целенаправленного прикладного
инструментария организации.
Вместе с тем эти модели потому и называются базовыми, что в ходе
разработки и применения организационного инструментария они устоялись,
закрепились и используются в качестве отправного алгоритма
для построения новых модификаций. В качестве целенаправленного
и законченного агрегата они компонуются на основе модульного подхода
к применению инструментария. Так, часто используемые комбинации
отдельных составляющих или целые цепочки складываются в
достаточно устойчивые агрегаты, применяемые в различных процедурах,
механизмах и условиях организации.
Например, метод бригадного подряда, оптимизирующий формы, повышающий
качество и сокращающий сроки работы, используется в
самых разнообразных моделях и механизмах хозяйствования. При этом
в качестве инструмента организации может применяться универсальный
способ самоокупаемости, обеспечивающий экономию ресурсов,
заинтересованность и ответственность конкретных исполнителей за
конечные результаты работы. Такой прикладной подход к построению
инструментария организации был разработан, внедрен, длительное
время сопровождался в применении и показал свою высокую эффективность
на ОАО «Второй московский часовой завод».
Вертикальная доминанта построения модели, представленной на
рис. 4 2 2, выделяет исключительно широкое разнообразие палитры и
возможности осуществления последовательности качественных преобразований
в формировании и применении инструментария прикладной
организации. Так, приведенная в модели последовательность
выбора инструмента из палитры: приказ - распоряжение - указание
и т. д., отражает существенное разнообразие возможностей конкретного
метода воздействия, во многом определяющее соотношение эффективности
организации и управления.
И действительно, приказ и распоряжение как реально превалирующие
(более 65% всех разрабатываемых и осуществляемых в отечественной
практике актов) организационно-распорядительные методы
воздействия форматируют организацию в качестве жесткой функции
управления, централизующей принятие решения. Ими предусматривается
разработка конкретного содержания действий на уровне принятия
решения с последующими транслированием ответственности
и контролем исполнения по принятому плану.
В отличие от них указания применяются (менее 12% из общего количества
актов) для обращения внимания исполнителя на конкретную
проблему. Такое воздействие в конечном счете делегирует полномочия
по поиску диссонанса, разработке, принятию и реализации
решения исполнителю, то есть практически обусловливает необходимость
его самоорганизации и самоуправления.
Важно понимать, что с расширением применения указаний профессионально-
квалификационный уровень исполнителя и всей организации
в целом приобретает устойчивую тенденцию к росту в отличие
от осуществления приказной централизации, которая со временем его
понижает, последовательно дезорганизуя как процесс, так и систему.
Такой парадокс обусловливается тем, что исполнитель лишается самостоятельности,
а руководитель перегружается ответственностью.
Это показывает, как выбор инструмента воздействия обусловливает,
а в ряде случаев непосредственно определяет идеологию осуществления
организационной деятельности.
Анализ влияния выбора того или иного инструмента на формирование
и реализацию идеологии организации позволяет сделать стратегически
важный вывод.
Вывод 4 . 2 . 1 . Выбор инструментария обусловливается стратегий
организации.
Этим еще раз подчеркивается место и роль инструментария в разработке
и осуществлении процессуальной организации. Они проявляются
в строгой ориентации разрабатываемой и осуществляемой стратегии
на соответствующие ей методы и средства ее реализации.
В целом, первый створ модели, представленной на рис. 4.2.2, раскрывает
палитру форм администрирования, сочетающих общие методы,
конкретные способы и универсальные инструменты с механизмом
социальной организации. Ее функционирование объективно основывается
на использовании информационных, административных,
финансовых, структурных и других средств организации, обеспечивающих
действие всего универсального инструментария в целом.
В таком подходе под средствами организации, в частном случае,
понимаются все используемые ресурсы или произведенные и применяемые
управленческие продукты, с помощью которых обеспечивается
достижение желаемого результата. Упор здесь делается на построение
прикладных моделей организации и агрегатов администрирования на
основе представленного на рис. 4.2.2 базового инструментария. При
этом разнообразие применяемых средств ограничивается только имеющимися
в системе полномочиями и ресурсами их осуществления и
в значительной мере определяет общую эффективность разработки
и применения инструментария организации.
Прикладной подход показал исключительную эффективность при
его использовании в качестве учебно-методической основы построения
и осуществления профессиональной подготовки менеджеров высшей
квалификации по программам «Мастер делового администрирования
». Необходимость применения подобного подхода подчеркивалась
в «Принципах Европейского стандарта МВА», на основе которых реализуются
прикладные модификации программы подготовки менеджеров
в России. Их результаты подтвердили значительное повышение
учебно-методического эффекта в условиях преподавания курса на основе
применения прикладного подхода к организации. Но наиболее
весомые результаты применение такого подхода показало в производственных
организациях, где на его основе разрабатывается и реализуется
целый комплекс современных научно-производственных продуктов.
Естественно, что прикладной подход к разработке и применению
организационного инструментария должен включать в себя ресурсы
регулирования как наиболее оперативного средства реагирования организации
на изменение ситуации. Его основой становится целенаправленное
повышение уровня самоорганизации путем последовательной
децентрализации и поэтапного делегирования. Более того, инструментарий
регулирования и саморегулирования не только развивает новый,
но и существенно повышает эффективность использования уже
имеющегося потенциала.
Именно такой эффект, обеспечивающий достижение максимальной
реализации внутреннего потенциала организации, и используют современные
методики применения инструментария на основе развития
самоорганизации. Они обеспечивают особо показательные результаты
совершенствования организации корпоративных процессов в конкурентных,
рыночных условиях. Достижение такого результата основывается
на избирательной оптимизации применения уже освоенных
инструментов и повышения эффективности их комбинирования и агрегирования.
рассматривалось исключительно в качестве нормативного или структурообразующего
коэффициента оценки соответствия, ранжирования
и т. д. Но объектное совершенствование и последовательное расширение
конфигурации его воздействия на личность и группу работников
в режиме развивающейся самоорганизации. В реальных организациях
обнаружилось, что не рассчитываемые на основе рейтинга коэффициенты
или даже размеры денежных выплат, а формируемое им внутригруп-
повое ранжирование оказывает мощнейшее воздействие на активизацию
действий индивидуума. Ярким примером применения подобного
подхода является использование агрегаций рейтингового инструмента
производственной организации.
На этой основе была разработана, внедрена и успешно применяется
в цехах № 21 и 23 ОАО «Второй московский часовой завод». Она
показала эффективность делегирования таких полномочий непосредственно
работнику с целью создания механизма саморегулирования
разделения, специализации, закрепления, кооперации, интенсификации и оплаты труда внутри сборочной бригады. В общем виде укрупненными
блоками такая процедура может быть представлена следующим
образом (рис. 4.2.3)
Проведение самофотографии
фактически выполняемых
работником обязанностей
Классификация
зафиксированных обязанностей
на работы, функции, задания
Оценка классификационных
обязанностей по их удельному
весу, сложности
Перераспределение работ,
функций, заданий,
выполняемых работником
Формирование состава
функциональных обязанностей
должности
Регистрация выполнения
работником должностных
функциональных обязанностей
Персонально-функциональный
анализ выполняемых
работ, функций, заданий
Формирование
классифицированного перечня
выполняемых обязанностей
работ, функций, заданий,
выполняемых работником
работ, функций, заданий,
выполняемых работником
работника
Саморганизация оценки
выполнения работником
должностных функциональных
обязанностей
и кооперации труда
Разработка и осуществление представленной процедуры основаны,
как уже отмечалось выше, на делегировании прав и обязанностей регистрации
и оценки осуществляемых действий непосредственно их исполнителю. Это сводит в единый реестр перечень практически выполняемых
работ, функций, заданий с их фактически сложившейся
оценкой. Анализируя содержание и результаты труда, бригада коллегиально
принимает решение об удорожании одних, невостребованных,
но необходимых по технологии видов работ, за счет пропорционального
удешевления других, на выполнение которых претендует большее,
чем требуется, число сборщиков.
основывается на свободной корректировке оценки выполняемых
бот, что приводит к изменению стоимости единицы рейтинга и существенно
более сложной трансформации внутрибригадных отношений.
Такой подход позволяет коренным образом реформировать организацию
и оплату работ, обеспечивая возможности существенно большего
маневра как руководителей, так и исполнителей. При этом сохраняется
самоорганизационная основа применения такого инструмента, что
позволяет обеспечить его адекватность социальной организации и существенно
повысить доверие к нему.
В результате, в полном соответствии с действием принципа рыночной
конъюнктуры, в бригаде осуществляется перманентное саморегулирование
разделения, специализации, закрепления, кооперации,
интенсификации, оценки и оплаты труда сборщиков в условиях относительно
постоянного размера фонда оплаты труда за определенный
объем и качество выполненных работ в течение конкретного периода
времени. Таким образом, механизм социально-экономического
позволяет наиболее эффективно адаптировать реальную организацию
к рыночным отношениям.
Понятно, что помимо саморегулирования внедрение такого инструментария
изначально включало необходимую кооперацию и регулирующие
воздействия руководителей и специалистов, органично интегрировавшиеся
в общую процедуру. В последующем это стало одним
из факторов обоснования, разработки и осуществления переноса и
подразделения предприятий и организаций, что позволило быстрее
подготовить их к работе в рыночных условиях.
разнообразных организациях рыночной идеологии показало исключительную
эффективность и перспективу применения и развития рейтингового
инструмента организации и координации. Адаптация и внедрение
средних и малых предприятий и организаций, показали потенциал ее
совершенствования, основывающийся на-
Формировании механизма последовательной саморегистрации
Детерминировании информационной базы обоснования и расчета
субъективной и смешанной организации индивидуума и группы;
Развитии инструментария декларации и инициируемого доступа
Целенаправленной содержательной интеграции использования
тенденции формирования, развития, адаптации и специализации целой
палитры адаптированного, частного организационного инструментария
в условиях конкретной организации. Наиболее ярко она проявляется
в разработке и применении практических приемов и способов
организации деятельности, конкретно позиционирющихся в организационной
структуре предприятия, подразделения, индивидуума.
мч Иллюстрация 4.2.2. Ранжирование по классности, разрядности,
уни версал ьности.
Так, определяющие права, обязанности и ответственность работника
документы строго регламентируют содержание профессиональной
деятельности, иерархию подчинения, процедуры производственного
и административного взаимодействия с коллегами, непосредственную
организацию трудового процесса и рабочего места. Тем самым заложенные
в них инструменты существенным образом детерминируют и
специализируют состав и содержание палитры организационного воздействия.
Иллюстрация 4.2.3. Должностные инструкции, положение о подразделении.
Подобные направления совершенствования инструментария организации
целенаправленно, подробно и комплексно разрабатываются
такой дисциплиной, как научная организация труда (НОТ), ставящей
своей целью оптимизацию взаимной организации предмета, средств,
условий, продукта и исполнителя труда. Наряду с уже сформировавшимися
и традиционно применяемыми приемами и инструментами
В последнее время НОТ разрабатывает новые подходы к
саморегулируемой организации трудовой (например, сетевой или программно-
целевой) кооперации на основе применения инновационных
ресурсов современных информационных технологий
Сущность построения и применения системы НОТ проявляется в делегировании
нарастающего объема и разнообразия заданий и полномочий
по их выполнению конкретным исполнителям, функционирующим
в режиме реального времени. В рыночных условиях это ограничивает
или даже исключает возможность эффективного иерархического воздействия,
что неизбежно переносит центр тяжести на уровень исполнения.
Понятно, что такая организация стимулирует становление и
применение широкого спектра оперативных инструментов организации
и координации на основе самоорганизации и взаимной инициации.
Подобный подход наиболее полно и всесторонне воспринимает,
мобилизует и использует рыночные ресурсы и условия конкурентного
функционирования и венчурного развития организации на основе
расширения и углубления практики применения инструментов активизации,
мобилизации, саморегулирования.
Иллюстрация 4.2.4. Организация дистрибьюторских компаний,
участие в прибылях.
В условиях рынка углубляется профессионально-индивидуальная
адаптация такого подхода в качестве самостоятельного перспективного
направления совершенствования, формирования и применения организационного
инструментария. Это проявляется в сложившейся в последнее
время тенденции роста значения личного доверия руководителя
группе ближайших специалистов, распределения и закрепления
за ними обязанностей на основе апробации и оценки эффективности
их персонального осуществления тем или иным сотрудником.
Например, оперативный характер работы диспетчера обусловливает
высокую напряженность, динамичность и интенсивность ее организации, которая возможна только на основе адаптации индивидуальных
качеств работника к содержанию и особенностям осуществления
технологического, коммерческого или иного процесса. Она выражается
в формировании и закреплении адаптированного инструментария
самоорганизации работника, обеспечивающего выявление и использование
его индивидуальных психофизиологических, интеллектуальных,
коммуникационных качеств личности. В процессе индивидуальной
адаптации эффективно используются такие организационные
приемы, как процедурная индивидуализация, чередование видов деятельности,
саморелаксация, аутотренинг, инновационное инициирование
Приведенные выше и используемые в научной литературе
направления и примеры проявления инструментария организации
позволяют сделать вывод об объективно-субъективной природе, открытом
характере его становления и развития, широкой сфере адаптации
и применения. При этом сохраняется универсальность его восприятия
и использования, обеспечивающая адекватность взаимодействия
различных организаций и исполнителей. Это позволяет целенаправленно
и перманентно совершенствовать как собственно инструменты,
так и методику их применения в различных организациях и ситуациях.
Изложенная в данной главе концепция обосновывает представление
того, что в целом современный инструментарий организации является
перманентно, инициативно, специализированно и комплексно
развивающимся ресурсом средств интеграции, объединения и целенаправленного
исследования и организационного воздействия на процессы
и системы.
На этом основании в научных исследованиях и практической деятельности
инструментарий принято квалифицировать как комплекс
взаимно адаптированных, внешних относительно объекта, теоретических
и практических приемов и средств исследования и воздействия,
позиционированных в палитре методов их применения. При этом допускается
самое широкое понимание конкретного выражения инструмента
как средства внешнего исследования или воздействия на организацию.
Такой подход позволяет не только открыто и развернуто классифицировать
сложившиеся формы организационного инструментария, но и
достаточно четко и определенно прогнозировать направления, содержание
и тенденции его модернизации, совершенствования и инновации.
Информационно-методический блок главы 4.2
Контрольные задания
1. Приведите пример применения вами того или иного инструментария.
2. Проанализируйте формирование взаимосвязей внутри инструментария.
3. В чем различны инструменты исследования и воздействия?
4. Проранжируйте представленные на рис. 4.2.2 инструменты по:
Силе действия;
Сложности применения;
Частоте использования.
5. Приведите пример наиболее распространенных агрегаций инструментария
организации.
6. Сопоставьте применение инструментария организации в ситуациях
приложения 1, 4, и 5.
Адреса корреспондирующих сайтов
http://big.spb ru/publications/bigspb/metodology/
org_management.shtml
http://smartpage narod.ru/Russian/Manag.htm
http-//www de.isu.ru/program/progs/prog_10.html
http://www.isea ru/russian/structure/fgu/egu/kurs/egu 13.htm
http://media.karelia ru/~resource/econ/Teor_org/index.htm
1. Валуев С. А. и др. Организационный менеджмент. - М.: Нефть
и Газ, 1993.
2. Гастев А. К Как надо работать. - М.: Экономика, 1966.
3. Золотогоров В. Организация и планирование производства. - М:
ИНФРА-М.2001.
4. Керженцев П. М. Принципы организации. - М.: Экономика, 1989.
5. Оучи У. Методы организации производства: японский и американский
подходы - М.: Экономика, 1984.
6. Pinchot G. and an. The Intelligent Organization. - S. F.: B.K.P., 1996.
7. Тейлор Ф. У. Научная организация труда. - М.: Республика, 1992.
8. Scott W. R. and an. Formal Organizations. - S. Fr., 1992.
При построении сетевой матрицы используются три основных понятия: работа (включая ожидание и зависимость), событие и путь.
Работа - это трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов (например, оценка обстановки, анализ информации). На схемах работа изображается в виде сплошной линии со стрелкой. В работу включается процесс ожидания, т.е. процесс, не требующий затрат труда и ресурсов, но требующий затрат времени. Процесс ожидания изображается пунктирной линией со стрелкой с обозначением над ней продолжительности ожидания. Зависимость между двумя или несколькими событиями свидетельствует об отсутствии необходимости затрат времени и ресурсов, но указывает на наличие связи между работами (начало одной или нескольких работ зависит от выполнения других), изображается пунктирной линией со стрелкой без обозначения времени.
Событие - это результат выполнения всех работ, входящих в данное событие, позволяющий начинать все выходящие из него работы. На сетевой матрице событие изображается, как правило, в виде кружка.
Путь - это непрерывная последовательность работ, начиная от исходного события и кончая завершающим. Путь, имеющий наибольшую продолжительность, называется критическим и в матрице обозначается утолщенной или сдвоенной линией со стрелкой.
Существуют общие правила построения сетевых моделей, знание которых позволяет избежать ошибок.
Правило обозначения работ. В практике часто встречаются случаи, когда две и более работы выходят из одного и того же события, выполняются параллельно и заканчиваются одним и тем же событием.
Правило запрещения тупиков. В сетевой модели не должно быть тупиков, т.е. событий, из которых не выходит какая-либо работа, за исключением завершающего события сети.
Правило запрещения необеспеченных событий . В сетевой модели не должно быть событий, в которые не входит ни одна работа
Правило изображения поставки . Поставка - это результат, который получен за пределами системы, т.е. не является результатом работы данной фирмы.
Правило организационно-технологических связей между работами. В сетевой модели учитывается только непосредственная связь между работами либо связь через зависимость.
Технологическое правило построения сетевых моделей . Но если необходимо, например, показать, что работе предшествует еще и другая работа, то модель должна быть изображена по-другому (со штрихпунктирной стрелкой).
Для построения сетевого графика необходимо в технологической последовательности установить, какие работы должны быть завершены до начала данной работы, какие начаты после завершения данной работы, какие необходимо выполнить одновременно с выполнением данной работы.
Принадлежность работы (стрелки) к тому или иному горизонтальному "коридору" определяется ее горизонтальным положением либо безмасштабным ее горизонтальным участком в данном "коридоре". Принадkежность работы (стрелки) к вертикальному "коридору" определяется вертикальными линиями, определяющими масштаб времени матрицы.
Продолжительность каждой работы на сетевой матрице определяется расстоянием между центрами двух событий, заключающих эту работу (стрелку) в проекции на горизонтальную ось времени. Местонахождение каждого события на сетевой матрице определяется окончанием наиболее удаленной вправо (на сетке времени) входящей в него стрелки. Все остальные стрелки, менее удаленные вправо от оси ординат, входящие в это же событие соединяются с ним прерывистой линией со стрелкой на конце.
Зависимость, идущая на матрице с наклоном вправо от оси ординат, изображается в виде разорванной прерывистой линии со стрелкой на конце. Зависимость, идущая по вертикали (ее проекция на горизонтальную ось времени - точка, а следовательно, продолжительность равна 0), изображается, как обычно, пунктирной стрелкой. Отклонение стрелок влево от оси ординат на сетевой матрице не допускается. Длина волнистой линии показывает величину частного резерва времени.
Важнеишим преимуществом сетевой матрицы является то, что отпадает необходимость производить расчеты параметров матриц, так как они наглядно показаны на самом рисунке.
Однако у такого подхода есть и свои недостатки - в сложных проектах наглядность матрицы теряется из-за нагроможденности работ. В этом случае необходимо разбивать матрицу на части - создавать иерархические структуры, выносить отдельные блоки работ в вспомагательные матрицы.
Организационный инструментарий. Сетевые матрицы
Проблема повышения научной обоснованности формирования систем менеджмента выдвигает необходимость использовать в процессе их проектирования новые прогрессивные методы и эффективный организационный инструмент: сетевые матрицы, матрицы разделения административных задач управления, регламенты, экономико-математические модели, нормативные материалы о структурах управления, должностных обязанностях и др.
Применение сетевых матриц в процессе управления дает возможность представить этот процесс в наглядной форме, а также выявить особенности ситуации, структуру необходимых работ и приемлемые средства и методы их выполнения, проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работой, подготовить научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по решению поставленной задачи. Такой план, основанный на анализе сетевой матрицы и определении критических работ, дает возможность перераспределять ресурсы для более эффективного их использования. Появляется также возможность при помощи средств вычислительной техники быстро обрабатывать большие массивы отчетных данных и обеспечивать руководство фирмы своевременной и исчерпывающей информацией о фактическом состоянии работ, облегчающей корректировку принятых решений, прогнозировать ход выполнения работ на критическом пути и концентрировать на них внимание менеджеров различных уровней. Используя математический аппарат, можно определять степень вероятности реализации плана и правильно распределять ответственность по иерархическим ступеням управления.
Сетевая матрица решений представляет собой графическое изображение процесса менеджмента, где все операции, выполнение которых необходимо для достижения конечной цели, показаны в определенной технологической последовательности и взаимозависимости. Сетевая матрица совмещается с календарно-масштабной сеткой времени, которая имеет горизонтальные и вертикальные коридоры. Горизонтальные коридоры характеризуют ступень управления, структурное подразделение или должностное лицо, выполняющее ту или иную операцию процесса подготовки, принятия и реализации решения; вертикальные - этапы и отдельные операции процесса принятия решения, протекающие во времени.