Вовлечение сотрудников в рабочие процессы повышает эффективность компаний. «Управление и Оптимизация Производственного Предприятия Вовлеченность в производственный процесс

Образ вовлеченного работника

Приступая к обсуждению темы, давайте попробуем обрисовать суть перемен, которые должны произойти в работнике, для того, чтобы можно было говорить о его полной вовлеченности в процесс улучшения.

Если показать эту таблицу, скажем, производственным руководителям, то большинство из них буквально вскрикнет:

Это невозможно!

И бесполезно будет говорить о положительном примере японских компаний. На свет будут извлечены старые как мир аргументы о русском менталитете, и невозможности понять загадочную русскую душу. И это очень плохо, поскольку тем самым начальник расписывается в своем неумении самостоятельно обеспечить достаточную вовлеченность своих рабочих. И даже еще хуже, поскольку с этих пор он из Вашего союзника (или, по крайней мере, нейтралитета) превращается в вашего противника, которого надо также вовлекать, как и его подчиненных. Я очень рад, что мне приходилось встречать исключения, но, в общем случае, надо признать, что лидеры, подобные Алексу Рого или Грэгу Райту встречаются только в литературных романах. Пусть не обижаются на меня руководители, читающие эти строки, у меня не было цели вас обидеть! Признаю, что ваша работа трудна и требует больших психологических усилий. Вам даже приходится работать по вечерам, по ночам и выходным дням! Но, к сожалению, подобная загруженность не способствует решению проблемы вовлечения персонала. Ваши отношения с работниками так и остаются отношениями начальника и подчиненных. И вас также необходимо вовлекать, как и персонал.

Не буду развивать проблему вовлеченности руководителей (лидерство) дальше. Это тема отдельной статьи. Пока примем ситуацию такой, какой она только что описана.

Путь кайзен

Вряд ли кто будет спорить с тем, что времена, когда можно было говорить о сознательной вовлеченности персонала в процесс улучшения, безвозвратно канули в лету. Такие термины как социалистическое соревнование, ударник труда, лучший рационализатор в наше время воспринимаются, по меньшей мере, с иронией. Труд наемного работника должен быть оплачен – это закон производственных отношений! А ведь мы хотим добиться от работника не просто выполнения его работы, а еще и заставить его творчески к ней подойти. Попробуйте объяснить ему, что надо не просто работать, а еще и думать об улучшении своей деятельности: сокращать затраты, повышать производительность и т. п. Он Вам просто скажет, что ему за это не платят! И он будет прав! Давайте посмотрим в его трудовой договор или должностные инструкции. У многих там содержатся положения, регламентирующие деятельность по улучшению? Правильно, их там нет! И нет их по одной очень веской причине – нельзя заставить творить насильно, как и втиснуть полет фантазии в узкие рамки регламента. Таким образом, первое, о чем придется позаботиться – это о создании «мягкой» системы мотивации деятельности по улучшению.

Из чего должна складываться такая система мотивации? Во-первых, очевидно, что работников придется вознаграждать за дополнительный труд. Причем размер и форма вознаграждения должна быть, вполне понятна для работника. То есть он должен четко представлять, за что и сколько он может получить, а также как получить больше. Во-вторых, работник должен быть внятно проинформирован о сути деятельности по улучшению. Проинформирован, по возможности, человеком, которому он доверяет, который пользуется признанным авторитетом. В-третьих, особое внимание следует уделить созданию соответствующей атмосферы. Пусть работники представляют, что начинается новый этап в жизни организации, что их творческий потенциал является движущей силой и залогом стабильности предприятия.

Само по себе понятие деятельность по улучшению является достаточно абстрактным, поэтому можно его приберечь для отчетности. К работникам следует выходить с более располагающей терминологией, а ни как не с затертым до дыр понятием рационализаторская деятельность. Здесь и приходит на ум термин кайзен. Это достаточно новое слово, не успевшее набить оскомину, к тому же, пришедшее к нам из страны высоких технологий. Представляется, что, будучи правильно приподнесенным, японский антураж может, по крайней мере, привлечь внимание работников. В связи с этим, рационализаторская деятельность плавно переходит на «путь кайзен», лучшие рационализаторы становятся «кайзен-гуру», а лучшие руководители подразделений превращаются в «кайзен-сенсеев». Есть все основания полагать, что подобная, небольшая дозировка японского колорита не доведет ни кого до «кайзен-харакири».

Практические шаги

Первый шаг – разъяснение, и, возможно, обучение. Каждый работник должен четко понимать, что от него не требуется сверхъестественных предложений, которые изменят облик предприятия. Достаточно будет, если он внимательно оглядится вокруг, присмотрится к своей деятельности, задумается, как ее можно улучшить. При этом следует дать понять, что подобная деятельность имеет большое значение, как для предприятия, так и для самого работника. Процесс разъяснения может и должен иметь различные формы. Начать можно с собрания трудового коллектива цеха, смены, бригады, подразделения и т.п., на котором начальник подразделения должен сделать вводное сообщение, привлечь внимание и ответить на вопросы работников. То есть максимально устранить неопределенность. Весьма полезными могут стать заранее подготовленные материалы наглядной агитации. Еще один способ координировать деятельность по улучшению – это постоянное информирование работников о проблемах, которые мешают нормальному функционированию производства. Сделайте персонал причастным к решению этих проблем, ведь зачастую проблемы на местах представляются совершенно иначе, а, следовательно, могут возникнуть и нетрадиционные подходы к их решению.

Особое внимание следует уделить регламентированию процесса подачи кайзен-предложений. Зачастую, хорошая идея может пропасть только из-за того, что у работника не окажется под рукой листка бумаги или ручки, или он не будет знать, что делать с этим предложением. Сам процесс подачи предложений по улучшению должен быть облегчен для работника до предела. Следует продумать форму бланка предложения, обеспечить их достаточное количество на рабочих местах или отвести специальные места, на которых работник мог бы заполнить бланк в спокойной обстановке. На таких местах следует поместить инструкцию по заполнению. Еще лучше инструкцию встроить непосредственно в бланк заявки. Там же, следует упомянуть - что делать с заполненным бланком. Здесь можно использовать различные механизмы: либо передавать его непосредственному руководителю, либо опускать в специально оборудованные ящики. Далее, предложения должны регистрироваться, обрабатываться, анализироваться на целесообразность. Результаты анализа должны непременно публиковаться, а предложения вознаграждаться.

Для примера можно предложить такую схему. Если работник видит возможность улучшения, но не имеет возможность его реализовать, то он заполняет заявку на рассмотрение предложения. Руководитель подразделения рассматривает целесообразность реализации предложения. Если реализация предложения целесообразна и, действительно ведет к улучшению, то предложение должно быть вознаграждено. После этого, должны быть назначены лица, ответственные за реализацию и выделены соответствующие ресурсы. Работник, подавший предложение получает материальное вознаграждение, например 100 рублей. Если работник самостоятельно реализовал предложение, то сумма вознаграждения может быть увеличена, скажем до 300 рублей. Если предложение приносит существенный экономический эффект, то руководитель подразделения может выйти с предложением об увеличении вознаграждения. Выплату вознаграждений лучше производить публично, на собрании работников подразделения вместе с благодарностью за творческий подход к своей работе.

При подведении годовых итогов следует дополнительно премировать лучших рационализаторов и отметить их вручением знаков отличия «кайзен-гуру», подчеркивая тем самым важность непрерывной (в течение года) деятельности по улучшению.

Не стоит забывать, что деятельность по улучшению, особенно на первых порах, нуждается в непрерывной поддержке, иначе, первая волна интереса к новому очень быстро утихнет. Пожалуй, особенно важна поддержка непосредственных руководителей, которыедолжны проводить постоянное вовлечение персонала, показывая, как кайзен-деятельность отражается на показателях подразделения. Для того чтобы дать руководителю инструмент вовлечения, можно порекомендовать сделать деятельность по улучшению одним из показателей работы подразделений. С этой целью, следует анализировать, например, количество поданных и реализованных предложений и выводить некую интегральную характеристику. Весьма полезно в рамках годовых целей СМК установить целевое значение такой интегральной характеристики. Например, не менее трех поданных предложений на человека в год. Естественно, такой показатель подойдет не каждому подразделению. Успешно его можно использовать для целей СМК таких подразделений как производственные цеха, службы главного инженера, подразделения производственной инфраструктуры. Для отделов, не связанных напрямую с производством продукции показатели деятельности по улучшения должны быть внедрены в показатели результативности косвенно. Например, для отдела сбыта к традиционным целям, таким, например как увеличение клиентской базы, выполнение плана продаж, следует добавить цели, связанные с улучшением самого процесса: снижение времени отгрузки, сокращение времени выставления счета, уменьшение времени формирования заявки на производство и т. п.

Думаю, не лишним будет упомянуть, что в процесс улучшения должны быть вовлечены все работники предприятия: от рабочего до высшего руководства. Помните об этом! А еще лучше, разместите два больших плаката. Один, на входе предприятия, с текстом «Улучшение – часть твоей работы!». Другой, на выходе, с текстом: «Спасибо за улучшения!».

Документальная база

Прежде всего, Вам потребуется регламент, подробно описывающий деятельность по улучшению, который станет стандартом и руководством к действию для руководителей подразделений. Хорошо продумайте его. Определите роль каждого работника и способы взаимодействия между ними. Опишите деятельность по улучшению как процесс. Проведите обучение с руководителями. Подготовьте разъясняющий материал для подчиненных.

В разделе «Файлы» данного сайта можно найти следующие полезные документы.

Листок наглядной агитации «Внимание кайзен!». Может использоваться для первоначального введения в курс кайзен-деятельности, а также как наглядный агитационный материал.

Бланк заявки на предложение по улучшению. Может использоваться для подачи предложений работниками подразделений.

Естественно, данные материалы – приведены лишь для примера, который не учитывает особенностей деятельности по улучшению на конкретном предприятии. То же самое можно сказать и о данной статье, в которой была предпринята попытка обрисовать лишь общий подход к кайзен. Надеюсь, что этот материал будет Вам полезен в нелегком деле построения собственного кайзен-окружения.

Литература

1. Голдрат М., Кокс. Дж. Цель: процесс непрерывного совершенствования / Пер. с англ. Самсонова П.А.- Минск.: ООО "Попурри", 2004.- 560 с.

2. Иммельман Рэймонд Boss: бесподобный или бесполезный / Пер. с англ.- М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007.- 384 с.

Многие руководители компаний сегодня задумываются над тем, как может повлиять на их прибыль и бизнес заинтересованность персонала. И это правильно, ведь максимальная отдача каждого рабочего в деятельности предприятия может сыграть главную роль во время борьбы с конкурентами.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Управляющей администрации необходимо периодически оценивать вовлеченность трудящихся, чтобы предприятие успешно работало и развивалось. Как же узнать, насколько важна работа в компании для персонала? С этой целью уже разработано несколько методов.

Что это такое?

Как понять, что такое вовлеченность и как ее оценивать? Какие факторы нужно брать во внимание, чтобы понять, насколько работник заинтересован в успехе организации?

Высокий психоэмоциональный настрой сотрудников на качественное выполнение производственных задач и проявления собственных побуждений к самостоятельному приложению ими больших усилий в работе называют вовлеченностью персонала.

Какие же критерии характеризуют степень заинтересованности работников?

К ним относятся:

• положительные отзывы трудового коллектива о работе;
• инициатива и добровольное выполнение производственных задач даже сверх нормы;
• стремление сотрудников быть незаменимой частью предприятия.

Главный признак вовлеченности – это добровольное участие в решении производственных задач и достижении успеха организации.

Ведь принудительно невозможно сделать человека более вовлеченным, даже если руководство компании повышает его мотивацию путем построения карьеры и значимости его персоны.

Только самоотдача на благо производства позволяет человеку прилагать больше усилий при выполнении своих должностных обязанностей.

Зачем нужно проводить исследование?

Управленцы организаций обосновывают зависимость прибыли предприятия от множества факторов, которые не зависят от какого-то конкретного работника или даже всего штата. Однако если проанализировать влияние отдельно взятого сотрудника, то можно увидеть связь между его заинтересованностью в успехе предприятия и увеличении доходов.

Как такое может быть?

Например, предприятие благодаря его рациональному использованию ресурсов и качеству труда снизило себестоимость продукции.

Подобное сознательное поведение каждого труженика будет чаще встречаться там, где они чувствуют себя причастными к деятельности организации.

Такое ценное качество, как вовлеченность персонала, руководству каждого предприятия нужно обязательно оценивать, анализировать и развивать.

Как оценить и измерить вовлеченность персонала?

Не менее 2 раз год нужно изучать заинтересованность работников в производственных процессах. Исследование и оценку результативности выполненных мероприятий для повышения степени вовлеченности первый раз проводят в конце финансового года.

Анализ данных показывает, насколько они были успешными. После этого разрабатывают бюджет на выполнение в следующем году нового плана мероприятий.

В конце первого полугодия проводится повторный опрос сотрудников. После изучения полученных данных вносятся коррективы в план.

Как рассчитать индекс вовлеченности?

Критерии оценки

Какие признаки вовлеченности нужно оценивать?

Специалисты к основным из них относят такие:

• Прямой интерес к производственной деятельности. Он обоснован в подчеркнутом стремлении сотрудника постоянно улучшать свои достижения в работе и как можно быстрее ее выполнять. При этом он даже по собственной инициативе может задержаться на рабочем месте, чтобы довести начатое дело до конца. Находясь вне стен организации, раздумья о производственной деятельности не покидают его. Сотрудник со своими коллегами обсуждает методы способы решения задач, т.к. ему это интересно. К тому же он ищет специальную литературу. В итоге он получает удовольствие от отличного выполнения своих должностных обязанностей.
• Личная четкая расстановка приоритетов при выполнении производственных заданий. Вовлеченный сотрудник при этом отлично понимает поставленные перед ним цели. Заинтересованный в успехе своей деятельности сотрудник будет постоянно выполнять какую-то работу, а не сидеть « от звонка до звонка». Он сам знает, что нужно подготовить на будущее, если текущие планы же выполнены. Вовлеченность, как наивысший уровень мотивации, бывает настолько сильна, что работник даже может заняться посторонними делами, если они важны для производства.
• Уровень инициативности трудящегося. Чем он выше, тем сильнее проявляется вовлеченность человека в свою работу.

Методы и инструменты

Специалисты разработали несколько методов сбора сведений об удовлетворённости и вовлеченности персонала. Но при исследованиях вовлеченности персонала компании нельзя проводить без анализа степени увязки целенаправленности руководства и трудящихся.

Информация об отношении к работе штатных сотрудников собирается такими способами:

• анализ статистических данных;
• путем наблюдения за поведением рабочих;
• проведение опросов,
• заполнение анкетных листов.

Опросники и тесты

Очень простой принцип и поэтому наиболее распространенный способ анализа заинтересованности рабочего персонала – это анкетирование.

Штатные сотрудники анонимно записывают свои ответы об удовлетворенности при выполнении работы в заранее подготовленные бланки с вопросами. Затем по ним проводится анализ, показывающий процент вовлеченности рабочего коллектива.

Для больших и малых предприятий существует небольшое различие при использовании данного метода.

Заключается оно в том, что в организациях с небольшим количеством штата лучше проводить всеобщий анонимный опрос, а вот на предприятиях с большим коллективом сотрудников лучше применять выборочный способ.

Объединив показатели, полученные при анализе данных трудовой и производственной активности, с методами социологического опроса можно получить достаточно полную картину вовлеченности трудящихся. На основании проведенных исследований разрабатывают корректирующие действия.

На практике выявлено, что индекс вовлеченности превышает 60%, то предприятие зарабатывает больше прибыли по сравнению с конкурентами.

Специалисты разработали уже множество методик для его определения.

Однако большинство HR-директоров чаще всего используют только 2 способа:

1. Первый из них используется для быстрого и легкого расчета показателя уровня заинтересованности сотрудников. Называют его опросник q12 экспресс метод оценки вовлеченности.
2. Второй вариант исследований заключается в более серьезном подходе, когда вовлеченность сотрудников разделяется на три составляющие. Данные формируют по каждой из них, а затем суммируют.

Давайте более подробно рассмотрим, что представляет каждый из методов и как провести опрос.

Опросник Q12, разработанный Институтом Гэллапа

Этот быстрый метод основан на применении анкеты с 12 утверждениями.

Каждый из пунктов корректируется под требования организации. Сотрудник, получивший анкету должен подтвердить или отрицать, проставив ответ «Да» или «Нет» на записанные в ней утверждения.

Пункты анкеты содержат следующие предложения:

1. Я точно знаю, что от меня ожидается на работе.
2. У меня есть весь необходимый инструмент и оборудование для качественного выполнения поставленных производственных задач.
3. Я могу ежедневно работать над тем, что я у меня получается лучше всего?
4. За последнюю неделю меня я хотя бы раз получал благодарность за отлично выполненную работу.
5. Начальство заботится обо мне, как о личности.
6. Я чувствую поощрение от руководства предприятия за рост моей карьеры?
7. На работе прислушиваются к моему мнению.
8. Я чувствую важность своей работы в достижении поставленных целей всего производства?
9. Мои коллеги чувствуют большую ответственность за свою хорошо выполненную работу.
10. Вместе со мной в организации работает лучший друг.
11. В последние 6 месяцев мой прогресс замечен и об этом был разговор с начальством или коллегами по работе.
12. У меня в прошлом году была возможность для учебы и роста.

После подсчета отдельно по каждой позиции утвердительных и отрицательных ответов рассчитывают индекс вовлеченности.

Принимается за 100 % все количество полученных ответов и из них определяют процент положительных.

Если в результате расчетов положительные ответы составляют 70 % от их общего количества, то индекс свидетельствует о высоком уровне вовлеченности персонала в деятельность компании. Когда показатель не превышает 50%, то руководству следует срочно принимать меры к повышению уровня мотивации у своих работников.

Необходимо соблюдать несколько правил, которые позволят получать объективные данные в ходе опросов:

1. Регулярно изучать показатели вовлеченности, хотя бы 1 раз в год.
2. Анкеты при каждом расчете используют одни и те же.
3. Обеспечить анонимность опросов и предотвратить по ним утечку информации.
4. Сравнивать уровень индекса и данные о производительности труда и текучести работников с предыдущими исследованиями;
5. Показатель вовлеченности необходимо группировать отдельно по всей компании и подразделениям.
6. В опросе должно участвовать не менее ½ сотрудников компании.
7. Чтобы получить объективную оценку заинтересованности штата предприятия нужно провести анкетирование рядовых работников, руководителей, представителей разных подразделений и возрастных категорий.

Руководящий состав и люди старше 35 лет имеют более высокую заинтересованность в предприятии. Поэтому нужно учитывать этот фактор.

Проведение опроса помогает выяснить, насколько устраивает работников оплата труда, предоставление социальных гарантий и существующая .

SWOT анализ

Этот метод позволяет выявить сильные и слабые стороны для реальной оценки угрозы предприятию в борьбе с конкурентами.

Для проведения анализа применяется матрица:

Пример полученных данных при проведении SWOT-анализа в области рабочего персонала:

Слабые стороны в управлении предприятием:

• Проблематика вызвана с закрытием вакансий руководителей отделов продаж по южным регионам.
• Низкий индекс вовлеченности в подразделениях по продажам северных регионов (ниже на 15 %, чем среднем по предприятию).
• Запутанность в расчетах бонусов в отделе продаж.

Возможности организации:

• применение программы обучения работников с привлечением корпоративных тренеров;
• использование интенсивного метода повышения мотиваций в филиалах северных регионов;
• заключение договоров с профильными вузами о практике студентов в южном регионе.

Угрозы для компании:

• появление на рынке продаж 2 компаний, являющихся конкурентами и переманивающих квалифицированных специалистов;
• повышение ценовой политики по предоставлению услуг, на которых обучаются менеджеры продаж.

На основании полученных данных разрабатывается стратегия предприятия направленная на решение важных вопросов:

• Что предпринять, чтобы защититься/ предотвратить негативные последствия рисков/ угроз?
• Как устранить действие негативных факторов/ рисков?
• Куда применить имеющиеся возможности?
• Как развить сильные стороны?

Основной вопрос, для решения которого используют результаты SWOT-анализа, заключается в разработке мероприятий по устранению или снижению воздействия негативных факторов, либо перевод их в позитивные.

Мониторинг

Конечно, каждый руководитель четко знает, на что направлена деятельность компании для достижения поставленных целей. Но есть ли у рабочего персонала такие же понятия, он не уверен.

Как же узнать насколько целенаправленность штата компании совпадает с желанием руководителя?

Для того, чтобы взглянуть на организацию глазами работников, необходимо провести мониторинг об их удовлетворённости и разузнать о степени вовлеченности в свою работу.

В опросных темах основываются на следующем:

• Что из проводимых изменений в компании благоприятно, а что негативно воспринимается сотрудниками?
• Какое отношение проявляют работники к компании работодателя?
• Доверяют ли руководству и насколько?
• Чем вызван уход специалистов из организации?
• Насколько понятно сотрудникам, на какие достижения ориентирована компания и как они их поддерживают?

Для исследований применяется такая методика:

• Проводятся дискуссионные фокус-группы, в которых участвуют с ключевые категории из штатного персонала.
• Получение результатов по опросам посредством заочного и в некоторых ситуациях очного анкетирования.
• Иногда анализируется документация предприятия, связанная с предметом исследований.
• После получения всех результатов производиться их сравнение с такими же показателями, полученными из предыдущей практики.

Фокус-группа

Особенно хочется отметить важность проведения исследований при помощи обсуждений в фокус-группах.

Основная цель при этом направлена на получение качественных показателей по одной из конкретных темы или проблемы. Во время обсуждения сразу выясняется, о чем сотрудники думают и как воспринимают проблему.

Для проведения дискуссии отбирается — 12 человек, которые в рабочей обстановке должны высказать свое мнение по определенной теме. Вопросы заранее тщательно подготавливаются.

Проводит обсуждение интервьюер, который должен побудить каждого сотрудника к высказыванию своего мнения. При этом он и контролирует весь ход обсуждения, создавая безопасную и комфортную атмосферу.

Большинство вопросов задаются открыто для возможности участникам свободно обмениваться мыслями. Они должны непринужденно объяснять свои рассуждения.

Дискуссия длится в среднем от 1 до 2 часов. Затем ее результаты детально анализируются и составляется отчет.

Exit interview

Эта методика оценки приемлема для сотрудников, .

У работника узнают, какие истинные причины его . Ему предлагается дать оценку различным аспектам производственной деятельности.

Данный опрос не занимает много затрат времени и усилий. Однако результаты указанных причин дают возможность кадровикам и руководству выработать план мероприятий по устранению текучести персонала.

На собеседовании с увольняющимся рабочим ему дают анкету со следующими вопросными темами:

• об степени удовлетворённости условиями труда;
• возникали ли конфликтные ситуации с руководством компании;
• насколько удовлетворяла интересы работника зарплата;
• информация о личных или семейных обстоятельствах, по которым работник вынужден уволиться;
• смог ли работник реализоваться части продвижения по службе;
• есть ли проблемы с моральным климатом в штате компании;
• иные причины, интересующие работодателя.

Формируют базу данных, отражающую результаты анкетирования. Затем полученную статистику анализируют и разрабатывают стратегию по улучшению условий работы сотрудников.

Показатели и их интерпретация

Как же понять уровень вовлеченности работников после проведенных исследований? Все зависит от выбранного метода.

Его результаты могут быть представлены в процентном виде 0% до 100% либо оценочного коэффициента, величина которого располагается в диапазоне от -1 до 1.

Интерпретация полученной итоговой цифры проводиться в зависимости от полученных результатов анкетирования:

• Если он лежит в диапазоне от 0% до 30% (-1≤k<-0.4) , который специалисты называют зоной разрушения, то можно утверждать, что ситуация на предприятии достаточно патовая. Дальнейшее существование компании ставится под вопрос, поскольку сотрудники в большей части ориентированы на разрушение. У них нет заинтересованности в профессии и деятельности компании.
• Если результаты располагаются от 30% до 45% (-0.4≤k<-0.1) , то ситуация в компании находится в зоне неопределенности. Не совсем понятно, что в дальнейшем ожидает компанию: разрушение или повышение уровня вовлеченности. Чтобы понять какое будущее у организации, нужно тщательно проанализировать разброс результатов, как отдельно по сотрудникам, так и по подразделениям. Если ответы имеют маленький разброс, то это свидетельствует о снижении уровня вовлеченности.
• Когда итоговое число находится в пределах 45% - 65% (-0.1≤k<+0.3) , называемое зоной безразличия, то это признак плохой кадровой политики, которую следует срочно менять.
• Расположение результата в рамках 65% - 80% (+0.3≤k<0.6) , показывает, что в компании достигнута зона результативности. Она характерна тем, что организация может показать высокие результаты. В данном случае необходимо обратить внимание на все составляющие уровня вовлеченности, чтобы внести правильные коррективы в кадровую политику.
• Когда итог превышает 80% (0.6≤k<1) , то это говорит о том, что на предприятии установилась зона эффективного развития. Это очень высокий показатель вовлеченности персонала. Такие результаты характерны для компаний с небольшим количеством штата в условиях горизонтального управления.

Индекс

Необходимо отметить, что на показатель индекса вовлеченности влияет 3 основных фактора:

• заинтересованность работников в решении корпоративных задач;
• увлеченность рабочим процессом;
• инициативность и желание сотрудников повысить эффективность своей работы.

От каждой из составляющих в целом зависит результат расчётов индекса вовлеченности. Однако удельный вес той или иной может преобладать над двумя другими в зависимости от специфики производства.

Как повысить?

Чтобы поднять процент вовлеченности сотрудников своей работой, необходимо создать мотивирующие условия.

К ним относятся такие действия руководства компаний:

• Выбирайте на стадии приема на работу персонал из числа тех, кто уже положительно относится к организации, и заинтересованы в использовании ее услуг.
• Доводите до сведения работников конкретные и четкие цели компании. Объясните, что требуется от них. Расскажите, какое поощрение ожидает коллектив сотрудников при достижении поставленной цели: поездка к морю, премирование, 13-я зарплата.
• Хвалите сотрудников за хорошую работу. Учитывайте, что хороший отзыв не отменяет премирования.
• Станьте отличным примером для трудящихся.
• Продумайте, каким образом можно объединить сотрудников вне работы. Например, устраивайте разовые благотворительные акции. Например, организуйте посадку деревьев для создания парка. Результат такого мероприятия может удивить руководство и объединить сотрудников.
• Прислушивайтесь к мнению работников. Им будет приятно осознавать то, что руководство проявляет к ним внимание и заботу.
• Проявляйте гибкость в отношении графика работы сотрудников. Например, если часть работы он может выполнить дома за фиксированное количество времени (если это позволяют сделать его должностные обязанности). Возможно, кому-то удобнее работать с 8 до 17 часов, а кто- то может работать с 10 и задержаться допоздна, что все закончить. Работники, у которых есть маленькие дети или тяжелобольные родственники, оценят такое понимание со стороны руководителя. Они проявят большую отдачу во время работы.
• Своевременное питание является немаловажным элементом для поддержания рабочего настроения. Руководство может оборудовать кухню в офисе либо заключить договор с близко расположенным кафе на предоставление персоналу услуг корпоративного питания.
• Повысить заинтересованность в работе можно, выдав льготные билеты на посещение фитнес-клуба.
• Работникам необходимо предоставить возможность саморазвития. Полезно организовать семинары и тренинги по обмену опытом с сотрудниками, имеющими большой стаж. На таких мероприятиях у них будет возможность пообщаться лично с руководителями других отделов и увидеть всю деятельность компании.
• Информируйте коллектив о планах на будущее и полученных достижениях. Таким образом, можно легко получить от них обратную связь.
• Поощряйте и предоставляйте возможность сотрудникам обучаться бесплатно на курсах иностранного языка или иных до и после работы.

Выбор остается за руководством, которое в свою очередь должно быть заинтересованно в таких мероприятиях и действиях, направленных на повышение мотивации к работе у своих сотрудников.

План мероприятий

Выполнение плана мероприятий, направленных на повышение уровня вовлеченности персонала, производится в несколько этапов:

• Подготовка и разработка мероприятий. Администрация и HR-блок должны проанализировать полученные индексы вовлеченности. Затем, исходя из особенностей различных департаментов, необходимо запланировать комплекс мероприятий для повышения вовлеченности у персонала. Иногда для этого нужно дополнительно провести анкетирование отдельно по каждому отделу.
• Выполнение запланированных мероприятий. Нужно проинформировать сотрудников о проведении мероприятий и назначить коллегу из HR-блока, отвечающего за их реализацию.
• Подведение итогов. На этом этапе необходимо проанализировать информацию, полученную на мероприятиях при обратной связи. Нужно провести очередной опрос о вовлеченности персонала в работу. В итоге должны быть получены данные об основных теоретических и практических аспектах заинтересованности работников, их удовлетворенности. По результатам анкетирования выявляются проблемные зоны, над которыми необходимо работать дальше.

Программа и инструменты

В каждой компании руководители хотят быть уверенны, что ими прилагается максимум инструментов по усилению вовлеченности персонала в производственные интересы.

Какие же рычаги действительно позволяют максимально привлечь внимание и заинтересованность сотрудников к достижению целей организации?

Рассмотрим несколько примеров.

Пример 1:

В компании ABC Supply (крупнейший поставщик кровельных материалов в США) Кен Хендрикс пришел к выводу, что если поставить людей в компании на 1-е место, то они будут ставить на 1-е место клиентов. Поэтому все его действия были направлены на интересы сотрудников, с которыми он вел себя на равных.

Ежедневно он в течение часа беседовал с менеджерами и часто приглашал сотни работников на вечеринки у себя на даче. При этом была создана культура в компании, где каждый понимал, что его ценят, видят и слышат.

Помимо этого, для каждого сотрудника из 350 филиалов компании заказывались корпоративные еженедельники, в которых были напечатаны фотографии, именные списки и цели каждого офиса в предстоящем году.

В этой ситуации ежедневники совместно с обязательством руководства, направленными на укрепление отношений сотрудников, явились мощными инструментами для повышения заинтересованности коллектива.

Таким образом, компания до сих успешно привлекает клиентов через высокую вовлеченность сотрудников в свою работу.

Пример 2:

Компания Zappos, являющаяся интернет-магазином обуви, давно не покидает список лучших работодателей. Она очень серьезно относится к поддержанию высокого уровня корпоративной культуры и проводит тщательный отбор при найме новых соискателей.

Многих из кандидатов, которые прошли многочисленные телефонные и личные собеседования, приглашают на обеды или иные корпоративные мероприятия для наблюдения, насколько они благоприятно вливаются в коллектив Zappos.

Адаптация нового сотрудника длится на протяжении четырех недель. После этого ему предлагается своеобразный оффер: за уход из компании выплата в размере 3 тысяч долларов.

Компания признает, что только 2-3% новых сотрудников таким образом покинули их компанию.

В Zappos четко определены ценности корпоративной культуры и сосредоточены на удержании тех, кто их полностью поддерживает. Организация легко избавляется от сотрудников, которые не ориентированы на ее «профиль».

Пример 3:

Известная всем компания Reebok долгое время искала способы, чтобы заставить своих клиентов двигаться. В конечном итоге, руководство пришло к выводу, что лучший способ – это начать со своих сотрудников.

Для этого 1 из складов компании был переоборудован в тренировочный центр CrossFit, в котором тренировались работники известного бренда.

В 2011 году они потеряли 4000 фунтов лишнего веса. Сегодня по всему миру сотрудники компании принимают участие в программе.

В результате было выстроено взаимодействие на различных уровнях. Бренд стал не только продавать вещи для занятия спортом, а и жить по тем же ценностям, что и их клиенты. Занимаясь спортом, сотрудники поняли всю важность миссии компании в пропаганде здорового образа жизни.

Пример 4:

Инструментами для повышения вовлечения в работу у интернет компании FullContact стали различные бонусы. Особенно интересен один, заключающийся в оплате отпуска раз в году для каждого сотрудника. Поощрительная сумма равна 7,5 тысячам долларов.

Однако вовремя отпуска сотрудник должен придерживаться строгих правил, по мнению компании приятных для него:

• обязательно нужно уйти в отпуск;
• нельзя работать во время этого отдыха;
• полное отключение от работы: нельзя отвечать на телефонные звонки, почту, публиковать обновления в социальных медиа.

Руководство уверено, что такой полноценный отдых благоприятно влияет на здоровье сотрудников. Исчезновение на какой-то срок руководителей подразделений помогает подчиненным проявлять инициативу и принимать самостоятельные решения.

Чтобы решить проблему вовлеченности сотрудников в работу, необходимо определить показатели производительности, ожидания и цели, а также возможности, которые имеет каждый сотрудник для развития.

Эффективность производственных процессов во многом определяется высокопроизводительным оборудованием, а также в существенной степени квалификацией, опытом, навыками и умениями персонала. Вовлеченность персонала в производство способствует повышению его квалификации, накоплению опыта, появлению эффекта обучаемости, реализация которого приводит к повышению качества продукции и меньшим издержкам на производство единицы продукции.

Невостребованность работников на производстве (низкая оплата труда, отсутствие социальных гарантий) приводит к текучести кадров, а следовательно, к потери аккумулированного опыта (приобретенные в процессе производства знания, умения, навыки, методы, созданные ноу-хау и т.д.), дополнительным издержкам на поиск и обучение персонала.

Для обеспечения социальной вовлеченности сотрудников необходимо согласовать корпоративные (интересы всего предприятия в целом), функциональные (интересы отдельных подразделений предприятия) и личные интересы отдельных работников.

Во многом согласование этих интересов определяет предоставление подразделениям экономических прав, что предполагает стимулирование труда работника в зависимости от качества и количества его труда, которое определяет благосостояние подразделения.

Существуют два типа фирм: а)контрактного типа , в которых осуществляется набор сотрудников на ограниченное время с оплатой труда, согласно условиям контракта; б) семейного типа , предлагающих пожизненный найм сотрудников с оплатой в зависимости от прибыльности фирмы.

Стратегия пожизненного найма делает сотрудников социально защищенными, они перестают различать интересы фирмы и свои личные интересы и отдают работе больше времени и усилий.

Вовлеченный в процесс персонал требует творческого характера труда для наиболее полного раскрытия своего потенциала. Реализация этого требования способствует уменьшению текучести персонала, более быстрому аккумулированию опыта, может до известной степени снижать чувствительность работника к размеру оплаты труда.

Вместе с тем, за новизну, за качество, за лучшее сервисное обслуживание работник должен получать соответствующие премии .

Контрольные вопросы

1. В чем состоит сущность международных изменений, и какое воздействие они могут оказать на деятельность отечественных предприятий?

2. Каким образом отечественные изменения могут повлиять на деятельность организации в долгосрочной перспективе?

3. Какие основные стратегические проблемы стоят перед предприятием?

4. За счет чего можно решить проблему непосредственного выживания предприятия?

5. Каковы стратегии приобретения партнеров и варианты политики их привлечения?

6. Каким образом решается проблема создания эффективного бизнеса?

7. Посредством чего обеспечивается социальная вовлеченность сотрудников в производство и придание их труду творческого характера?

2. Стратегический менеджмент –
актуальная наука управления

2.1. Стратегический менеджмент: этапы становления

В самом общем смысле понятие «менеджмент» (управление) – самостоятельный вид профессиональной деятельности людей, направленный на достижение организацией, действующей в рыночных условиях, определенных целей управления путем рационального использования экономических ресурсов.

Между тем понятия «менеджмент» и понятие «управление» не являются синонимами.

Управление в технике – целенаправленное изменение состояния или параметров машины, системы, процесса в соответствии с требуемым алгоритмом функционирования .

Менеджмент – это управление социальными системами.

Часто отмечают, что менеджмент представляет собой не только самостоятельный вид профессиональной деятельности людей, но и искусство в деле эффективного управления организацией. Искусство (как синоним творчества в узком смысле слова) предполагает наличие в деятельности иррационального, интуитивного, отрицающего шаблон в деятельности. Эти компоненты, наряду с лидерскими качествами менеджера являются субъективными компонентами успешного развития организации.

Возникновение различных школ и направлений теории менеджмента определялось теми социально-экономическими условиями, в которых функционировали организации, работающие, прежде всего, в сфере бизнеса (табл. 3). Из таблицы видно, что как самостоятельная дисциплина стратегический менеджмент появляется в 70-е годы.

В табл. 4 приведен обзор школ стратегического управления.

Ниже мы рассмотрим понятие «стратегии» и предпосылки возникновения «стратегического управления».

Вовлеченность персонала представляет собой стремление работников принести фирме как можно больше пользы и делать все возможное для достижения поставленных целей, выполнение действий, которые выходят за пределы прямых обязанностей.

Вовлеченность работников напрямую зависит от успешности ведения бизнеса и удовлетворенности клиентов. Вовлеченностью сотрудника движет интерес к достижению целей, а не страх перед штрафами и увольнением.

Сущность мотивации персонала

Мотивация персонала представляет собой внутренне побуждение работников к эффективной работе, а также к заинтересованности в результатах своего труда. Ее правильная организация помогает повысить результативность и производительность труда. Она является основным направлением HR-политики любой фирмы.

Очень важно определить мотиваторы персонала и использовать методы поощрения, не сильно обременяющие бюджет фирмы, но приносящие наибольший результат.

Проблемы мотивации персонала

При мотивации работников могут возникнуть различного рода проблемы:

1. Правовые проблемы. Сотрудники не защищены от тоталитарного воздействия на их психику. В некоторых ситуациях, для достижения целей фирмы наниматели злоупотребляют своими управленческими правами. Личность сотрудника получает от этого урон.
2. Экономические проблемы. К ним можно отнести неудовлетворенность сотрудников своей з/п.
3. Социально-психологические проблемы.
4. Управленческие проблемы.
5. Проблемы нравственного порядка.

Факторы мотивации персонала

Существует несколько факторов мотивации работников, которые может поделить на две группы:

1. Внутренние факторы:

• Любопытство;
• Личностный рост;
• Самоутверждение;
• Мечты, идеи;
• Потребность в общении.

1. Внешние факторы:

• Движение по карьерной лестнице;
• Деньги;
• Статус;
• Признание;
• Бытовая эстетика.

Привлечение персонала в процесс управления предприятием - один из элементов мотивации сотрудников. Вовлекая персонал в этот процесс, мы получаем мотивированных работников. Вовлечение повышает личную ответственность за результат. Это знак доверия и признания значимости сотрудника (а ведь это один из ведущих внутренних мотиваторов каждого второго человека в этом мире).

Среди всех форм участия персонала в управлении предприятием наибольшее распространение получили:

• 1)участие в прибылях;
• 2)участие в собственности;
• 3)участие в управлении за счет функционирования на предприятии

специальных органов.

Участие в прибылях. Механизм организации взаимодействия, в основе которого лежит завершенная форма системы участия рабочих и служащих в прибыли, которое обеспечивает участие работников не только в распределении прибыли, но и во владении предприятием. Система участия в прибылях на ООО «Омега-Плюс» - это система, при которой рабочие не просто участвуют в распределении прибыли, но, являясь совладельцами средств производства, участвуют в покрытии убытков и в управлении.

Самый простой и широко известный - это «процент от продаж», который предлагается обычно сотрудникам коммерческих подразделений: продавцам, агентам, распространителям продукции и т. п. Это достаточно сильно мотивирующее средство, и, как правило, результат после внедрения соответствующих правил не заставляет себя долго ждать.

Участие в собственности. Экономические интересы трудящихся отражены в программах акционерной собственности достаточно противоречиво: с одной стороны, права собственности на активы компании передаются им по этим программам бесплатно, т.е. за счет компании, с другой стороны, права эти на деле оказываются ограниченными. Распределение акций между рабочими и служащими проводится либо на основе их заработной платы, либо на основе стажа, либо с учетом того и другого.

Участие в управлении на уровне предприятий выражается в функционировании специальных органов - производственных советов, консультативных комитетов. Право участия в принятии решений реализуется в более полном объеме в вопросах, касающихся организации труда, его регламентации (продолжительность рабочего времени, отпуска и т.д.), форм и уровня заработной платы, но решающие области управления (например, инвестиционная, техническая, кадровая политика и распределение прибыли) в основном находятся в руках руководителя предприятия.

В ООО «Омега-Плюс» вовлечение персонала частичное, т.к только часть персонала вовлечена в управление. Например, многие вопросы решаются, согласовавшись с мнением работников. Интересы работников низших звеньев также учитываются, как и интересы работников высших звеньев. Каждая из форм вовлечения персонала, прогрессирует в ООО «Омега-Плюс» с каждым годом все сильнее, что сопутствуется повышением прибыльности и производительности.

Одним из эффективных средств коммуникации в ООО «Омега-Плюс» является внутренний сайт, где проводятся коллективные обсуждения новых проектов или проблемных вопросов, планируемых или уже проведенных мероприятий. Именно таким образом мы реализуем возможность учитывать мнения и желания сотрудников организации. Поэтому уместно будет сказать о том, что любое собрание может быть эффективным элементом вовлечения персонала в процесс управления компанией, если использовать все возможные ресурсы, в том числе и внутренние.