Основными идеями реструктуризации является адаптации предприятия к изменяющейся обстановке внешней и внутренней среды и идея целевого подхода к решению управленческих задач и предприятия в целом, в сложившихся, зачастую кризисных условиях. Но чтобы уметь адаптироваться к таким изменениям и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, предприятие должно иметь стратегию реструктуризации.
Стратегия реструктуризации – план действий по изменению структуры собственности, капитала, производства, мощностей и системы управления, направленного на приведение внутренних условий функционирования предприятия в соответствие с изменяющимися внешними по отношению к предприятию условиями и стратегическими целями предприятия.
Совокупность решений в рамках выбранной стратегии имеют кардинальное значение для функционирования предприятия и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и необратимые последствия. Причем стратегия реструктуризации должна вытекать из общей стратегии предприятия. Поэтому в условиях возникновения потребности в реструктуризации эти стратегии должны быть тесно взаимосвязаны.
Предлагается выделить два вида общих стратегий реструктуризации: активная и пассивная (рис. 7).
Рисунок 7. Варианты стратегий реструктуризации предприятия
Использование активной стратегии реструктуризации позволяет в полной мере использовать потенциал предприятия и получать достойные результаты при разумном уровне риска, но должны иметь в своем распоряжении достаточный объем инвестиционных ресурсов.
Использование пассивной стратегии реструктуризации позволит получить не столько масштабные результаты от изменений. Они требуют меньших затрат времени и денег на их реализацию, причем уровень риска в данном случае является значительным.
Также можно выделить основные типы стратегий реструктуризации: децентрализационная, трансформационная, интеграционная.
1. Под децентрализационной стратегией реструктуризации автор понимает направление развития предприятия через рассредоточение процесса принятия оперативных и части стратегических решений и передачу властных полномочий из корпоративного центра на уровень бизнес-единиц, выделенных на базе существующей структуры, либо в самостоятельные юридические лица, сокращение неперспективных направлений бизнеса, вывод ряда функций за рамки предприятия.
Алгоритм формирования децентрализационной стратегии реструктуризации предприятия включает в себя:
· оценку перспектив подразделений с точки зрения выбранной стратегии развития,
· выбор организационной структуры на основе экономического эффекта,
· распределение обязанностей между корпоративным центром и бизнес-единицами.
2. Под интеграционной стратегией реструктуризации автор понимает различные формы объединения производственных мощностей, активов или отдельных функций самостоятельных хозяйствующих единиц, позволяющие взаимовыгодно вести совместную деятельность либо организовать единое объединение с целью получения синергетического эффекта.
Алгоритм формирования интеграционной стратегии реструктуризации включает в себя:
· анализ и уточнение целей и мотивов интеграции,
· выбор типа интеграции;
· поиск и оценку предприятий-кандидатов на интеграцию;
· выбор и оценку средств реализации интеграционной стратегии реструктуризации;
· расчет потенциальной эффективности от реализации интеграционной стратегии реструктуризации
3. Под трансформационной стратегией реструктуризации автор понимает изменение производственной и управленческой структуры и функций предприятия, при которой не происходит передача властных полномочий из корпоративного центра на уровень бизнес-единиц и объединения производственных мощностей, активов с другими субъектами хозяйственной деятельности
Алгоритм формирования трансформационной стратегии реструктуризации включает:
· оценку эффективности оргструктуры и бизнес-процессов предприятия;
· изменение оргструктуры и (или) бизнес-процессов;
· изменение (налаживание) финансовой структуры, постановка управленческого учета;
· разработку и внедрение показателей эффективности подразделений и бизнес-единиц;
· выбор и внедрение модели экономического управления; выделение центров стоимости.
Эффективное применение стратегии реструктуризации возможно только при комплексном управлении (с привлечением внешних консультантов), что позволит на основе потребности в реструктуризации, анализа необходимого объема инвестиционных ресурсов и ожидаемого эффекта от реструктуризации подобрать возможную стратегию предприятия в рамках реструктуризации.
Процесс, означающий осуществление изменений деятельности компании для целей эффективного использования ресурсов и ведущий к увеличению стоимости компании.
В лит-ре описано 2 вида реструктуризации, способы и методы у которых одинаковы, а цели – нет:
Стратегическая (корпоративная) – Основная цель – увеличение стоимости компании.
Реструктуризация больных (несостоятельных) организаций – Основная цель – восстановление платежеспособности компании.
Выделяют реструктуризацию на основе внутренних и внешних факторов:
В рамках анализа внешних факторов реструктуризация основана на реорганизации организации. По закону “Об Акционерных обществах” (ст. 15) и ГК РФ (ст 57) Существует 5 направлений реорганизации:
Слияния (прекращается самостоятельное существование сливающихся организаций, и на их базе образуется новое юридическое лицо)
Присоединения (одно юридическое лицо вливается в другое и таким образом перестает существовать как таковое, а это "другое" продолжает свое существование)
Разделения (на базе прекратившегося юридического лица возникают новые)
Выделения (возникает новое юр. лицо, а то, из которого оно выделилось, продолжает свое существование)
Преобразования (юр. лицо прекращает свое существование, и на его базе возникает новое)
Реструктуризация на основе внутренних факторов - может проводиться в рамках 3-х стратегий.
В рамках операционной (текущей) стратегии анализируются и принимаются решения об изменении внутренних факторов таких как: номенклатура продукции, ценообразование, маркетинговые мероприятия, эффективность затрат, обслуживание клиентов, система сбыта т.д.
В рамках инвестиционной стратегии анализируется и рассматривается вопрос об оптимизации величины тов.-матер. запасов, оборачиваемости и управление дебиторской и кредиторской задолженностью, планирование капитальных вложений (с целью замены старых ОС и расширение мощностей), продажа активов.
В рамках финансовой стратегии к факторам влияющим на стоимость можно отнести: оптимизацию структуры капитала, управление деловым риском, дивидендная политика. В данном случае реструктуризация приводит к увеличению цены капитала.
Оценка результатов реструктуризации на основе внутренних факторов
Реструктуризация также может быть добровольной (реорганизация, стратегическая реструктуризация )
и принудительной (национализация , приватизация (в некоторых случаях, коллектив может обязать собственника провести реструктур. помимо их воли), реструктуризация на основе антимонополь. закон-ва или на основе ЗНБ ).
Булекбаев В.Е.,
Докторант программы PhD
КазЭУ им.Т.Рыскулова
АНТИКРИЗИСНАЯ СТРАТЕГИЯРЕСТРУКТУРИЗАЦИИ СТРОИТЕЛЬНОГО ХОЛДИНГА
Строительство является самой инвестиционно зависимой отраслью экономики Казахстана, которая одной из первых почувствовала на себе влияние мирового финансового кризиса. Все это говорит о том, что, казахстанским строительным компаниям в кризис предстоит не просто выжить, но и кардинально поменять модель существования. В этих условиях главной стратегической задачей практически всех строительных компаний становится не повышение доходности от реализации проектов, а сохранение собственных компетенций и их носителей для работы в будущем. При этом масштабное сокращение непроизводительных затрат и приостановка инвестиционных программ являются в большей части нормой такой стратегии. Другим фактором выживания становится пересмотр текущих проектов в рамках пессимистических сценариев и оптимизация административно-хозяйственных расходов в пределах пессимистичных бюджетов.
Безусловно, наиболее пострадавшими от влияния кризисных деформаций в экономике стали крупные строительные холдинги, имеющие серьезные основные фонды на строительных площадках, девелоперские проекты и существенный объем заемных средств для финансирования текущих операций. В условиях кризиса наибольшая выживаемость обеспечена таким строительным холдингам, в которых руководство придает большое значение наличию структурированной и выверенной стратегии реструктуризации не только на случай кризиса, но и любых существенных изменений на рынке. Постараемся осветить некоторые аспекты стратегии реструктуризации строительных холдингов в целях повышения их жизнеспособности в условиях кризиса.
Сегодня большинство эффективных лидеров компаний придерживаются известной точки зрения, впервые высказанной Питером Друкером, что структура вторична, а стратегия первична: сначала необходимо сформировать стратегию развития компании, а только потом осуществлять структурные преобразования. В ходу и иная точка зрения, высказанная Томом Питерсом, что структура фирмы определяет ее стратегию и препятствует ее радикальным изменениям, что свойственно большинству промышленных компаний. Как видно, эта проблематика весьма актуальна именно для строительных холдингов. В рамках данной статьи будет сделана попытка объединения задач управления и обоснована важность формирования стратегии реструктуризации в строительных холдингах еще на этапе создания и проведения структурных преобразований в рамках этой стратегии .
Прежде, чем обратиться к стратегии, хотелось бы установить четкие различия между реструктуризацией и реорганизацией, поскольку в деловом обороте появилось устойчивое желание представлять их почти как синонимы, что не всегда адекватно отражается на восприятии сути проводимых мероприятий. Реорганизация в общем случае и чаще всего воспринимается как перестройка, преобразование, совершенствование организационных отношений в действующих структурах. Но главной отличительной чертой реорганизации является изменение системы связей между элементами структуры, в то время как, реструктуризация предполагает еще и изменение самих элементов структур в соответствии с принятой стратегией развития.
Возвращаясь к стратегии необходимо сразу отметить, что стратегия реструктуризации, безусловно, является частью общей стратегии любой компании или холдинга, которая определяется как комплекс планов, мероприятий и методов хозяйствования, объединяющих различные стороны производственной и сбытовой деятельности, направленных на достижение долгосрочных рыночных целей.
Сущность стратегии реструктуризации состоит в необходимости формирования детального плана построения и изменения структуры холдинга в соответствии с изменяющимися требованиями внешней среды хозяйствования и ожиданий собственников в целях эффективного функционирования в долгосрочной перспективе. При этом немаловажным аспектом стратегии реструктуризации является формирование планов мероприятий по реагированию на непредвиденные и несоразмерные возможностям компании изменения на рынке, к которым относятся и кризисы различной природы .
Для понимания места стратегии реструктуризации в общей стратегии строительного холдинга обратимся к известной пирамиде стратегий (рисунок 1). Почему именно стратегия реструктуризации должна занять свое место после финансовой стратегии попробуем обосновать ниже.
Реструктуризация строительного холдинга в условиях кризиса является его естественной реакцией на происходящие на рынке изменения. Оценка рыночных изменений является функцией маркетинга и поэтому именно система маркетинга является базовой для формирования стратегии реструктуризации. Но наличие рыночных перспектив не гарантирует обеспечения деятельности. Для любой крупной компании и тем более строительного холдинга всегда немаловажно наличие не только эффективного рынка свободных денежных средств, но и наличие системного, оптимистически ориентированного инвестиционного климата. И то и другое в условиях кризиса невозможно, а значит, финансовая стратегия является второй важнейшей составляющей в пирамиде стратегий строительных компаний. И уже в зависимости от конфигурации маркетинговой стратегии и стратегии привлечения финансов можно говорить и о стратегии реструктуризации конкретного строительного холдинга в рамках текущих требований рынка и посткризисных перспектив.
Источник:2
Рисунок 1 - Место стратегии реструктуризации в пирамиде стратегий
Безусловно, стратегия реструктуризации разрабатывается в любой компании в том или ином формате и степени проработки. Даже если нет четко формализованной стратегии, она всегда присутствует в информационном поле топ-менеджмента, собственников и других влиятельных стейк-холдеров. Но именно для строительных холдингов стратегия реструктуризации является краеугольным камнем в общей стратегии развития холдинга.
Субъектом реструктуризации является, прежде всего, лицо, заинтересованное в проведении такого мероприятия и имеющее на это полномочия. В перечень субъектов реструктуризации строительных холдингов входят, прежде всего, собственники, принимающие решения через корпоративные органы управления, менеджмент, трудовой коллектив и представители внешней среды: кредиторы, государственные органы и другие.
Решение о реструктуризации принимается органами управления предприятия. Законодательство и внутренние документы определяют границы компетенции каждого из органов. Наиболее кардинальные решения по реструктуризации активов предприятия принимаются высшим органом управления предприятия в соответствии с интересами собственников. Текущая работа осуществляется исполнительными органами. Следует иметь в виду, что состав собственников неоднороден по интересам, как во времени, так и в уровнях доходности. Скажем, мажоритарный акционер крупного строительного холдинга вполне может выступать основным Заказчиком объектов строительства и вправе установить собственные требования к реализации стратегии реструктуризации.
Перечень основных критериев реструктуризации строительных холдингов вытекает из его рыночного местоположения. Целью реструктуризации стабильно функционирующего строительного холдинга является, в том числе, повышение эффективности работы предприятия в условиях перспективы снижения прибыльности, ужесточения конкуренции, развивающейся неуправляемости предприятия из-за его расширения («синдром большого бизнеса»). Перед кризисными предприятиями стоит проблема выживания предприятия как такового. Решением является системная реструктуризация, затрагивающая все области функционирования предприятия и включающая в себя следующие виды реструктуризации: процессов, капитала, уставного капитала, активов, затрат, долгов предприятия, элементов холдинга, организационно-управленческих систем.
Проанализируем данные направления с точки зрения того, приводят ли они к системному изменению параметров функционирования строительного холдинга.
Реструктуризация процессов представляет собой целенаправленную деятельность по анализу процессов в структуре холдинга, выявлению узких мест и формированию эффективных цепочек операций внутри процессов. Реструктуризация производится путем поэлементной декомпозиции процессов на простейшие операции, которые подвергаются тщательной диагностике на эффективность, путем формирования критериев эффективности процессов и операций и их оптимизации .
Реструктуризация капитала предполагает изменение соотношения задолженности собственного и заемного капитала, особенно актуальное при выборе новых источников финансирования. При этом надо учитывать, что любые изменения в структуре привлеченных средств отражаются одновременно на доходности и степени риска.
Реструктуризация уставного капитала предполагает изменение структуры собственников предприятия (участников, акционеров). Положительный результат возможен в случае привлечения дополнительных инвестиций путем увеличения уставного капитала предприятия. При этом предприятие получает дополнительные финансовые ресурсы, оборотные средства без увеличения своих долгосрочных и краткосрочных пассивов, что существенно улучшает его финансово-экономическое состояние.
Реструктуризация активов рассматривается как изменение структуры активов в балансе холдинговой компании, при этом особое внимание уделяется структуре вложений в дочерние и зависимые общества. Стратегия реструктуризации при этом является основой для принятия инвестиционных решений и решений о дивестициях. Второй уровень реструктуризации активов - изменение структур балансовых отчетов в результате перегруппировки ресурсов между предприятиями холдинга.
Реструктуризация затрат является наиболее болезненным местом большинства корпоративных реформ. В силу предстоящих изменений условий рынка приходится не только пересматривать социальные обязательства холдинга в целом, тарифные сетки, но и перераспределять нагрузку, связанную с инвестициями в научно-технический потенциал и технологическое обновление производств. Неплохим подспорьем в реструктуризации затрат выступает лизинговая политика, политика привлечения предприятий малого бизнеса на аутсорсинг услуг.
Реструктуризация долгов предприятия является одним из важных направлений реструктуризации предприятий, так как всякие структурные изменения на предприятии обуславливают решение проблем задолженностей этого предприятия. В разрезе анализа деятельности реструктуризация задолженности холдинга включает не только классическое восприятие реструктуризации долгов как изменения сроков погашения и условий предоставления займов, кредитов, но и любые формы перераспределения (в т.ч. через трансфертное ценообразование) задолженности среди участников промышленной или/и строительной групп с целью максимального достижения целей управления. Например, в целях предоставления залога в виде промышленных активов для получения кредита имеет смысл снизить задолженность промышленной группы. В целях обеспечения победы в тендере имеет смысл сделать более ликвидным баланс конкретного участника строительного сегмента.
Реструктуризация элементов любого холдинга в соответствии с существующей законодательной терминологией определяется как реорганизация обществ. При этом в рамках стратегии реструктуризации строительного холдинга речь идет как о реорганизации обществ и обособленных подразделений уже входящих в его состав, так и об образовании новых подразделений, отвечающих текущим и стратегическим установкам руководства корпорации. Можно только напомнить, что реструктуризация элементов может быть проведена в форме преобразования (изменения ОПФ и превращение обособленных подразделений в юридические лица), разделения, выделения, слияния и поглощения компаний холдинга. При этом, преобразование компании можно отнести к ее реструктуризации только в том случае, если в процессе смены организационно-правовой формы происходит (без привлечения активов других организаций) перестройка внутренней организационной структуры, системы управления, производства, сбыта и т.п. Возможно также перераспределение имеющихся ресурсов, освобождение от активов, не приносящих доход, их продажа, сдача в аренду.
Под реструктуризацией организационно-управленческих систем обычно предполагают пересмотр организационной структуры управления. Выбор правильной, адекватной конкретным условиям, организационной структуры холдинга производится в соответствии с выбранным вариантом реструктуризации: по отраслям деятельности, по видам объектов, по видам продукции, по видам клиентов. Выбор новой организационной структуры позволяет привести систему управления в соответствии с планируемым в кризисных условиях уровнем производительности. Совокупность используемых организационных структур является еще одной специфической особенностью строительных холдингов. Разумеется, в промышленном и строительном секторе наиболее приемлемы линейно-функциональные структуры, в то время как в инжиниринговом направлении превалируют матричные структуры с выраженной проектной направленностью. Безусловно, в реальных условиях нельзя привести пример идеальных структур, даже в текущих условиях они подпадают под изменения и ничто не исключает временное использование на некоторых единичных производствах программно-целевых структур, а в инжиниринговых подразделениях вполне уместны штабные структуры, особенно для подготовки тендерных предложений, столь востребованных в условиях кризиса.
Есть и другие аспекты финансово-хозяйственной деятельности строительных холдингов, реструктуризация которых могла бы внести существенный вклад в его выживаемость и будущее процветание. Эти участки может однозначно определить менеджмент таких холдингов, а выход на новые рынки - прекрасная перспектива для тех, кто готов рисковать в будущем. В любом случае, стратегия реструктуризации - важнейший аспект управления строительным бизнесом как бизнесом, наиболее подверженным любому риску на рынке инвестиций, не говоря уже о системных кризисах.
Литература:
1. И.А.Поделинская, М.В. Бянкин Стратегическое планирование//Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005
2. Виханский О.С. Стратегическое управление// Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998
3. Schendel D.E., Hatten KJ. Business Policy or Strategic Management: A Broader View for an Emerging Discipline. Academy of Management Proceedings, August 1992
Модель 1: реструктуризация без привлечения стратегического инвестора.
для предприятий без привлечения потенциального инвестора (рис. 4) осуществляется под управлением региональной управляющей компании.
На основе проведенной углубленной диагностики состояния предприятия и инвентаризации имущества:
определяется будущая организационно-правовая форма предприятия;
формируется , включающий в себя в том числе вопросы передачи имущества (оборудования, технологий, интеллектуальной собственности) другим предприятиям ОПК или региональным органам управления (включая объекты социальной сферы);
разрабатывается план внутреннего реформирования предприятия, в обязательном порядке включающий в себя:
формирование продуктовой, маркетинговой (рыночной), научно-производственной, инновационной, инвестиционной, финансовой, управленческой, кадровой стратегий;
моделирование результатов реструктуризации и внутреннего реформирования предприятий;
Предприятия.
Разработка планов реструктуризации и внутреннего реформирования позволит с одной стороны дать предприятию четкую и обоснованную программу действий на перспективу, с другой стороны, установить контроль за всем процессом реструктуризации со стороны федеральных и региональных органов управления, жестко увязать меры по государственной поддержке предприятий с конкретными результатами и итогами деятельности предприятия.
Будет осуществляться региональными управляющими компаниями, осуществляющим следующие функции:
разработку и реализацию соглашений с предприятиями о государственной поддержке программ реструктуризации;
обучение, подготовку и переподготовку кадров предприятий, разрабатывающих и реализующих программы реструктуризации;
размещение региональных заказов на продукцию и предоставление маркетинговых услуг;
организация инновационной инфраструктуры, вовлечение в хозяйственную деятельность предприятий технических и управленческих инноваций;
привлечение консалтинговых компаний;
организацию лизинговых схем и др.
Рис. 4 – Разработка программ реструктуризации предприятий без привлечения стратегического инвестора
Управление разработкой программ реструктуризации
Реализация
Программы реструктуризации
Определение организационно – правовой формы предприятия
Продуктовая стратегия
Маркетинговая (рыночная) стратегия
Научно-производственная стратегия
Стратегия управления и организационного развития
Инвестиционная стратегия
План реструктуризации имущественного комплекса
Инновационная стратегия
Кадровая стратегия
Финансовая стратегия
Определение бюджетного и социально-экономического эффекта реструктуризации
Контроль за разработкой программ
Разработка соглашений о гос. поддержке программ реструктуризации
предприятий
организация инновационной инфраструктуры
Консалтинговые услуги
Организация лизинговых схем
Технология внутреннего реформирования предприятий
Модель 2: реструктуризация с привлечением стратегического инвестора.
Разработка программ реструктуризации для предприятий с привлечением потенциального инвестора (рис. 5) дополнена рядом моментов по включению в этот процесс инвестиционной составляющей. Отобранный по установленным критериям и условиям инвестор обязуется разработать и реализовать аналогичную по содержанию программу реструктуризации. Таким образом, появляется возможность контролировать его деятельность по выполнению принятых на себя обязательств, максимально учесть интересы федеральных и региональных органов управления, обеспечить необходимый уровень взаимодействия с новым собственником предприятия.
Модель 3: перепрофилирование предприятия (организация технопарков и инновационной инфраструктуры).
Перепрофилирование предприятия (рис. 6) – изменение технологии производственного процесса для выпуска новой продукции (выполнения работ, предоставления услуг) или модернизация производства продукции, которая раньше производилась на этом предприятии.
Технопарк – организационное объединение ряда научно-исследовательских, производственных, коммерческих и иных организаций на базе имеющегося предприятия с развитой инфраструктурой и высоким инновационным потенциалом с целью сконцентрировать перспективные субъекты малого и среднего инновационного бизнеса для координации их деятельности и оказания необходимой поддержки на всех стадиях инновационного цикла, содействия коммерциализации разработанных технологий, продуктов и услуг. Целью деятельности технопарка является оказание материально-технического, информационного и социально-культурного обеспечения размещаемых на его территории инновационных предприятий (фирм) и проведение коммерческой оценки разрабатываемых этими предприятиями инвестиционных проектов.
Технопарки призваны к решению следующих задач:
улучшение инвестиционного климата, повышение деловой активности, расширение экспортных возможностей в секторе малого и среднего инновационного предпринимательства;
обеспечение лучших организационно-финансовых условий для реализации научно-технических проектов, в том числе, относящихся к категории рискового бизнеса, и ускорения сроков коммерциализации их результатов;
создание дополнительных рабочих мест для научных сотрудников и инженерно-технических специалистов высокой квалификации, снижение оттока кадров из наукоемких отраслей;
создание условий для актуализации знаний и реализации творческих идей и проектов молодых кадров (студентов, аспирантов, выпускников научно-технических вузов), предотвращение старения отечественной науки и “утечки умов” за границу;
привлечение инновационных компаний и творческих коллективов; организация совместных инновационных предприятий с целью создания мощной зоны регионального экономического роста;
создание нового механизма реализации региональной политики, направленной на структурную перестройку промышленности с преобладанием предприятий с высокой добавленной стоимостью;
рост поступлений в бюджет за счет создания новых компаний - налогоплательщиков.
Бизнес-инкубатор – организация, которая предоставляет начинающим малым предприятиям на льготных условиях помещения, средства связи, оргтехнику, необходимое оборудование. Кроме того, бизнес-инкубатор оказывает предприятиям целый спектр услуг - секретарских, бухгалтерских, юридических, помогает получению финансовых средств на развитие дела и выходу на местный рынок.
По определению Национального содружества бизнес-инкубаторов, бизнес-инкубатор – это организация, которая создаёт наиболее благоприятные условия для стартового развития малых предприятий путём предоставления комплекса услуг и ресурсов, включающего: обеспечение предприятий площадью на льготных условиях, средства связи, оргтехнику, необходимое оборудование, проводит обучение персонала, консалтинг и т.д. Комплекс услуг - секретарских, бухгалтерских, юридических, образовательных, консалтинговых – это одно из самых главных условий, потому что именно комплексность имеет значение для стартового развития малых предприятий.
Рис. 5 – Разработка программ реструктуризации предприятий с привлечением стратегического инвестора
Разработка программ реструктуризации предприятия
Управление разработкой программ реструктуризации
План внутреннего реформирования предприятия
Определение бюджетного и социально-экономического эффекта реструктуризации
Моделирование результатов реструктуризации предприятий
Контроль за разработкой программ
Взаимодействие с инвестором в финансово-кредитной, налоговой и организационно-правовой сферах
Обучение и переподготовка кадров
предприятий
Организация инновационной инфраструктуры
Консалтинговые услуги
Организация лизинговых схем
Подготовка и заключение соглашения с инвестором о разработке программы реструктуризации
Утверждение программы реструктуризации предприятия
Заключение соглашения с инвестором о реализации программы реструктуризации
Оформление имущественных прав инвестора
Определение имущественных отношений государства и инвестора
План реструктуризации имущественного комплекса
Региональные заказы и маркетинговые услуги
Подготовка и проведение инвестиционных конкурсов
Разработка критериев и условий отбора потенциальных инвесторов
Рис. 6 – Перепрофилирование предприятий, выводимых из состава ОПК
Выделение эффективных бизнесов
Инвентаризация и подготовка для использования производственной инфраструктуры, инвентаризация интеллектуальной собственности, инновационных разработок.
Реализация излишних и неиспользуемых производственных мощностей
Образование новых производственных (дочерних) предприятий
Региональные инновационные предприятия и центры
Венчурные компании и фонды, кредитные организации, лизинговые и консалтинговые компании
Региональные предприятия среднего и малого бизнеса
Региональные органы управления
Выпуск новых конкурентоспособных видов продукции
Рост объемов производства и налоговых платежей
т
Рост численности работающих, заработной платы
Инновации в сфере гражданской продукции
Инновации, НИОКР
Производство продукции, аренда оборудования, использование трудовых ресурсов
Финансирование выпуска продукции, НИОКР, инвестирование в развитие бизнесов
Льготное налогообложение, льготные тарифы, административная поддержка
Модель 4: продажа имущества предприятия.
Предприятие либо продается как единый имущественный комплекс (при этом возможно его перепрофилирование), либо – если сохранение единства предприятия невозможно – его имущество продается по частям. Продажа имущества осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации.
4. Нормативно-правовое обеспечение реструктуризации предприятий, выводимых из состава ОПК
Предприятия ОПК функционируют в правовом поле, очерченном федеральными законами: «О федеральном бюджете», «О поставках продукции для федеральных государственных нужд», «О государственном оборонном заказе», «О финансировании особо радиационно-опасных и ядерно-опасных производств и объектов», «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях», «Об акционерных обществах», «О приватизации государственного и муниципального имущества», «О несостоятельности (банкротстве)», а также постановлениями, положениями и указами «О продаже государственных предприятий-должников», «О порядке экономического стимулирования мобилизационной подготовки экономики», «О комиссии по реализации федеральной целевой программы «Реформирование и развитие оборонно-промышленного комплекса (2002 - 2006 годы)», «Прогнозный план (программа) приватизации федерального имущества на 2004 год и основные направления приватизации федерального имущества до 2006 года», «О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти» и др.
Списки организаций ОПК и организаций, выводимых из состава ОПК, определяются следующими документами:
Перечень стратегических предприятий и организаций, утверждённый распоряжением Правительства Российской Федерации от 09.01.2004 №22-р ;
Постановление Правительства Российской Федерации от 20.02.2004 №96 «О сводном реестре организаций оборонно-промышленного комплекса» .
Исходя из анализа вышеупомянутых документов, количество не вошедших в реестр ОПК предприятий и организаций составляет 701 , из которых 676 приходится на Федеральное космическое агентство и Федеральное агентство по промышленности и 25 находятся в ведении Министерства промышленности и энергетики Российской Федерации.
Проект Программы «Реструктуризация предприятий, выводимых из состава оборонно-промышленного комплекса» разрабатывается в соответствии с пунктом 5 «Порядка разработки и реализации федеральных целевых программ и межгосударственных целевых программ, в осуществлении которых участвует Российская Федерация», утвержденного постановлением Правительства Российской Федерации от 26.06.95 №594 «О реализации Федерального закона «О поставках продукции для федеральных государственных нужд» . Структура проекта Программы должна соответствовать требованиям, установленным в пункте 10 вышеупомянутого нормативного документа.
Особенностями правового регулирования предприятий ОПК являются:
жесткая регламентация деятельности в сфере определения ассортимента выпускаемой продукции, заключения внешнеэкономических контрактов по поставкам военной продукции, выполнения мобилизационных заданий и содержания мобилизационных мощностей, соблюдения порядка передачи объектов социальной инфраструктуры;
неурегулированность отношений в части прав на интеллектуальную собственность, созданную за счет средств государственного бюджета ;
отсутствие законодательной базы по порядку вывода предприятий из состава ОПК, в том числе по передаче имущества .
Следуя провозглашённой политике, Правительство Российской Федерации, в соответствии с Федеральным законом от 21.12.2001 №178-ФЗ «О приватизации государственного и муниципального имущества» , утвердило Прогнозный план приватизации федерального имущества на 2004 год и основные направления приватизации федерального имущества до 2006 года (Распоряжение Правительства Российской Федерации от 15.08.2003 №1165-р) . В эти списки попали и некоторые предприятия, выводимые из состава ОПК.
Для реализации Программы необходимо выпустить постановление Правительства Российской Федерации, определяющее особый порядок приватизации организаций, выводимых из состава оборонно-промышленного комплекса .
Для обеспечения процесса реструктуризации также требуется нормативно-правовое обеспечение, регулирующее:
Министерства промышленности и торговли российской федерации» (12)
Документ... программы 14 Машиностроение 14 Оборонно -промышленный комплекс 16 Автомобильная промышленность ... управления, выводимые из аппарата МО... предприятия . Монополистический характер рынка вооружений и военной техники. Кохно П.А. Оборонно -промышленный комплекс ...
Комплекс по маркетингу
Список учебников... из крупнейших инвесторов автомобильной промышленности России, был одним из ... реструктуризации сырьевых потоков и реконструкции производства. Предприятие ... предприятиях холдинга нет единой программы подготовки и повышения квалификации кадрового состава ...
Стратегии бизнеса аналитический справочник
Интернет справочникПотенциал оборонно -промышленного комплекса Это... из числа 2,9 млн. зарегистрированных на конец 1997 г. в налоговой инспекции предприятий составила : в промышленности ... предприятия . Подробный перечень видов и вариантов стратегии реструктуризации предприятия ...
Проект долгосрочного прогноза научно-технологического развития Российской Федерации (до 2025 года) был представлен его разработчиками на заседание координационной группы и в настоящее время дорабатывается в соответствии с высказанными замечаниями
Заседание... выводимые из состава авиапарков... состава на предприятиях высокотехнологической промышленности , в том числе предприятий оборонно -промышленного комплекса ... предприятия одни из первых в промышленности России приступили к реализации программ реструктуризации ...
отношения собственности в сфере интеллектуальной собственности, созданной за счет средств государственного финансирования – Федеральный закон (разработка закона выходит за рамки данной Программы, но такой законопроект представлен в Государственную Думу и Генеральный подрядчик по реализации Программы по поручению Правительства Российской Федерации мог бы участвовать в экспертизе и доработке данного законопроекта) – в качестве первого шага предлагается внести изменения и дополнения в Постановление Правительства Российской Федерации от 14.01.2002 №7 «О порядке инвентаризации и стоимостной оценке прав на результаты научно-технической деятельности» и утвержденное данным Постановлением Положение об инвентаризации прав на результаты научно-технической деятельности - проект изменений и дополнений, касающихся инвентаризации прав интеллектуальной собственности и иных нематериальных активов предприятий, выводимых из состава оборонно-промышленного комплекса, а также определения правового статуса находящейся на этих предприятиях проектной и конструкторской документации, не учтенной на их балансах;
особенности приватизации государственного имущества предприятий, выводимых из состава оборонно-промышленного комплекса - изменения и дополнения в Федеральный закон «О приватизации государственного и муниципального имущества» ; в качестве первого шага предлагается внести изменения и дополнения в Постановление Правительства Российской Федерации от 09.07.2002 №512 «Об утверждении правил разработки прогнозного плана (программы) приватизации федерального имущества» , касающиеся учета особенностей приватизации государственного имущества предприятий, выводимых из состава оборонно-промышленного комплекса, и порядка реализации полномочий Правительства Российской Федерации по решению вопросов о способах, сроках и ограничениях приватизации данного имущества в соответствии с частью 1 статьи 6 Федерального закона «О приватизации государственного и муниципального имущества» .
порядок организации выполнения Программы (создание комиссии, разграничение функций, полномочий и ответственности в системе управления реализацией Программы) – Постановление Правительства Российской Федерации;
порядок государственного финансирования Программы - изменения и дополнения в Постановление Правительства Российской Федерации от 02.02.98 №143 «О порядке финансирования инвестиционных программ конверсии оборонной промышленности за счет средств федерального бюджета и условиях их конкурсного отбора» , касающиеся использования данного механизма для финансирования проектов реструктуризации предприятий, выводимых из состава оборонно-промышленного комплекса;
порядок мониторинга хода выполнения Программы – Постановление Правительства Российской Федерации;
порядок оценки эффективности выполнения Программы – Методические указания, утвержденные Постановлением Правительства Российской Федерации или распоряжением федерального органа исполнительной власти – Государственного заказчика Программы.
реструктуризацию задолженности предприятий ... состава и технических средств железнодорожного транспорта (за исключением предприятий , выводимых из ... базе предприятий промышленного ...
В последние годы в научных кругах различным аспектам конкурентоспособности посвящены многие разработки, при этом основной акцент делается на внедрение в практику новых методов деятельности предприятий в сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение прогрессивных, как правило, западных технологий. Проблемам же реформирования, реструктуризации и реорганизации как комплексов предприятий, так и основных видов их производственной деятельности исследователями уделяется значительно меньше внимания. Причем вопросы конкурентоспособности товаропроизводителей и реструктуризации производств рассматриваются не комплексно, а локально, в отрыве друг от друга, что неправомерно и ведет к негативным хозяйственным последствиям.
Современный этап развития рыночных реформ в России все более обостряет производственные, экономические, организационные и финансовые отношения между предприятиями как смежных, так и родственных видов деятельности. Стратегия подъема отечественных производств становится главным направлением хозяйственной деятельности промышленных предприятий практически всех отраслей народного хозяйства нашей страны.
Усиление конкуренции в эффективном производстве и реализации продукции между отечественными производителями, а также с зарубежными поставщиками импортируемых в Россию товаров требует от национальных компаний и фирм мобилизации усилий для удержания позиций на отечественном рынке.
Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.
Имущественные, ресурсные и другие преобразования редко бывают связаны с разрешением только внутрипроизводственных проблем. Как правило, реструктуризация адаптирует процессы хозяйствования предприятия к изменениям во внешней среде и в корпоративных отношениях с партнерами. Возможности проведения ее непосредственно влияют на воплощение выработанной конкурентной стратегии предприятия, и, наоборот, требования повышения конкурентоспособности производства и выпускаемых товаров формируют содержание, этапы и сроки проведения необходимых мероприятий. Такое единение целей и методов достижения конкурентоспособности позволяет создать действенный механизм реструктурирования для первичной перестройки хозяйства и дальнейшего его поддержания в оперативном режиме.
При анализе общей проблемы повышения конкурентоспособности на базе проведения реструктуризационных мероприятий авторы предлагают двухэтапную схему подготовки и реализации мер по реформированию предприятий. На первом этапе формируются ключевые положения конкурентной стратегии производства и сбыта, охватывающие цели, подцели и задачи, а также базовые и оперативные показатели. На втором - разрабатываются процедуры реструктуризации. В состав подготавливаемых мер целесообразно включить: анализ хозяйственной деятельности предприятия с оценкой состояния внешней и внутренней среды, который заканчивается комплексной оценкой бизнеса и разработкой требований по реформированию; разработку общей концепции реструктуризации, ее направления и формы; мероприятия по проведению реструктуризации; оценку результатов и внесение корректив.
В результате на предприятии формируется единая система проведения преобразований для достижения конкурентоспособности, как самого производства, так и выпускаемой продукции.
Реструктуризация, направленная на повышение эффективности функционирования и обеспечения конкурентоспособности предприятия, также может быть проведена на базе выделения отдельных подразделений, при том что функциями внутри одного из них могут быть снабжение, разработка продукта, технологических процессов, непосредственно производство продукции, маркетинг и сбыт. Процесс выделения подразделения или части предприятия в отдельные компании включает в себя определение подлежащих отделению активов, обязательств и персонала, а также их фактического отчуждения. Акционеры в результате получают акции образованной компании пропорционально их инвестициям в бизнес.
Самостоятельное (производственно-коммерческое) подразделение объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки конкурентного производства и эффективной реализации продукции и услуг, что позволяет руководителям быстро реагировать на потребности покупателей и на изменение ситуации во внешней рыночной среде. Оно отвечает за результаты своей деятельности, при этом эффективность его и достигнутые результаты четко отражаются в производственной и финансовой отчетностях предприятия.
Подобное выделение производственных единиц по выпуску основных видов товаров осуществляется в результате анализа конкурентоспособности продукции, что позволяет учесть требования рынка для повышения конкурентоспособности продукции, а также инвестиционной привлекательности этого производства для российских и иностранных инвесторов. Такой подход позволяет концентрировать высвобождаемые денежные средства и далее, исходя из общей стратегии, вкладывать их в развитие производства и его диверсификацию, т.е. пускать на создание производства новой продукции. В результате происходит не простое автоматическое перераспределение финансовых средств от приносящих прибыль подразделений к аутсайдерам, а нужное развитие обеспечивается корпоративным руководством, исходя из интересов работы и развития предприятия или компании в целом.
Для сохранения конкурентоспособности предприятия в целом его организационная структура управления должна быть такой, чтобы работа основного и выделяемого производства была сфокусирована на всей конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Система управления и оргструктура должны соответствовать стратегии реструктуризации. Изменение стратегии требует изменения организационной структуры управления, поэтому между ними должно быть обеспечено динамическое равновесие. Следует различать подразделения, вырабатывающие стратегию, и подразделения, ее реализующие. Первые, как правило, играют более важную роль.
Для обеспечения непрерывности управления и недопущения снижения эффективности компании в переходный период роль исполнительного органа стала выполнять управляющая компания, выделенная (распределенная) в недрах аппарата управления каждого завода. В дальнейшем должно произойти формирование полноценной организационной структуры компании и становление корпоративного центра с подразделениями совместного пользования. Компанией должна быть сформирована такая модель системы управления, которая в состоянии действовать и развиваться в соответствии с поставленными корпоративными целями и задачами, при постоянном диалоге с окружающей средой. Такая система управления базируется на высоком уровне самоорганизации.
Одним из вариантов, наиболее подходящих для условий компании, является холдинг. Это обычно группа предприятий или дочерних фирм, действующая в рамках материнской компании, которая держит акции этих предприятий.
В США достаточно 10-15% акций, чтобы эффективно контролировать деятельность дочерних предприятий, в странах западной Европы - около 20-40%. В России это соотношение может быть различным в зависимости от особенностей производства. Пока же в условиях большой правовой и хозяйственной нестабильности материнские компании стараются иметь не менее 51% акций дочерних предприятий.
Образование холдинга позволяет перемещать капитал из менее перспективных сфер в более прогрессивные; осуществлять концентрированные совместные капиталовложения при наличии крупных ликвидных средств; выравнивать сезонные и коммерческие колебания и риски; делегировать (дифференцированно) отдельными дочерними фирмами некоторых своих корпоративных функций материнской компании.
Как показывает практика, в рамках конкурентной стратегии обычно реализуются следующие функции финансового управления:
- - предоставление предприятию определенных кредитных ресурсов для пополнения оборотных средств;
- - сосредоточение снабжения предприятия сырьем и материалами, а также сбыта готовой продукции в одном из подразделений холдинга;
- - вывод финансовых потоков из-под контроля предприятия и осуществление его внешнего финансирования в рамках бюджетов, формируемых соответствующими службами холдинга, функционирующими в форме финансово-расчетного центра;
- - после получения оперативного контроля над предприятием обеспечивается принятие решений о дополнительной эмиссии акций (в рамках объявленного капитала), приобретя которые финансовая корпорация становится основным акционером с правом решающего голоса, а консолидированный ранее контрольный пакет снижает свой вес по 5-7% общего количества акций.
В результате каждое предприятие частично утрачивает финансовую и производственную самостоятельность и превращается в промышленную, структуру, руководство которой осуществляется из единого центра.
При проведении реструктуризации представлялось, что, объединив свои производственные и финансовые ресурсы, однородные предприятия смогут совместными усилиями преодолеть кризисные тенденции, наметившиеся в их развитии за последнее время. Действительно, централизация снабжения позволяет оптимизировать затраты на приобретение исходного сырья и материалов. Это при снижении себестоимости способствует усилению позиций группы производителей на рынке. Единые службы маркетинга и сбыта позволяют улучшить координацию ценовой политики и географию продаж, что положительно сказывается на повышении конкурентоспособности готовой продукции. Однако реализация концепции объединения шинных и других заводов в их сегодняшнем состоянии может и не дать ожидаемого максимального эффекта. Неудовлетворительное состояние финансов, предприятий, вступающих в объединение, усложняет перспективу их совместной деятельности. Признание неплатежеспособности любого из членов группы автоматически приведет к разрыву установившихся связей, что отрицательно повлияет на экономическое состояние каждого член объединения.
Предлагаемый методический подход к проведению реструктуризационных мероприятий, исходя из разработки конкурентной стратегии, уже находит все больше понимания и применение в управленческой практике современного менеджмента. Поэтому его дальнейшее теоретическое развитие и внедрение должно сыграть свою позитивную роль в усилении конкурентных позиций предприятий как на отечественном, так и на зарубежных рынках.